构建一体化的战略执行体系

1、构建一体化的战略执行体系有效的战略执行体系方法论以战略为中心，以强有力的领导力为基础，将战略、 业务运营和人力资源管理等三层面工作融为一体、闭环管理，实现组织、流程、员 工以及股东与企业战略之间的整合、协同（而不是相互孤立或脱节），最终确保企 业实现可持续增长的战略绩效目标。“不涉及战略，无以图将来；不重视执行，无从致现在”。企业战略是企业为获取 竞争优势而精心绘制的宏伟蓝图，也是企业创造价值的关键路径。战略执行体系的 目标是帮助管理层明晰发展方向、优化配置资源、指导和协调利益相关者行动、监 督进度和结果以及适时地调整战略方向，最终实现企业快速、持久、均衡发展的战 略目标。一、问题提出：战略为

2、什么会失败在现实中，绝大多数公司无法成功地执行其战略。也就是说，尽管大公司一般都制 定了详细的战略规划，但真正能够实现其战略目标的却屈指可数。究其原因，研究 表明，大多数公司的战略与执行存在脱节；进一步，成功执行战略要比制定战略难 得多。财富杂志的一篇文章指出，“大约70%的战略失败不是战略不好，而是执 行不到位”。另外，据权威机构调查，95%以上国内大中型企业还未起建立起战略 规划、经营计划、财务预算等管理程序，因此又何谈战略的有效执行呢？具体说来，典型的战略失败的主要原因有：战略协调方面，既缺乏简洁、形象、完 整的工具（比如战略图、平衡计分卡）向员工阐明战略，又不能提供足够的信息技 术、时

3、间、人员等资源保障，以致“平均一家公司中有95%的员工不清楚或不了解 本公司的战略”（平衡计分卡协会调查结果）；流程方面，缺乏有效的战略执行体 系，使决策、运营和支持三级部门无法协同，长期目标无法落实到短期目标，组织 目标无法分解为部门和个人目标，这样使战略成为“空中楼阁”，不能确保公司在 一个持续改进的氛围中进行战略评估和调整；组织和人员方面，既缺乏类似战略管 理办公室的职能部门的推进和协调，又在人力资源管理的绩效、激励和培训体系中 缺乏与战略相衔接；领导力方面，高层领导的推动力量远远不够。二、方向：构建战略执行体系框架要突破战略失败的现实困境，第一要务是要建立战略执行体系，以将战略与运营紧

4、 密结合，将战略、目标、计划、预算、管理报告、管理会议等管理要素融为一体， 最终为战略制定与执行提供有效的制度保障和坚实的运行平台，以确保实现企业战 略目标。在研究卓越企业管理最佳实践的基础上，笔者提出战略业务人力资源一体化TM 战略执行体系框架，如图1。结合上图，战略执行体系的基本运作思路是，在未来市场和行业环境下，以绩效管 理为中心，首先制定3-5年企业战略规划，以明确企业的发展方向；进而将战略转 变为第一年的经营计划，以确定战略实施所需的资源和优先行动；然后，编制财务 预算，以为实施经营计划提供资源保障；同时在上述目标和计划的制定、执行和评 估过程中，利用工作日清控制法充分配合和支持，以

5、切实保证目标、策略、计划和 预算分解到位、执行到位。通俗地说，战略执行体系使我们能够做到事前“未雨绸 缪、胜算在先”、事中“步调一致、灵活应变”、事后“总结得失、持续改进”。三、实施：战略执行体系的有效运作战略执行体系的有效性主要体现在两个方面：一是制定成功的战略，二是靠科学严 谨的战略执行体系程序实施战略。1.战略制定迈克尔?波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔?特 里西（MichelTreacey）和弗雷德?威瑟姆FredWiersema）提出三种基本战略：运营卓 越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德? 海克斯（ArnoldoH

6、ax）和迪安?怀尔德（DeanWide）提出了第四种通用战略 系统 平台（Lock-in）。因此，我们共有四种通用战略：l整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。其特征是： 最低成本；明确标准的产品/服务；关注流程改进和降低成本；严格的衡量指标和 职责。代表性公司是：西南航空、丰田汽车、Dell计算机、麦当劳和沃尔玛等公 司。l产品领先：为客户提供具有延展性、技术/性能最佳的产品和服务。其特征是：不 断推出新产品；追求新科技；领先市场；划时代的创新；高风险/高回报。代表性 公司是：索尼（Sony）、奔弛和英特尔公司。l客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合

7、相关知识帮助客 户解决问题。其特征是：超高标准的服务；客户化的解决方案/出色的服务；对客 户的极端负责与承诺；热忱回应和极强的适应性。代表性公司是：IBM、高盛 （GoldmanSachs）、美孚（Mobil）等公司。l系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的标准。其特征是：最终用户的高 转换成本、核心产品拥有合法保护、复杂结构和持续升级的秘密；视大量的辅助厂 商为客户、强有力的创新流程；复杂而又易用的信息平台；强调收入增长而不是生 产率。代表性公司是：微软、思科（Cisco）、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公 司。上述四种典型战略是企业的备选战略集合。至于选择何种战略模式，需要经过多

8、轮 的战略研讨，在充分考虑内外部因素的基础上确定。在系统管理思想的指导下，理 想的战略描述必须系统、全面地描述组织如何选择和创造价值，真实、动态地反映 战略要素及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面）， 又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如 何实施战略以创造和传递价值（内部流程层面）以及明确实施战略和流程所需的能 力：无形资产（学习与成长层面）。罗伯特卡普兰和大卫诺顿就给我们提供了 满足上述条件的战略描述工具一一战略图，如图3。2.战略执行科学严谨的战略执行体系程序是描述和指导企业制定、实施、评估和调整战略的管 理流程，是其战略执行

9、体系的关键组成部分。除管理流程外，战略执行体系的主要 运作机制还包括组织职能划分（各级部门的协同与分工）、年度运营时间表（管理 年历）。下面，笔者以某着名企业的战略执行体系程序（图3战略执行体系框架图）为例， 从计划、执行、评估等三个阶段，分别介绍各阶段的工作项目。计划阶段：战略的制定、分解和落实工作。本阶段工作主要从三个层面展开。战略 规划工作从7月份开始，通过内外部战略分析确定公司和部门层面的战略主题，建 立相应的战略图，并将其量化和方案化（制定战略行动方案），然后经过上下反复 论证、质询，形成纵向分解和横向协同，最后予以确认、发布。经营计划和财务预 算工作从10月份开始并延续到年底，主要

10、内容是财务部和最高管理层对各种战略行 动方案和经营项目计划进行评估、筛选和分配资金。绩效管理工作从11月份开始， 主要是人力资源部组织签订平衡计分卡业绩合同，并将其与个人薪酬、培训计划、 职业发展等挂钩，同时人力资源部要为业务工作提供高素质、高绩效的人员保障。 这样，通过以上工作，该公司“请战略下高阁”，真正实现战略落地，并将公司员 工和外部合作伙伴的力量集聚在一张网络上形成合力，以实现其雄心勃勃的战略目 标。执行阶段：战略的沟通、执行、监控、指导和反馈等工作。以时间为单位，每季度 要召开战略回顾会议，以实现对战略的动态跟踪和管理；每月要召开经营分析会议，追踪战略行动方案，实施流程持续改进项目，分享最佳实践项目，等等；每日要进 行工作日清，形成“日事日毕、日清日高”机制。评估阶段：战略、运营和人员的绩效评估、绩效改进以及激励机制的实施。对照目 标和计划，利用信息化的平衡计分卡报告系统等绩效管理工具，管理层能够及时、 持续地发现战略、经营及其绩效项目的偏差，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措 施。总之，实践已经反复证明，企业要从优秀走向卓越，并永葆基业常青，就必然赢在 战略；而企业战略执行体系是战略成功的可靠法宝。有效的战略执行体系方法论以 战略为