毕业论文-激励机制分析

1、摘要在经济的快速开展中，鼓励对于企业中起到越来越重要的作用。企业 中层管理人员处于组织结构中的中层位置，是上级领导与基层员工之间 的桥梁，具有重要意义，他们将影响着企业是否能够健康开展，他们有 独特的个性和不同内容的需求，这对个体的不同性，对其实行有效鼓励， 激发工作热情，对企业的未来开展具有重要作用。因此，完善中层管理 者的鼓励研究既具有理论价值又具有实用价值。本文综合大量文献的根底上，讨论了中层管理者的个性特点、需求特 征，并结合在鞍辽选矿厂的调研情况，分析了中层管理者鼓励的现实困 境和鼓励效果不佳的原因，并提出几点关于改良中层管理者鼓励机制的 有效建议。关键字：中层管理者；鼓励机制；鼓励

2、设计ABSTRACTWith the continuous development of society, motivation plays a more and more important role in the enterprise. The middle-level managers in the enterprise organizational structure in the middle position, with the bridge in the middle of decision-making layer and execution layer, is the imp

3、ortant central system of enterprise, management will determine whether the enterprise sustainable development, they have unique personalities and different contents of demand, to effectively motivate middle managers, mobilize their enthusiasm, is very important for the survival and development of en

4、terprises. Therefore, research on the incentive to improve middle managers has not only theoretical value practical value.Based on comprehensive literature, discusses the character, middle managers demand characteristics, combined with the investigation of the concentrator of Liaoning saddle, analyz

5、ed the reason of predicament of middle managers incentive and poor incentive effect, and puts forward some improvement on the incentive mechanism of middle-level managers effective suggestions.Key words: Middle managers ;Incentive mechanism; Incentive design目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark10 o

6、Current Document 第一章理论概述11 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 1.2员工的界定及其特征分析.21.3国内外对中层管理人员关于鼓励机制的研究现状5 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document 第二章鞍辽选矿厂中层管理人员的鼓励现状8 HYPERLINK l bookmark57 o Current Document 2.1鞍辽选矿厂简介 8 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 2.2鞍辽选矿厂内中层管理人员的构成及其需求分析 8 HY

7、PERLINK l bookmark69 o Current Document 2.3鞍辽选矿厂的鼓励现状11 HYPERLINK l bookmark72 o Current Document 第三章中层管理者鼓励机制存在的问题及原因13 HYPERLINK l bookmark75 o Current Document 3.1问卷调查并结果分析1317 HYPERLINK l bookmark96 o Current Document 第四章鞍辽选矿厂中层管理者鼓励机制设计20 HYPERLINK l bookmark99 o Current Document 鼓励机制设计原那么20 HY

8、PERLINK l bookmark120 o Current Document 4.2鼓励机制设计总体思路21 HYPERLINK l bookmark123 o Current Document 4.3物质鼓励21 HYPERLINK l bookmark134 o Current Document 4.4精神鼓励24 HYPERLINK l bookmark156 o Current Document 总结29 HYPERLINK l bookmark159 o Current Document 参考文献30 HYPERLINK l bookmark192 o Current Docum

9、ent 致谢32 HYPERLINK l bookmark195 o Current Document 附录33第一章理论概述1.1鼓励机制的概念及其构成要素鼓励机制的概念鼓励机制，顾名思义，就是通过满足人们的需求、鼓励人们的行为， 激发员工积极性和创造性的手段，使人们能够尽自己最大的努力完成组 织所交代的各项任务，从而实现组织的最终目标。换言之，鼓励机制enthusiasm mechanism是指管理者依据法律 法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面 进行激发和鼓励以使其行为继续开展的机制。随着市场经济的不断开 展，人成为企业最重要的核心资产，员工才能的发挥程度决定着

10、企业的 未来开展，而鼓励那么是员工努力工作的动力源泉，越来越多的企业开 始重视鼓励。久而久之，鼓励不仅成为人力资源管理的核心，也成为管 理功能的精髓。在市场经济的新形势下，人才流动频繁、管理人员缺乏、 人员素质不高、结构不合理等现在日益突出，可见加强重视鼓励，已经 时不我待，一个完善的鼓励机制不仅可以调发动工的积极性和创造性， 激发人们的正确动机，从而提高企业的绩效，为企业带来更大的利润。 而且也可以挖掘出员工的潜力，充分发挥人的智力效应，提高人力资源 的质量。最终实现企业与个人双赢。鼓励机制的构成要素企业根据一个时期一个阶段每天或每月的工作任务完成情况， 会对员工表现进行考核和评比，特别是对

11、表现好、业绩突发的员工采用 主要的物质鼓励、精神鼓励、荣誉鼓励或工作鼓励等方式来激发员工工 作的积极性。物质鼓励：包括奖品、奖金、带薪休假、旅游其中组织优秀员工 带薪出国游是物质鼓励最有效的方式之一等等。这些鼓励方式如运 用得当，会大大激发员工的工作积极性和创造性。精神鼓励：主要包括领导鼓励、典范鼓励、家属鼓励、表扬鼓励 等，这在企业中都发挥了巨大的鼓励作用。荣誉鼓励：主要包括命名鼓励，表彰鼓励，职务晋升鼓励等。如果 企业员工在工作中取得优异成绩，企业要对其进行表扬和鼓励，并在企 业内树立典型，公开表彰，肯定他们的工作成果，使其受到同事的认同; 向他们授予荣誉称号，如“销售标兵和“技术小能手等

12、等，优秀的 还可以给予职务晋升，从而来鼓励他们为企业作出更大的奉献。工作鼓励：主要包括重担鼓励、创新鼓励、舞台鼓励等，在工作安 排上，企业通过调整，为员工分配一些具有一定挑战性的工作，使员工 有时机展现自己的能力与才华，增强自身的工作成就感。以展示自我， 表达价值。员工的界定及其特征分析中层管理人员的概念关于中层管理者的定义，目前学术界还尚无统一的标准。但我们应 该知道，中层管理者是企业人才的骨干，是中坚力量。企业的中层管理 者处于企业组织结构的中间位置，在整个企业中具有承上启下的重要作 用，是上级领导与基层员工之间的纽带。中层管理者是企业上传下达的 执行者，是贯彻执行制度的监督者和组织人员，

13、企业领导科学决策的参 谋和助手，他们对企业的生存意义重大。根据调查显示，在实际工作中，困扰中层管理者的问题有很多，比 方：多重角色、职责不清、身心疲惫、沟通障碍等等，已经影响了许多 中层管理人员能力水平的正常发挥。中层管理者的身份非常复杂，他们不仅要与其他部门相互配合，执 行上级领导的命令，而且也要为下属面前做好带头作用，成为他们的典 范。企业决策之间，他们不仅是信息提供者和决定的执行，也是企业文 化的建设者，这是对于中层管理者来说是最根本的定位。企业文化成为趋势以及传统的常规力量，需要依靠中层管理者的共 同努力。作为缔造和传播企业文化的中层管理者，影响着企业文化的商 业习惯和生存形式。其他相

14、关工作的落实，中层管理者同样要求发挥着 重要作用。中层管理人员的特征分析大家都应该知道，中层管理者对企业的开展有着至关重要的作用， 是企业运作的重要环节，那么他们应该具备哪些素质能力才能够满足企 业的经营需要呢？根据调查研究分析，了解中层管理人员的工作内容、性质是首要的， 然后根据其工作特点和工作职能进行分析，最后来确定其能力与素质要 求。据了解企业大局部中层管理者主要有两个重要职责：职责之一：团队组织管理。根据企业上级领导所指定的工作目标， 设计工作方案，带着好本部门员工执行和完成其所下达的任务。职责之二：实行监督管理。确保所管辖范围之内的业务工作能够有 效进行，出现问题及时解决。同时，由于

15、企业各部门之间的相互配合和依赖，中层管理者想要到 达最终目标，在管理好本部门员工的同时，还要注重与其他部门的沟通 与协调。那么就要求中层管理人员具备大局意识、协作意识和沟通能力。与此同时，作为企业的中层管理者，在企业中是实现各项工作目标 的流砥柱，他们也同时扮演着既是领导，又是员工的“双重角色。针 对目前我国骨干力量员工整体素质普遍不高，能力参差不齐等问题，企 业对中层管理者的要求较高。对此，企业中层管理者的素质应具备业务开展、团队管理、自我管 理和根底素质要素。一是业务开展素质：包含统领导、执行、跟踪与监督、解决问题、 制度优化等素质能力要素10。1、领导：在团队扮演“将军的角色，以统筹全局

16、、以身作那么、 公正正派的形象赢得团队员工的尊敬和拥护、使成员心甘情愿的完成工 作任务。同时为了赢得员工的信任，中层管理者面对问题时，还应具备 果断的决策能力以及与员工沟通时的亲和力。2、执行：当高层领导下达任务时，能够利用创新性的手段，高效率 的完成任务，重视可操作性，标准管理行为，保证目标的实现。3、跟踪与监督：根据实际情况，对下属进行跟踪式的监督。并针对 得到的反应内容，为员工及时做出帮助与指导，促进员工能力的提高， 从而提高工作效率。4、解决问题：当问题、危机出现时，能够及时的、有针对性的抓住 重点，提出具有可行性的解决方案。5、制度优化：具备完善制度、优化体系的能力。能够及时发觉管理

17、 过程中出现的问题，并使其得到正确的解决。二是团队协调素质：包括组织沟通、鼓励、目标导向、培养他人和 人岗匹配等素质能力要素11。1、组织沟通：能够处理好与领导、同事、下属直接的关系，保证彼 此之间的相互配合与支持。2、鼓励：运用一定的鼓励手段，激发员工的工作积极性和工作热情， 保证预定目标的实现。3、目标导向：根据之前所制定的工作目标，正确引导员工工作方向， 提高工作效率，保证目标的实现。4、培养下属：根据不同员工的自身特点，挖掘员工的优势，使员工 的内在潜力得到充分发挥。5、人岗匹配：按照员工的优势与缺乏，为其分配任务，做到人尽其 才，力达至善，实现员工也企业的双赢。三是自身控制素质：包括

18、大局意识、学习能力、专业化、自我管理 等素质能力要素。1、大局意识：从长远角度出发，以大局为重，科学决策、思考问题 保证企业未来能够可持续开展。2、学习能力：根据自己过往的工作经历以及他人的经验教训或成功 案例，完善自我，提升本领。为以后职业开展打下良好根底。3、专业化：及时了解并掌握本专业领域的开展动态，走在信息和、 知识以及技术开展的前端，成为专家型人才。同时，尽可能大的开阔视 野，对其他岗位的专业技能有一定的了解，这样，当转换工作时，能够 快速进入角色，表现出良好的适应性。4、自我管理：在完成工作的过程中，具备一定的自我认知能力，明 确自身的优势和劣势，善于发现工作乐趣，保持较高的工作热

19、情与斗志， 保证工作顺利进行，合理安排时间和精力，排除干扰，有方案地完成工 作，正确区分工作的重要性，全面的完成各项工作任务。四是根本素质：包括责任心、同理心、自信心等素质能力要素1幻1、责任心：意识到本职工作的重要程度，把实现工作目标、完成工 作任务当成是自己的责任。能够对工作内容、权利和责任有清晰深刻的 认识，并认真执行；同时乐于奉献、爱岗敬业，把工作岗位作为展现自 己的舞台。2、同理心：做到将心比心，设身处地的为当事人着想，尽量理解他 人的内心感受，换位思考，体察他人的情绪，并将这种理解传达给对方。 保证彼此能够顺利的沟通。3、自信心：自信是能力，是智慧，是学识。通过某种有效地手段， 不

20、畏艰险，排除万难，敢于挑战，勇往直前。相信自己能够解决问题， 具备实现目标的能力。以上的能力素质要求，仅仅是中层管理者应具备的最根本的能力， 在实际工作中我们还应结合实际情况，具体问题具体分析，针对各个企 业特点，以及工作性质进行深入分析。只有这样，对于提升企业中层管 理者的能力才能起到有效地作用。国内的研究成果在我国，近年来许多学者运用西方的理论结合企业实际，做了一些 研究。有的针对如何激发员工工作热情，满足员工的不同需求做出了深 入的研究与分析。如俞文钊13设计的?员工自我需求调查表?，通过广泛 的调查研究，深入的分析了员工的需求层次，他在公平理论的根底上， 发现单位的不同，职务的不同、文

21、化的不同以及年龄的不同，那么在等 级需求上也存在不同，并结合中国的世界情况，提出了公平差异阀理论。 顾建平14认为实施薪酬鼓励是对员工的主要鼓励方式。林彬15那么认为 为员工制定出职业规划也是一个不错的鼓励方法。王志斌16认为想要就 发员工工作热情，还可为员工创造良好的工作环境并在于员工沟通时， 运用一定的沟通技巧。苏伟伦17结合自己的时间研究，总结出了几种鼓 励员工的方法。分别是：反向鼓励、关心鼓励、竞争鼓励、民主鼓励、 物质鼓励、精神鼓励以及目标鼓励。第二，有的针对企业经营者的鼓励 问题进行研究。张冬梅18通过理论与实证相结合的分析方法，深入的研 究了企业人力资本与鼓励问题。他的结论主要答

22、复了三个问题：经营者 人力资本的“高价值表达在哪儿？为什么要对经营者进行“高鼓励 以及如何进行“高鼓励？总的来说，张冬梅的论点为：“高价值与“高 鼓励是相辅相成的。因为经营者人力资本的“高价值，所以要对经 营者进行“高鼓励，而在对经营者进行“高鼓励的同时也表达了经 营者人力资本的“高价值。吴敬琏19、银路20和赵振元提出了股权期 权鼓励理论，认为利用股权鼓励不仅可以为他们带来更高的收益，更主 要的是对企业长期可持续开展有利。第三，有的是针对重视鼓励的同时，还就鼓励机制仍然存在着缺陷 等问题加以研究。如顾建平、武志红21等人认为由于薪酬标准较低，薪 酬意识薄弱等原因，导致了薪酬鼓励看不到效果。王

23、志斌那么认为企业 管理者和员工之间沟通不畅，导致不能根据员工需求实行鼓励。综合以 上的问题，改良方法如下：建立以企业战略为导向，以内外部公平竞争 为原那么的薪酬鼓励模式；运用股票增值权、限制性股票、虚拟股票等 改良股权鼓励的措施；为员工创造良好的环境，改善员工工作的平安感 和舒适感；与员工建立密切的沟通渠道，了解员工需求，实现企业民主 化管理。上述种种研究成果说明，各位国内专家都从不同角度、不同层面， 对建立鼓励机制提出了很多很好的见解，这必将为我国建立科学完善的 工作鼓励机制起到积极推动作用。国外的研究成果哈弗大学维廉詹姆斯研究说明：在正常的工作条件下，下属的工作 能力只能发挥出20%-30

24、%的水平，而适当的鼓励后，可以调发动工积极 性，是工作能力提到80%-90%，所做出的成绩将是原来的3到4倍。美 国心理学家马洛斯把人的需求划分为五个层次，并且对于不同的人来 说，这不个层次顺序是相同的，为生理需要、平安需要、社交需要、尊 重需要、自我实现。从低到高依次得到满足。美国耶鲁大学的克雷顿 奥尔德弗2在其根底上有了更进一步的分析，在他发表的?人类需要新理 论的经验测试?文章中，提到了 “生存一关系一成长ERG理论。但 他的不同之处在于，他认为在该理论是双向的，受到鼓励的同时，有些 人们也会遭受需求上的挫折，这是人们就会逐渐降低需求层次。美国心理学家亚当斯盗分析了鼓励程度大小对他人造成

25、的影响。并 在?关于不公平工资对生产率的影响？、？不公平与工作质量的关系?等等 著作中提出来了关于公平理论的观点。公平理论反映了公平对员工的影 响。它让我们知道了：鼓励过程中应注意公平公正，树立正确的公平观。第二章鞍辽选矿厂中层管理人员的鼓励现状鞍辽选矿厂简介鞍辽选矿厂位于辽宁省辽阳县寒岭镇双河村，环境优美，交通便利， 北邻灯塔市，东与本溪市搭界。鞍辽选矿厂始建于1993年，是一座采、 选一体的中型磁铁矿选矿厂。矿山占地面积26.7万平方米，铁矿资源丰田。在企业快速开展的十余年间，秉承“老实守信、求真务实的企业 宗旨，经不断引进人才、更新设备、改良工艺，为了满足企业标准化、 科学化、标准化的需

26、求，全面引进现代企业管理机制，严格标准企业内 部管理，年产精矿粉约60万吨，成为辽阳地区纳税大户，得到了当地政 府和广阔员工的高度信赖。鞍辽选矿厂始终坚持诚信和让利于客户，坚 持用自己的效劳去打动客户。以下为鞍辽选矿厂的组织结构图2.2鞍辽选矿厂内中层管理人员构成及其需求公司内中层管理人员的分布由于生产型企业的性质，公司的中层管理人员多分布在各部室的负 责人及生产岗位的负责人上。各部室中各部门部长负责本部门的日常事 务安排及突发情况的处理，部门主管协助部门进行日常事务的处理及安 排协调工作。生产岗位的厂长、副厂长至车间主任为生产岗位中的管理 人员，负责技术、平安方面。151名中层管理者中男性1

27、13人，占75%；女性37人，占25%图2.2选矿厂中层管理者性别情况分布图中层管理者151人，其中30岁以下的25人，占16%； 31-40岁的 54 人，占 36%； 41-50 岁的 51 人，占 34%； 51-60 岁的 20 人，占 13%； 60岁以上的1人，占1%。选矿厂中层管理者年龄情况分布图图2.3选矿厂中层管理者年龄情况分布图6月以下的23人，占15%，1年以下的40人，占； 2年以下的52 人，占35%； 3年以下的26人，占17%； 3年以上的10人，占。选矿厂中层管理者工龄情况分布图硕士以上的6人，占；本科的39人，占；大专的88人，占%；中 专以下18人，占12.

28、2%。图2.5选矿厂中层管理者学历情况分布图鞍辽选矿厂内中层管理人员的需求分析由于中层管理者的特殊位置，介于上级领导和基层员工之间，是企 业运作的桥梁，他们的重要性是众所周知的。他们既是管理者，也是被 管理者，拥有权力，也肩负责任。但是根据现代企业制度，他们的内涵、 能力、风格、与方案体制下的工厂制完全不同。想要使企业中层管理者的作用得到充分的发挥，要从根本上了解他 们的特点，针对中层管理者独特的个性，制定完善的管理制度以及鼓励 政策。保证人尽其才，力达至善。据调查研究，企业中的中层管理者的 特征，主要表现为：1薪资收入要求高中层管理者由于工作压力和承受的风险，以及对企业所作的奉献， 他们更希

29、望获得比其他员工更高的薪酬，从而显示出自己的身份。2重视自身开展中层管理者具备的文化水平较高，同时具有较强的自主性和独立性， 因此他们十分重视自身未来的开展情况。3有较强成就感从行为目标看，中层管理者一般并不仅仅满足于一定的高薪，同时， 对工作环境、成就感和个人开展的需求与其他管理层次上的员工相比拟 强。4能力素质要求高从工作特点看，在企业中，作为具有领导者和被领导者的双重职责 的中层管理者，在管理能力方面也有特殊要求。鞍辽选矿厂的鼓励现状鞍辽选矿厂已经日渐意识到了鼓励对企业生存开展的重要意义，但 由于工业企业的性质，鞍辽选矿厂以生产产量为主要考核指标，那么对 应的鼓励机制也随着产量而制定。举

30、几个我厂鼓励机制的例子：针对全厂各岗位、各部室通过每个月产量进行的奖金分配机制，生 产越多，每月得到的奖金越多。针对厂长、副厂长于每年签订一次生产平安责任状，其中根据平安 方面、产量方面进行考核，并有奖罚措施，尤其在产量考核方面的奖励 力度非常之大，如超产局部超的越多所得奖励也越多，逐级奖励。针对生产岗位员工每年进行一次生产标兵的选举，在年终会上进行 表彰，进行物质和现金奖励。针对生产岗位员工进行全员的平安生产考核，如全年零事故，每人 会得到年终平安奖。针对各部室的员工，会在职位上给予鼓励机制，比方专员级的晋升 空间为主管，主管级的晋升空间为部长等等的逐级晋升制度。在全员的绩效考核工程中，对于

31、员工提出的好建议、好点子能够给 予各类的奖励支持。由于中层管理者处于的特殊位置，中层管理者常常被企业当作传声 筒。他们无法决定企业的命运，也没有很大的责任。中层管理者长期处 在一个前途渺茫，又得不到足够学习时机的环境中，他们很可能被基层 管理者取代而下降成基层管理者。同时缺乏上升的鼓励作用，工作激情 逐渐被磨灭。第三章中层管理者鼓励机制存在的问题及原因3.1问卷调查并结果分析问卷设计为了能够更准确、更全面的掌握鞍辽选矿厂中层管理者的鼓励现状 以及存在的问题，借鉴国内外专家学者的研究成果，提取了假设干项对 于鼓励中层管理者比拟重要的鼓励因素，编制了被鼓励满意度调查问卷， 对鞍辽选矿厂的中层管理者

32、进行调查分析。本次问卷调查涵盖工作满意度、沟通、薪资福利、员工开展、公司 未来开展、领导、绩效管理、团队合作精神、企业文化、公司环境以及 员工的合理化建议等假设干方面。样本说明本次满意度问卷调查的对象是鞍辽选矿厂现有的151名中层管理人 员，实际发放问卷151份，其中有效问卷130份，回收率为86.1% 3.结果分析鼓励因素分类一级维度子维度包含问题整体满意度对工作的重要性排序16对企业整体的满意度17个人开展培训学习3职业规划15能力发挥8、12工作回报工作成就6、9工作自主13工作挑战14工作兴趣2工作环境10人际关系11薪酬福利1 TOC o 1-5 h z 企业规章制度7企业文化4企业

33、前景5一对工作回报的满意度薪酬福利：通过对此项满意度问题的统计，我们发现，没有员工是 非常满意公司目前的薪酬福利的，在问卷中表示“满意的员工只有16 人，仅占总人数的12% ；有61人员工选择了 “一般，占总人数的47%； 还有48名员工那么表示对公司目前薪酬体系“不满意，占总人数的 37%；剩下5名员工那么表示为“很不满意，占总人数的4%具体分布 图如下图3.1薪酬福利满意度折线图精神和物质回报：此模块包含了工作心情、工作认可、工作奖励及 工作公平性等，通过对此项问题的综合汇总发现，对于工作是否带来了 精神和物质上的回报，有42人，也就是32%的员工对自己的工作回报表 示满意，65人，也就是

34、50%的员工对自己的工作回报表示一般；22人， 也就是17%的员工对自己的工作回报不满意，还有1人对自己的工作回 报非常不满意，具体分布图如下图3.2物质与精神回报满意度饼形图二对工作背景的满意度工作环境：通过此项问题的综合汇总发现，有3名员工对工作环境 表示很满意，占总人数的2%，33名员工对自己的工作环境表示满意，占 总人数的25%； 53名员工那么认为目前的工作环境一般，占总人数的53%； 26名员工不满意目前的工作环境占总人数的20%，1名员工对自己的工 作环境非常不满意，具体分布情况如以下图所示：图3.3工作环境满意度条形图公司文化：其中包括归属感、公司宗旨及管理方针、公司文体娱乐

35、活动安排等，通过对此项问题的综合汇总发现，有4名员工表示很满意， 占总人数的3%； 46名员工表示满意，占总人数的35%； 66名员工那么认 为一般，占总人数的51%； 13名员工不满意，占总人数的10%； 1名员工 那么表示极不满意。具体分布情况如以下图所示：图3.4公司文化满意度折线图公司规章制度：通过对此项问题的综合汇总可以看到，有4名员工 对公司目前的管理机制及制度表示很满意，占总人数的3%； 44名员工那 么表示满意，占总人数的34%； 74名员工那么认为公司目前的管理制度 一般，占总人数的57%；还有8名员工表示不满意公司目前的管理制度， 占总人数的6%。具体分布情况如以下图所示：

36、图3.5公司规章制度满意度折线图三其他员工建议：为了让员工不受问卷中固定条款的限制畅所欲言，同时 帮助我们更好且深入的了解员工的真实想法，我们还采取了让员工任意 填写的方式来收集员工的建议。从收集上来的70份问卷汇总之后发现， 员工最关注的仍是薪资福利这一块，其中包含有员工薪酬待遇，员工福 利，值、加班补助，工作时间这四个方面，另外一个员工比拟关心的方 面那么是公司未来的开展方向。缺少长效的鼓励机制鞍辽选矿厂中中层管理人员的鼓励机制大局部都是短期鼓励，本厂 以物质鼓励为主，如薪酬福利加绩效奖金。而这种根据鼓励行为属于短 期鼓励。虽然近年来，在鼓励方面，该厂已经有所改良，但是如果仍然 靠这种短期

37、的鼓励方式经营企业，漠视甚至忽略建立长期的鼓励机制， 那么，企业必将会付出沉重的代价。物质鼓励与精神鼓励失衡在鼓励机制中，企业对中层管理者的精神需求缺乏深刻的理解和支 持。缺乏正确的人才观念从而忽略了鼓励。缺少一定的人文关心和情感 沟通。员工干的出色，认为那是他应该做的，认为薪酬可以满足中层管 理者的一切需求，给了工资，如果没有符合要求，不给员工解释的时机， 就进行处分，这种极端的措施会严重降低员工的积极性，给员工造成“少 做少错，多做多错的扭曲心理，造成员工心理失衡，最终离开企业， 另觅他途。另外，对于企业来说，鼓励机制被看成上级领导的指挥棒， 变化大，在奖惩评定时，没有个严谨科学的评定标准

38、，按资排辈，轮流 做庄的现象普遍存在，有时甚至存在“黑箱操作不良现象。这严重的 影响的鞍辽选矿厂中层管理者的期望值、降低了其工作积极性。使鼓励 效果事倍功半，导致企业鼓励的实施过于形式，无法充分发挥出作用。3晋升通道单一晋升通道狭窄。鞍辽选矿厂设置的晋升路线不能满足所有员工的开 展需要，对有些人来说找不到适合的开展空间。员工为了晋升，不得不 脱离原来的工作内容，跨越到一个自己完全不熟悉的领域，从头开始。 而另一方面，企业将不同轨道上的员工按照同一种晋升方式晋升，虽然 会对员工起到鼓励作用，但同时也会为企业的未来开展埋下隐患。将不 具备专业能力的人员，勉强安排到工作岗位上，员工不仅会因为没兴趣

39、或没有能力无法胜任，也会使其丧失原来多具备的优势，可以说是用一 个出色的专家换来了一个撇脚的经理，对企业来说无疑是一种人力资源 配置的失误。鼓励机制不完善鼓励机制不完善，缺乏系统性，不够科学。导致工作效果不能够准 确加以衡量，难以让员工心服口服；鼓励措施脱离实际，没有结合企业 实际落实责任，操作性不强，鼓励效果不明显。措施和奖罚的程序。另外，鼓励机制的设定缺乏对员工需求的了解。员工需求是实行鼓 励的突破口，而鞍辽选矿厂并没有全面考虑员工的心理需求，分析问题， 进而驱动个体完成某种行为，从而提升员工的工作积极性，激发出员工 努力工作的热情。使鼓励员工的工作走上正轨。第四章 鞍辽选矿厂中层管理者鼓

40、励机制设计鼓励是激发人的动机的心理过程。有效的鼓励，能够开发员工的潜 在能力，激发员工高昂的斗志和工作热情，保证员工能够对企业忠心耿 耿，努力工作，提高工作效率，减少员工跳槽现象，从而到达企业目标。 然而设计出一个完善的鼓励机制方案，不仅要做到活学活用理论知识， 而且还要结合鞍辽选矿厂的实际情况。4.1鼓励机制设计原那么鞍辽选矿厂将严格根据员工的劳动程度、劳动能力等多方因素，综 合考虑、衡量，对优秀的用给予公平鼓励，促进企业的可持续开展。公平公正鼓励机制中要充分表达公平公正性、可比对照性和个人努力方向性。全面统一物质与精神鼓励结合，长短期鼓励齐用，正反鼓励并施。满足需求针对中层管理者的需求，进

41、行差异化鼓励，争取满足员工的不同需 求，调发动工积极性。预期压力坚持在可以预期承受的范围内，设计高目标、高回报的鼓励机制是 保证员工努力、提高企业效率的手段。及时调整根据市场条件和环境的变化，及时作出调整，保证鼓励机制的有效 性。适时适度在保证不会增加企业本钱的同时，对于员工给予适时适当的鼓励， 例如加薪、升职等。4.2鼓励机制设计思路以人为本注重人文关心，运用人性化的管理方法，制定有针对性的鼓励措施， 保证企业中层管理人员得到有效鼓励。建立薪酬结构科学架构薪酬结构，是实现鼓励机制有效平稳运行的渠道。薪酬是 员工生存的根本，同时也是吸引，挽留和鼓励有才华的人的根底。好的 薪酬体系，不仅能够满足

42、企业的经济实力，符合市场价格水平，也反映 了其自身的组成是否具有优势。考虑到企业中层管理职位四大特性，可 用于宽带薪酬制度，实行一个岗位多种类工资。薪酬增长渠道有三种:首先可以通过职级别增长；其次当职级别不变 的情况下，按照考核结果逐级增长；还有就是二者同时增长。通过能力 的大小、责任的重要程度可以拉开中层管理者的收入差距，薪酬分配应 适当侧重技术含量高、管理责任重的岗位。还可将绩效与薪酬相挂钩， 根据员工绩效结果，实行薪酬分配，这样可以通过改变习惯行为，刺激 中层管理者的惰性，提高工作水平。形式多样根据中层管理者不同的需求特征，进行全方位的综合考虑，从而保 证鼓励机制的多元化，根据以上内容，

43、并结合鞍辽选矿厂现行的鼓励体 系，提出如下鼓励体系设计：4.3物质鼓励物质鼓励就是用物质手段去刺激员工的行为，调发动工积极工作26。 它的方式是用促进经济利益的奖励。它包括薪酬和福利。其中，薪酬的 内容分为根本工资，工作奖励和额外奖励。根本工资是相对稳定的。额 外奖励是超额工作所得款项。激发人类创造力的额外奖励是完全有效的 措施，如：奖励股份配发奖金。或者如住房，保险，旅游度假等的福利 奖励。同时，现代社会中，中小企业越来越重视利润分享，根据每年年终 时企业利润的大小，提取一定的“分红基金，然后按照员工的绩效考 核结果分配数额。这样，将企业利润与员工收益联系起来，使员工关注 企业的利润。但缺乏

44、的是，由于该方案通常与员工的根本薪资挂钩，只 关注企业的经营目标。在一定程度上可能会影响员工的士气。鉴于此， 提出以下建议：薪酬鼓励体系设计一一重置工资结构该企业目前的薪酬组成包括根本工资、绩效工资、年终奖三项综合 起来，根据企业现状以及未来的开展趋势，根据调查，并不会影响现有 的薪酬制度的前提下，对薪酬结构进行重新设计：1、重新调整薪酬比例根据前文提到的员工独特的需求特点，仅仅较高的薪水并不能就满 足他们，而是一个将标准、可行、科学三项合一的薪酬体系，使员工通 过自己的努力，最终争取到高薪。这样才会满足他们的成就感，从而起 到鼓励作用。根据调查鞍辽选矿厂员工的工资收入和薪酬比例，设计如 下：

45、表4.1新的中层薪酬结构比例表总薪酬组成局部占总薪酬的比例开发业务生产职能根本工资50506070绩效工资50504030根据岗位的的奉献大小，将原来一成不变的绩效工资类型和比重均 分为4类。首先，对于生产岗位，其根本工资和绩效工资分别占百分之 六十和百分之四十，其次，职能岗位，其根本工资和绩效工资分别占百 分之七十和百分之三十，最后，关于开发和业务，两种岗位的根本工资 和绩效工资均各占一半。综上，各个岗位上的两项工资加权即是员工最 后所得到的总工资。2、细化工资级别尽管现有的工资收入表中，岗位类别和工资范围，在外表上看，区 分比拟为明显，对管理者的鼓励效应很大，但事实并非如此。虽然在该 级别

46、的参考工资相同，但没有明确管理人员的能力水平是否有足够的实 力，因此，不能确定同级别人员的能力。因此，可以设计宽带薪酬制度， 实行的多岗位工资。使员工意识到，他们在企业的工资增长，有三个渠 道：随着就业水平的提高逐步增长；如果工作水平不变，通过考核来增 长；二者同时增长。根据美国的一位学者的解释，胜任力就是能将某一工作中表现优秀 的员工与普通员工区分开来的特征，它可以是特质、自我认知、态度或 价值、某领域知识、认知或行为技能，及任何可以被可靠测量或计数的， 并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。企业保持原有的位置，然后对每个作业岗位人员进行全面的工作水 平和效劳能力评估，划分每个员工的工资

47、范围。根据位置的不同分为： 缺乏能力，根本能力和完全合格，超出预期四度，根据不同的能力，相 同的水平，拉开收入差距。缺乏能力：指局部岗位职责不清。根本能力：指具备一定的知识、能力，但在经验缺乏，在他人的指 导下，能够完成岗位职责。完全合格：指能够出色的完本钱质工作，具备足够的能力。超出预期：指业绩、能力非常突出。从“缺乏能力晋升到“根本能力，工资幅度为5%10%从“根本能力晋升到“完全合格，工资幅度为15%25%从“完全合格晋升到“超出预期，工资幅度为20%25%而从“缺乏能力晋升到“超出期望，工资幅度可到达35%60%， 这样的幅度能够有效地激发管理者的工作热情，。当新员工将晋升为管理者完全

48、按以上执行。现在的老员工，按照评 估结果，分为适当的工资水平，假设同一职级的员工，存在原来的工资 是过高或过低，建议明年的薪水，根据他们的表现和性能，或保持自己 的工资，或相应增加。拉开年终奖金分配的差距年终奖是流动的薪酬收入，根据企业的运营情况，在企业盈利后， 取一定的比例对员工进行奖励2。根据年度考核结果为中层管理者发放 年终奖，并根据年度绩效等级，确定发放比例，见表：表4.2中层管理者年终奖金发放比例新表考核分数R90R85R9075R8560R75R60级别优秀优良良好合格不合格对应类别ABCDE奖金比例120%100%80%60%50%4.4精神鼓励工作鼓励一情感谢励工作鼓励可以从工

49、作条件和工作本身两个方面鼓励28工作条件的 设置属于保健因素，包括工作场地的布置等。它可以保持员工工作的积 极性。鼓励过程中注重以人为本，重视感情投入，最大限度的满足员工 不同层次上的不同需求，使员工感受到家庭的温暖，形成全方位的鼓励。 是经理人与员工同甘共苦，创造出一种家族情感，形成长期的无形的鼓 励力量。这样不仅能够提高企业的凝聚力和向心力，增强员工的原动力， 而且对员工的思想具有重要的导向作用。但实施的情感谢励的同时，首 先要对员工尊重、信任，只有这样，才能为员工所接受，鼓励才有效果。 并使员工意识到企业不仅仅需要自己创造利益。只有生活在这样充满温 暖的集体中的员工，才能被激发出工作热情

50、。一员工生日会对于每个人来说，“精神食粮都非常重要，对于企业来说也不例外， “精神薪水也是非常重要的。在员工生日时送上，一张精美的卡片， 一句真心的问候，一次简易生日晚会，都会让员工对企业忠心耿耿，员 工生日会可满足员工自身被尊重的需要。二免费提供购房款的首付随着现在城市化进程的加速，住房价格不断上涨，拥有一套自己的 房子，成为人们心中的梦想。企业可针对工龄超过5年并且没有固定资 产的员工，根据个人的实际情况，过往的工作表现，帮助其安家乐业， 当员工购置第一套住房时，房款少于50万的，帮其支付房价总额的10%； 房款在60万以下的，帮其支付房价总额的5%。如果该管理者在本厂工作已经超过5年，那

51、么企业为其支付的钱已 经远远赶不上员工为企业所带的利润。而在企业支付能力范围内，免费 为员工提供购房款的首付，满足中层管理者最迫切的需求，不但能吸引、 保存优秀的人才，还是可以让员工保持积极工作积极性，减少管理惰性， 提高与改善公司的经济效益，同时也可感受到企业对他们的重视和人文 关心，增加员工的归属感。这对中层管理者来说是一种长期的鼓励。三带薪假期带薪年假是指当员工连续工作超过一年是，便可以休假，并且在休 假的过程中，企业会照常为员工支付薪水29带薪年假设计方案如下：当员工连续工作时间累计超过1年但未满3年，可享受3天年休假; 工作时间超过3年未满5年的员工，年休假5天；假设该名员工累计工

52、作时间已经在5年以上，那么该名员工可以享受7天带薪休假。鞍辽选矿厂长期以来都没有实行过带薪年假，员工一年四季总是在 不停的忙碌，这对于那些工龄长，而且每天任务重的的员工来说是不合 理的。因此，相信该制度对于老员工会有较大的鼓励作用，同时，对于 那些年轻的员工，由于他们年轻的心理状态，特有的观念，也会为了几 天的小长假，努力工作。另外，在目前员工流失高，人心不稳定之际， 带薪休假的鼓励作用会更加明显。四交通补贴和通讯补贴由于鞍辽选矿厂特殊的的办公地点，距市中心有一定的距离，偏远 的工作地点给很多人带来了不便。因此，适当的交通补贴能够满足员工 的经济需要。另外，由于目前选择就近就业的人越来越多，仅

53、仅是交通 补贴已经无法满足，同时人才回流现象也不断增加。特别是中国非常重 视传统的节日，尤其是那些代表团圆的重要节日。如春节、中秋节。即 企业可以在过年过节时候提供一定的交通费用报销之余，为那些背井离 乡的员工给与一定的通讯补贴，是员工在节日中，向家里的父母和亲戚 朋友带去自己的问候，并感受到家庭的温度，这样的人文关心，不仅可 以是员工发自内心的感谢企业，从而更加努力工作，也可留住更多的人 才，保证企业未来开展的可持续性。目标鼓励一职业生涯的鼓励员工要知道企业目标的同时，更要明确自己的岗位对实现企业最终 目标的重要性，这样员工会把实现企业目标当成自己的责任，使自身有 一种主人翁精神。其次员工便

54、可以把企业和个人的目标结合起来，确保 两者之间的一致性，其中注意合理的目标设定30由人事和总经理共同确定每个岗位的岗位职责，并清楚的告知员工 应从事的工作，同时结合员工目前的工作效率制定每月的工作目标注： 目标的制定要合理，对于到达目标的员工给予口头表扬等言语鼓励，或 可以给予相应的物质奖励，对于没有到达目标的员工应适当抚慰并给予 指导，比方说培训等，帮助员工到达工作目标。只有这样，完成目标的 员工会增加自豪感，从而增加工作热情。相反，没有完成工作目标的员 工在被抚慰、帮助的情况下也会更加努力工作。另外实行员工个人开展方案。这是企业提高员工整体素质、开发潜 在人才，挽留优秀人才的重要方法。与员

55、工就未来开展意向进行沟通， 通过各种方式了解员工，并根据员工的兴趣与优势，为中层管理者进行 职业生涯的设计。1、目的：通过沟通，中层管理者可以发现自己的优势和缺乏，扬长 避短，开发出自身潜力，满足自我成就感。2、过程：企业与员工进行沟通，做好本年度的方案，设定一个具有 挑战性的工作目标，激发员工的工作热情，调动积极性。其中要注意，目标要结合实际，不要过高，否那么，员工会丧失信心。3、反应：企业对中层管理者的个人开展方案每年进行两次的检查。4、结果：员工个人得到良好的开展，企业效益得到极大的提高。实 现共赢。根据不同的性质，组成和工作人员的素质，建立三个不同的成长之 路，帮助他们选择自己的职业道

56、路开展，将个人开展与企业开展相结合， 从而使员工为企业奉献出自己的一份力。1、业绩类管理人员成长路径：骨干职员一主管一高级主管一副经理一经理一副总/总监/一总经理2、生产类管理人员成长路径：骨干员工一组长一车间主任一厂长一生产经理一生产总监一总经理3、职能类管理人员成长路径：骨干职员一主管一副经理一经理一一总监/副总/总裁特助一总经理同时，中层管理者具有较强的工作水平，优秀的人格特质、专业的 态度以及明确的开展目标。根据成长之路的不同，设计出不同的评价标 准和程序、工资、福利政策，从而保证对管理人员起到全方位的鼓励作 用。最后，通过分析绩效考核结果，区分他们的优势和劣势，从而确定 适宜他们的成

57、长之路，实现人力资源配置优化。荣誉鼓励它可以被看做是一种精神食粮，可以满足人成就感，从而激发他们 工作热情，主要可以有以下几种方式：颁发奖状、勋章，授予荣誉称号、 晋升职务等，荣誉鼓励已经被大局部企业单位广泛使用，因为它可以有 效满足自尊的需求，改善工作质量，加速个人成长。一评选优秀员工并提供晋升时机根据员工工作绩效，工作态度，出勤情况等综合考虑，企业可分季 度评选优秀员工。从员工中挑选出2-3名表现优秀的员工，给予一定的 物质奖励。过程中要注意评选的公平性，否那么会引起反效果。这样不 仅可以提升员工的积极性。也可在员工中间形成竞争，提升工作积极性， 促进良性循环。晋升是企业一种重要的鼓励措施

58、，这也是一种常见的鼓励方式。选 拔优秀人才的同时，也可以激发现有员工的工作热情，授予员工一定的 责、权、利，并给予一定的头衔。但在晋升的过程中务必保证做到“三 公即公平、公正、公开。对于在考核中，成绩突出的员工，进行择优 录取。每二年进行一次岗位晋升考试考核，实行流动管理。企业人力资 源部组织考试，纪检和生产车间协助配合。考核综合分为100分，理论 考试成绩占40%，现场操作成绩占30%，考核成绩占30%。考试内容包括 专业技术知识、现场平安操作和必须掌握的其他相关知识，考核内容包 括德、能、勤、绩四个方面，采取民主评议的方式，有相关部门随机产 生评议人员进行测评打分，择优录取。二完善晋升途径

59、晋升鼓励首先是是完善晋升的途径。可通过之前提到的成长路径进 行晋升。根据企业的职务说明书，制定的晋升标准如下：完全符合岗位要求。包括年龄、工龄、学历、专业等；符合岗位的能力要求。具备岗位所需能力，并有一定的实际操作 能力。符合绩效要求，考核结果能够到达一定的要求标准。同时，晋升要做到奖罚清楚，双向流动，严格按照标准进行。换言 之，对于符合晋升标准的要给予晋升，对于符合降级标准的也要向下降 级，对于符合晋升标准的员工进行严格的把关，对于那些应该降级的员 工做到没有漏网之鱼。保证员工有升有降，树立良好的企业形象，提升 公信力。总结人是企业中最活泼、最具能动性的因素，想要最大限度的挖掘员工 潜力，就

60、要综合运用多种鼓励措施，根据企业的背景和特色，正确、恰 当的对员工使用鼓励措施，保证员工的工作热情，确保企业的可持续开 展。本文通过对已有资料的总结和归纳，设计了关于中层管理者鼓励机 制的调查问卷，通过调查结果，全面的分析了鞍辽选矿厂中层管理者的 鼓励机制的现状，找到了问题所在之处。找到了问题，并不代表已经解 决了，本文并对这些问题，设计了一个较为全面、完善的鼓励机制体系， 所设计的鼓励体系将物质鼓励与精神鼓励相结合，保证既能够满足员工 的经济与生活需要，也能够满足员工的成就感，同时也会使员工感受到 企业对他们的人文关心，使员工与企业不只是冷冰冰的利益关系，也能 够感受到家庭式的温暖，希望新的