信息战略规划

1、第二章信息战略规划人类社会已进入信息时代，无论是政府机构、社会组织，还是个人在 工作或生活中都会时常遇到大量的信息问题。如何更好地利用国际互联网 和信息资源服务于工作和生活，使国家、组织和个人在生存与发展的竞争 中拥有独特的差异性，从而获取竞争优势 ？这就涉及到信息管理战略。战略 规划(Strategic Planning)是战略管理(Strategy Management)的核心内容。美国哈佛商学院的学者迈克尔波特(M. E. Porter)、钱德勒(A. D. Chandler)、安德鲁斯(K. R. Andrews)以及安索夫(H. I. Ansoff) 等在 20 世纪60年代创建并发

2、展了战略管理学科。战略管理是指社会组织或企业为适应环境的不确定性，为实现其长期发展目标而不断调整创新，形成自 身独特的竞争优势。组织的业务活动与管理活动是信息产生的源头，信息管理战略将以国际互联网与计算机硬软件技术系统作为传播、处理、利用 的载体为基础来进行信息管理战略制定、信息管理战略实施与信息管理战 略评价，以帮助组织实现战略管理目标，形成市场竞争优势。信息战略规划概述战略、战略管理与战略规划战略是一个产生于战场与战争的军事术语。战争年代人们重视战略， 是为了夺取整个战争的最后胜利；和平时期的市场竞争日趋激烈，各竞争 参与者重视对战略问题的研究是要建立取得长期市场竞争优势，以求得社会组织的

3、持续生存和发展。虽然市场上的争夺同战场上的拼杀在使用手段 与追求目标上根本不一样：军事战略是以打败敌军或迫使其屈服而取得战场胜利为目的，一般不计较手段，可以用欺诈与“诡道”；而服务于竞争性 市场的战略是要使组织在同对手的竞争与合作中求得自身的更好生存和持 续性发展，手段上要受限制，如要符合法律法规、国际惯例和商业道德和 诚信原则等。但是这两种战略在实施过程与思想方法上仍有许多共同之处， 值得我们去比较和研究。1.战略由于对企业和组织管理领域的战略、战略规划等问题进行研究的学者 很多，他们对战略、战略规划、战略管理的观点也各不相同。在此我们介 绍几种典型的观点。安德鲁斯认为：”战略是目标、意图或

4、目的，以及为达到这些目的而 制定的方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类 型。”钱德勒在其1962出版的战略与结构中指出：“战略所要研究的 问题是决定企业的长期目标，并通过经营活动和资源分配来实现目标。”波特在“What is the Strategy? ” 一文中认为：竞争性战略不是经营效率，也不仅仅是战略定位，而战略就是要做到与众不同，即有意选择一组(或创造)与众不同的经营活动或方式来传递一整套独特的价值理念 (即独特性，难以模仿性)。他进一步强调，这就要权衡取舍，企业为保证 能给客户提供与众不同的新产品和服务，同时还需舍弃一些经营项目(不具有独特性或易模仿的业务外包)o

5、1963年创建了着名的波士顿咨询公司的布鲁斯亨德森 (Bruce Henderson)指出：“所有常胜不衰的竞争者必须保持自己独特的优势，发扬 特色是长期经营战略的关键。”1965年安索夫在其出版的公司战略一书写道：将企业资源配置 到具有最大潜在投资回报的产品市场中去。他提出了 “环境一一战略一一 组织”三支柱要素论(Environment-Strategy-Organization ,简称 ESO三 支柱理论)。加拿大麦吉尔大学战略管理教授明茨博格为了总结人们对战略的不 同定义和看法，他模仿市场营销学中四要素(4Ps)的提法，即产品 (Product)、价格(Price)、地点(place)

6、和促销(Promotion),而提出战略 定义的五要素(5Ps)法，即：计划(Plan)、计谋(Plot)、模式(Pattern)、 定位(Position)和观念(Perspective)。这五要素从不同视角来观察，结合 起来就是一个完整的战略概念。综上所述，战略是组织为了建立或扩大其市场竞争优势的目的，对影响其生存和持续发展的全局性、长期性的重大问题(或称关键问题)所制定的有针对性的策略和谋划。理解战略概念应把握五个要点：目的性、全局 性、长期性、关键性和针对性。组织的总体战略往往可以用比较简洁的语言表达出来，表2-1是一些世界知名企业的一句话战略。表2-1世界知名大公司的一句话战略公司名

7、称表达总体战略的一句话3M给顾客创新之作英国航空公司世界上最好的航空公司戴尔电脑取消中介商（直销）迪斯尼全家人的娱乐和想象联邦快递承诺：一夜之间送货上门福特（1909年）平民化汽车惠普（HP）团队作战，为了好产品分享个人的技术对待顾客就像朋友麦劳为了对汉堡的爱！（快）马莎工薪阶层提升服装档次微软以人类解放为目标的软件必胜客比萨两块比萨，一块的价钱索尼精致的小型化电器产品星巴克咖啡领袖丰田汽车做世界上最大的汽布公司沃尔沃（富豪）汽布安全、耐久的汽车水石书商大书店，开放时间长海尔集团以海尔文化激活休克鱼，做国际化企业联想集团做国外大公司不能做或不愿做、小公司又做/、了的事。2.战略管理我们知道管理

8、是管理者为达成既定目标，把组织中的人和事更好地组织和调动起来，更有效地实现目标的过程。即管理者通过一定的管理活动 作用于管理对象以实现管理目标的过程。组织的管理通常是由决策、计划、 组织、领导与控制等活动来实施的。理解管理涵义应掌握三个要点：管 理总是要建立维护一个正常秩序（有序性）；管理追求组织活动的高效率 和效益（有效性）；管理是为达到一定目标（包括利润、销售额、市场价值、 品牌价值等）（目的性）。目的性是方向、是市场所需，有序性和有效性是达 成目的的方法和途径。战略管理也是如此。战略管理是达到组织长期适应环境变化和确立竞争优势的目标，而制 定行动方案，优化配置组织资源，以完成组织使命的动

9、态过程。战略管理 动态过程包括七个环节：组织使命、组织目标、战略分析、战略制定、战 略评估与选择、战略实施和战略控制等。3.战略规划战略规划是组织为确立竞争优势而根据外部经营环境变化，来进行组 织资源的优化配置的过程，包含确定长远目标以及选择实现该目标的方法 和程序等。战略规划理论是战略管理的核心，战略管理是在战略规划理论基础上 发展起来的，它强调战略的实施与控制，因此战略管理更具有适应环境能 力和创新能力战略规划具有目的性、全局性、长期性、超前性、根本性（关键性）和 针对性等特点。全局性：战略规划涉及到一个组织的整体，需要从各个角度和各时 问段去通盘考虑。不能漏掉什么，也不能夸大什么，只有考

10、虑得周全了， 才能准确把握事物变化的规律性，才能作出正确的决定。目的性：战略规划目的是为了组织的长期生存和持续发展，而寻找 出路，确立市场竞争优势和经营特色的。长期性：战略规划追求的是组织长远发展目标，而不是短期的计划 目标。如五年以上等。超前性：就是能根据事物的发展情况，预见其未来的走向和变化的 能力。看得远，这一点很重要，也很难做到。如 1971年创立了美国美孚石 油公司的洛克菲勒，他是美国历史上的第一个拥有 10亿美元的富翁。洛克 菲勒之所以富有，是因为他有非凡的超前眼光和看准了就勇往直前地行动。 他的下属认为：他能看到前方很远很远处，还能拐弯。他的思维超前，经 营行动超前：在战争尚未打

11、起来之前，他做谷物和火腿生意，以等待增值； 在人们还不知石油为何物，甚至有人把它当药品吃时，他就看到了石油能 源的价值，并选择了这一行。根本性（关键性）：就是能发现在一种局面之下，使组织确立竞争优势和关键问题所在，这种关键因素如市场性能优良、款式新颖的、稀缺的 产品等。针对性：是指在一定的环境中，要根据竞争者的经营行为的变化而 作相应变化，就是要知己知彼，采取应对措施。只有这样的组织，才能在 按某种规律变化的环境中确定什么是对自己有利的位置，制定有效方案， 使自己处于市场中的优势地位。组织战略结构与战略规划过程.组织战略结构战略规划的完整结构有三个层次，包括组织的总体战略、战略业务单 元（St

12、rategic Business Units ,缩写SBU用竞争战略、经营层的职能战略。组织的总体战略是指涉及整个组织经营、管理的全局的战略，它确定 组织的主要经营业务与发展方向。总体战略的内容有组织目前和未来的主 要业务范围、重大资源部署和调整以及相应的方针政策等。它是组织未来 工作的总纲领，它指明组织的重点业务和竞争优势。战略业务单元的竞争战略是指组织的整体业务（或工作）中的某种业务 应如何确定其竞争战略才能支持总体战略目标的实现问题。战略业务单元 应确定如何提升其竞争优势。战略业务单元的竞争战略必须落实到具体的 工作内容上，如某产品、某项投资、某个市场等，一个具有竞争优势的组织有时候就是

13、依赖某个或几个战略业务单元的竞争优势。战略业务单元类 似于事业部，一般是利润中心。经营层的职能战略主要指组织中各种生产经营与管理职能部门（如生产单位、营销部门、研发、财务、人事部门等）的战略，职能战略的确定必 须以总体战略和战略业务单元的竞争战略为依据。它应站在职能部门的角 度，为提升组织竞争优势提供优质服务。.战略规划过程组织战略规划过程是一个组织实行战略管理的完整程序，它主要包括 战略分析、战略选择与制定、战略实施与控制、战略评价等四个步骤。战略规划关系到组织的生死存亡，是对组织经营业务与管理全局性、 长远性重大问题的纲领性的谋划和决策。战略分析尤其是要做到信息灵通， 密切注意内外部环境变

14、化，也要勇敢地面对挑战，把握市场机遇。信息战略规划信息是描述客观事物存在、运动与变化状况的一种生产要素，信息的 产生、传递、加工和形成信息产品与同其它产品一样也要消耗成本 （固定成 本和可变成本），它的正确、及时使用往往给使用者带来巨大的价值， 正是: 第一个利用信息赚大钱，第二个利用信息赚中钱，第三个利用信息赚小钱， 第四个利用信息会亏本钱。自然界和现代社会中处处都充满着有用信息，信息资源和信息技术已成为影响组织经营管理全局的重要资源。20世纪80年代之后，在发达国家的许多企业中信息技术已成为核心技 术，信息资源和信息管理体制就被提升到企业战略管理的高度，成为继物 流、资金流、人才流之后的第

15、四种能流动的生产要素。学者们就开始研究 信息战略问题，随后企业开始应用信息战略。所以每个成功的组织和个人 都离不开信息战略管理。信息战略规划（即信息战略管理）可以视为战略管理与信息管理的交融 与派生，是一种跨战略管理和信息管理领域的交叉学科。.信息战略规划概念（ I IMy信息战略规划，又称为信点林略管理，或彳前、管理战略，或战略信息 管理，即对信息资源制倚息滞斯即南跚晒檄郴狮酬雌P各管理。信息 战略管理从战略管理高度讨论信息的发展和管理问题，是为实现组织战略 目标，建立和扩大其竞争优势，而对其业务与管理活动中的信息生产要素 （注：包括信息技术、信息资源和信息管理体制等 ）及其功能所作的总体谋

16、 划。它包括信息技术战略、信息资源战略和信息管理体制战略等三方面内 容。它应结合组织业务的实际，匹配环境和组织内部信息要素资源，为组 织建立竞争优势服务和提供支持。值得注意的是，前面我们一直将战略管理与战略规划区别对待，认为 战略规划是强调分析、选择和制定方案，而不象战略管理那样强调战略实 施。但是对于信息管理而言，信息战略规划与信息管理战略的概念是相同 的，其原因是：对信息要素进行战略管理是 20世纪80年代之后才出现， 而此时战略规划理论已发展的比较成熟，也强调战略实施和动态匹配，所 以此处讨论的信息战略规划的概念和理论也就是信息战略管理的概念和理 论。应该说信息战略规划仍然是一门新兴的学

17、科，尚处在发展之中。.信息战略规划的发展阶段1986年，信息管理学者马钱德和霍顿出版了信息趋势：如何从你的 信息资源中获利，在这本书中将信息管理发展过程划分为五个阶段，信息 战略规划成为信息管理发展过程的最新阶段。即：（1）文本管理一一信息的物理控制阶段（19世纪末至20世纪50年代） 此阶段人类信息管理的核心是对信息的物理载体进行管理，信息管理人员 更关心信息载体的安全和保护，而不是其传播和使用，此时，信息功能是 低水平和辅助性的。由于企业规模的扩张和多元化发展，企业内部产生的 文本大量增加，用于文本处理和维护等的信息支出急剧增加，大公司就认 识到必需控制通信、报告和文字记录费用，提高文本管

18、理工作效率。企业 信息管理就产生了。 公司自动化技术管理阶段（20世纪60年代至20世纪70年代）。此阶段企业信息管理的标志是计算机应用技术的引进和应用，管理重点开始 由信息载体演变为信息技术，主要目的是提高信息处理速度和效率。（3）信息资源管理阶段（20世纪70年代至20世纪80年代初期）。20世 纪70年代末，发达国家的企业信息管理进入了信息资源管理时期，企业开 始把信息内容本身看作是等同于人力资源、物质资源和资金资源的战略资 源，把信息管理功能视为等同于市场营销、生产管理、财务管理和人力资 源管理的重要职能。信息技术扩散到企业的所有领域，企业内部的信息系 统开始朝着集成化的方向发展。（4

19、）竞争者分析和竞争情报阶段（始于20世纪80年代中期）。由于国际 贸易竞争的日益激烈，企业认识到必须有效利用信息来制定更积极的战略， 以维持或赢得竞争优势。为此，企业开始研究和开发功能更好的能够支持 企业决策的管理信息系统。首席信息官（CIO）就出现了，并进入企业决策层。（5）信息战略规划（原为未来，现顺推为始于20世纪90年代）。此阶段 又称为“知识管理阶段”，知识本身被视为企业最重要的战略资源。由于知 识管理的深入人心，企业本身会变得“聪明”起来。马钱德和霍顿的划分是十分有远见的，在20世纪80年代中期，他们为此大胆地预测到信息资源管理必然发展到战略信息管理，实践也证明了 他们的预测是基本

20、正确的。我国学者霍国庆在其博士学位论文企业战略 信息管理一书中，既肯定了马钱德和霍顿的划分是难能可贵的，同时又认为第三阶段“信息资源管理阶段”与第四阶段“竞争者分析和竞争情报 阶段”应归为同一阶段，即第三阶段，这样，第四阶段“信息战略管理（或规划）”应是形成于20世纪80年代中期后，即90年代。信息要素成为战略管理要素有如下原因：一是知识经济时代人们看问 题能高瞻远瞩，重视把握关键问题。如一个产业链从头到尾有很多环节， 有的是处理硬件，有的是处理软件，现在人们重视软件，重视新知识和创 新。二是计算机和国际互联网的应用与发展增强了信息的处理能力、传播 能力和利用能力。在所有能够流动的生产要素中，

21、信息流是比物流、资金 流、人才流流动得更快的要素。三是战略管理着名学者安德鲁斯认为，战 略是一种决策模式，战略管理过程可以看作是一种决策过程。信息是影响 组织高层管理人员决策成功与否的关键因素。决策过程是一种搜集有用信 息、迅速传递信息、科学处理信息和利用信息的过程。.信息战略规划的研究范围信息战略规划主要包括信息技术的战略规划、信息资源的战略规划、 信息组织管理的战略规划等内容。信息技术的战略规划是对组织内部信息基础设施的建设加以规划，包 括信息技术战略与企业战略的关系和信息技术与企业业务的匹配关系等内信息资源的战略规划是对组织内部中的信息资源管理进行规划，其中战略数据资源的识别及其管理问题

22、是重要的内容。信息组织管理的战略规划是指必须建立起一支在组织最高层领导领导 和支持下的强有力的信息技术和信息管理队伍，他们参与制定和实施信息 战略规划的全过程。在这里要着重强调的是组织最高层领导必须全程参与 信息战略规划工作。信息化工程又称一把手工程就是这个道理。当然信息战略规划是为组织总的战略规划配套服务的，在此之前，必 须制定好组织总体的战略规划，并且要做好业务分析。信息战略规划的目的和作用我们已经迈进了二十一世纪，我国也已加入了 WTO随着市场竞争激烈 程度的不断提高，组织都认识到了战略规划的重要性。战略规划是要研究 组织如何保持其内部资源与不断变化的外部环境的良好匹配关系，以求得 市场

23、竞争优势的动态管理过程。组织使命所谓组织使命，就是组织在社会进步和经济发展中所应担当的角色和 责任，是组织赖以存在的原因和生存的理由。总的来说，组织是为满足其 用户日益增长和提高的物物质和精神需求而存在的。虽然每一个组织都可 以这么说，但是每个组织都有自己与众不同的使命，组织使命的具体化和个性化是十分重要的。组织使命的变动，必然会从总体上改变组织的发展 方向和道路，使组织发生战略性的变化。因此，确定组织使命是制定组织 战略目标的前提和依据，是分配组织资源的基础。组织在制定战略之前， 应首先明确组织使命。组织使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面。所谓组织哲学是指一个 组织为其业务经营活动方式所确立

24、的价值观、态度、信念和行为准则。而 战略目标是组织在较长时期内，完成其使命时所预期要达到的总体成果或 状态。战略目标的确定受组织使命影响，也受组织员工价值观念的影响， 特别是受组织高层管理人员的社会价值观念的影响。尽管组织千差万别，但组织战略目标仍有共性。德鲁克曾将组织战略 目标总结归纳为以下4个层次与7个大类：获利能力；生产率（基本目 标层次）；公共责任（社会责任层次）；革新；市场信誉产品（市场战 略层次）；物质资源和财力资源；经理的绩效和态度 （结构层次）。另外学者贝叶斯的分类也很有特色，他将组织战略目标归为四类： 盈利能力；为用户、股东或其他利益相关者服务；职工的需要和福利； 社会责任。

25、战略规划的目的和作用一个组织进行战略规划，首先必需要明确战略规划的目的和作用，了解战略规划的目的是为了明确战略规划的方向，做到有的放矢；掌握战略 规划的作用可以知道战略规划的长处，以增强我们的信心。.战略规划的目的组织存在的理由是满足整个社会与消费者不断增加和变化的物质和文 化需求。根据前面的讨论，战略规划是组织高层管理人员为组织的长期生 存和发展，而在充分分析其外部环境变化与内部资源之间相匹配的优势和 劣势的基础上，正确对待其面临的机会和挑战，科学地确定和选择其发展 的总体目标和行动方案，并重视实施行动，对实施活动进行控制和评价的 动态过程。战略规划的目的是提高组织对瞬息万变的外部环境的适应

26、能力，建立 和维持组织的竞争优势，使其能够可持续发展。每个组织都生存于一定的大的综合环境之中，此大环境由自然环境、 政治环境、军事环境、法律环境、社会宗教环境、经济环境、技术环境、 市场竞争环境等交融汇合而成，在这样的环境中，为了组织的生存和发展， 组织高层管理人员要与组织外部的所在国政府机构（宏观政策与地方政 府）、消费者、竞争者、合作者（包括形成供应链的其它合作者如供应商、 运输商、批发商、零售商、技术提供方等）、社会中介组织、股东、债权人、 其它利益相关者以及组织内部员工等方面打交道，保持各种各样的联系， 作出决策并付诸实施，提供产品或服务奉献给社会和市场。由于国际关系变化、科技创新会促

27、进社会生产力、外部环境的变化表现出越来越多的不确定性，因此，制定战略规划，全面地综合分析外部环境与组织的内部资 源的协调发展问题，分析其优势与劣势、机会与威胁等问题，对于组织把 握大局，突出工作重点，是必然的，也是非常重要的。.战略规划的作用战略规划的作用是战略规划的外在表现形式与效果。组织战略规划对 其经营业务与管理等各项工作起着十分重要的作用。根据战略规划的理论 和实践，其作用表现在以下四个方面：(1)增强组织对外部环境的适应能力。组织的经营业务所面临的外部环 境变化很快，具有不确定性，是不可控制因素。而随着科学技术发展与应 用，特别是计算机技术的应用，组织内部的业务能力、管理手段与效率等

28、 均已大大提高，因此适宜外部环境就成为组织经营管理工作的重点。(2)提高组织的业务经营和管理的目的性。组织制定了战略规划，就有 了发展的总纲，业务活动的奋斗目标就更加明确。(3)增强组织业务活动与管理活动的有效性。战略规划能使组织的内部 条件与不断变化的外部环境更好地匹配，这样就更有利于长期发展和实现 经营目标(4)可以有利于战略企业家的成长。战略规划，有利于组织的高层管理 人员集中精力去“干大事”，去思考经营战略目标、战略方针、重大投资决 策、战略措施等带有全局性的问题。把组织的具体业务活动与具体管理工 作交付给业务部门和职能部门去完成，这种分权模式有利于培养企业家的 战略思维能力，更有利于

29、组织的可持续发展。(5)战略规划的实施过程的动态特点，有利于组织业务差异性形成。实 施战略规划，有利于组织针对外部环境变化，特别是竞争对手的变化，调 整内部资源和行动方案作出快速反应，从而在与竞争对手的竞争过程中， 有利于组织形成与众不同的业务特色(或称差异性)。信息战略规划的目的和作用组织要实施信息战略规划，首先必需要明确信息战略规划的目的和作 用，不知道信息战略规划的目的就迷失了方向，信息建设成效就会大打折 扣，有的组织或者只能是追求了形式上的信息摆设，达不到实效。信息战 略规划的作用是涉及到信息战略规划工作将如何对组织的业务和管理产生 影响，以正确的信息和好的信息服务为组织确立竞争优势提

30、供支持。.信息战略规划的目的美国着名的昂扬(Ernst and Young)咨询公司的信息技术和战略中心研 究员迈克基(James V. McGee)和普若斯克(Laurence Prusak) 在其1993年 出版的名着信息战略管理中，开门见山地指出：信息技术的最初目的 是实现“在正确的时间、正确的地点提供正确的信息”。但是他们认为现在 必需有所改变，信息战略管理的目的应变为：为企业高层经理提供思考信 息管理问题的方法。他们强调信息战略规划是与战略规划的四个阶段紧密 联系的，进而是为组织实施战略规划的总体目标服务的，即为组织确立竞 争优势提供支持。.信息战略规划的作用(1)信息战略规划可以使

31、组织的高层管理人员在知识经济时代的信息 管理过程变得更善于把握重点和学习。信息战略规划可以为组织的高层管 理人员的战略管理和战略决策提供有利的信息技术和信息资源支持，比如 为确立市场竞争优势，在战略分析与战略选择阶段如何建立起难以模仿的 信息资源管理优势，一般认为信息技术的优势易于模仿，难以持久，因此 必须在信息资源、吸引留住信息人才和信息管理制度上注意下功夫。长期 从事咨询服务实践的迈克基和普若斯克认为：信息经济时代”决定成功的 因素是你所知道的东西，而不是你所拥有的东西”，并指出：“组织竞争的 基础是有效地获取、处理、理解和利用信息的能力”，而不是信息技术本身， 这就指出了组织的信息资源、

32、信息人才及其管理运行模式的规划工作是重 点。只有把握重点工作，组织竞争优势才能更长久，并不易复制(2)信息战略规划能够指导组织在建设信息资源系统的过程中如何以 较低的代价(资金、时间与整体精力的代价)实现较优的信息系统与信息集 成。据统计数据显示：我国20世纪80年代在MRPII系统上投入约80亿元, 成功率不到10%。其根本原因在于：系统组成部分分别来源于不同供应 商，自身在技术上不配套；软件系统与组织的业务流程、人们熟悉的工 作方法和工作习惯极不相符；没有进行信息战略规划，没有长远的信息 管理计划与目标，组织信息资源系统的建设过程中出现无序状态。有人称 此类现象为“IT黑洞”。而进行组织信

33、息战略规划就可以解决这些问题， 实现较优的信息系统与信息集成，减少人力、物力和财力的浪费。(3)信息战略规划可以使组织处理好信息系统与信息资源如何与组织 的业务过程、管理活动相配合的问题。信息技术、信息资源和信息管理体 制都是为组织的经营业务活动服务，信息工作处于从属地位，在组织外部 环境不断变化，战略实施应适时作出动态调整，此时信息系统的信息处理 工作和信息主管人员应作到为经营业务与管理对信息的需求提供及时、准 确、高效的信息支持。信息战略规划的基本理论战略规划的本质是组织与不断变化的环境动态适应的过程。战略规划 理论随社会环境变化而产生和发展，所以作组织的战略规划，首先必须要 充分认识到外

34、部环境的变化。我国古代孙子兵法中战略思想产生于战争环境。现代战略规划和战略管理理论产生于和平时期市场激烈竞争与不 断变化的环境之中。现代战略规划理论的产生与发展20世纪60年代前后，以美国哈佛商学院教授为首的一批学者如安德鲁 斯、钱彳惠勒、波特等以及学者安索夫、明茨伯格 (Henri Mintzberg)、奎因 等创建并发展了战略规划和战略管理理论。.现代战略规划理论的产生在市场竞争条件下的战略规划理论发展是一个随组织外部环境变化而 产生和发展的过程，也是管理学者对组织功能的认识过程。(1)早期的战略规划理论的形成20世纪60年代之前，财务预算是人们对企业未来业务收支活动的一种 控制方法。后来

35、由于经营活动的一些项目从投资到回收效益要超过一年， 甚至多年，这样又出现了长期计划等控制方法。但是长期计划是基于人们 过去对市场和外部环境的认识，它过于强调完成旧的业务目标，因此它不 能适应不断变化的外部环境。正是在这种由于外部环境不断变化，组织的财务预算与长期计划难以适应的情况下，从20世纪60年代起，美国哈佛大学商学院的学者们创立了现代战略规划理论。他们注重研究在组织的外部环境变化后，应密切捕 捉新信息，把握新商机，将其与组织内部资源重新匹配，以求得组织的长 期生存与发展。1962年哈佛大学商学院教授钱德勒在战略与结构中分 析了美国大企业的管理结构是如何随企业成长方向的改变而变化的。196

36、5年美国国际大学教授安索夫出版了名为公司战略的着作，安索夫在该 书中用寻找使奶牛多产奶的最佳方法为例说明其战略主张：“我们必须能够买到最好的牛。将企业的资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市 场中去，这就是企业的战略问题。”这一年美国哈佛大学商学院教授安德鲁 斯也出版了着作商业政策：原理与案例，安德鲁斯被称为战略管理的极 富创造力的一位学者，他吸收了钱德勒的战略思想，也发扬了塞尔兹尼克 的独特竞争力概念。他认为：环境不断变化给组织既带来了挑战，也带来 了发展机遇，组织应不断调整其优、劣势，应确定其独特竞争力，这样才 能利用环境机会，赢得市场竞争优势。这时学者伦德 (Learned)总结提出了

37、战略规划的经典分析工具：SWO分析矩阵。这样，早期的战略规划理论就已形成了。它主要包括如下四步：研究组织外部环境的变化趋势；将组织的外部环境变化机会与威胁、组织内部资源的优势与劣势进行综合深入分析，确定其独特能力；分析、寻找组织内部资源与外部环境的最佳匹配;进行战略选择早期的战略规划理论的主要缺点在于它是一个单一过程，是静态的。 应变为可动态调整，即随外部环境的不断变化，战略规划应相应修改调整。 这样就产生了成熟的战略规划理论，即战略管理理论。成熟的战略规划理论的出现1971年美国通用电气公司（GE）根据战略规划理论，结合实际，首创性 地编出该公司的战略规划，他们下决心停产了无前途的部分产品与

38、业务， 重点支持有发展前途的业务，使公司有限资源集中到最能获利的产品业务 上，取得了良好效果。此后，其它公司就仿效 GE开始编战略规划。但是，20世纪70年代中期的石油危机导致美欧等国经济危机发生，加之日本丰田等公司进入美国市场，美国公司感到外部环境变化太大，如何 在外部环境剧变情况下，求得公司的生存与发展呢？战略学者们提出了自 己的对策，他们认为早期的战略规划过于重视规划制定，而成熟的战略规 划应重视规划的实施，以及根据外部环境变化，对战略规划实施动态调整。 这种成熟的战略规划理论一般称为战略管理理论，它包括战略规划制定、 实施与控制、评价等三个阶段。着名公司领导人李雅科卡在美国克莱斯 勒公

39、司（Chrysler）应用了战略管理理论，在战略实施中注意动态调整组织 内部结构，终于使濒临倒闭的公司起死回生，扭亏为盈，走上强劲发展之 路，后来与戴姆勒一一奔驰实现强强联合。成熟的战略规划理论进一步发展，又出现了以波特为代表的通用竞争 战略理论和以明茨伯格、吉尔斯（William Giles） 为代表的环境适应战略理 论以及以安索夫、安东尼与安德鲁斯为代表的资源基础竞争理论等。20世纪80年代初期，波特开始对比研究了美国、日本与欧洲的企业竞 争问题，他先后写下了竞争战略：分析产业和竞争对手的技巧（1980年）、 竞争优势（1985年）、国家竞争优势（1990年）等论着，奠定了竞争 战略理论的

40、基础，也使他成为享誉全球的战略管理理论大师。他认为：公 司要赢得市场竞争，第一是通过对产业结构的准确分析，选择有高回报潜 力的产业；第二是你的经营业务活动或经营方式应比你的竞争对手更具独 特性或称为“与众不同”，一般地你可以在成本领先、差异化与集中化三大 竞争战略中选择一种战略，来构造你的竞争优势；第三是你的经营活动应 给顾客带来优于竞争对手的一整套新文化与新价值理念。以明茨伯格和吉尔斯为代表的环境适应战略理论产生于20世纪70年代，他们认为外部环境变化的不确定性应成为战略研究的主要问题。应基 于不确定性环境与激烈的市场竞争的各种假设外部环境，设计出组织的各 种不同对策。吉尔斯研究了壳牌公司的

41、经验，认为战略规划应是适应外部 环境，不断学习，像生物进化的过程一样。资源基础战略理论的研究学者的人数众多，其中不乏着名学者，如安 索夫等，其理论也深得人心，特别是到 20世纪80年代后期，市场竞争变化无常，用波特竞争战略理论已无法解释市场上有一些公司在竞争与发展中的优秀表现，人们把眼光从眼花缭乱的市场竞争手段转移到企业内部资 源上，认为那些有竞争优势的公司是有比竞争对手更优秀的独特资源，这些资源因素是其竞争对手无法复制、模仿的。这包括组织的资源、员工的 文化理念与能力、战略实施上卓越的工作能力与创新等。资源基础战略理论的另一个亮点是：1990年美国密执安州大学教授普拉哈拉德与伦敦商学 院教授

42、加里哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论杂志上发表的着名论文公司核心竞争力 (The core competence of the corporation) , 指出 公司核心竞争力是公司竞争优势的根源。安索夫认为企业在作用于环境的活动中，扩大产品一一市场范围等企 业家的活动和市场活动，统称为“战略活动”。波特的竞争优势理论与哈默 尔等人的公司核心竞争力理论使 20世纪90年代成为战略规划、战略管理 理论广泛传播与应用的年代。.现代战略规划理论的发展阶段根据时间与变化状况，现代战略规划管理的发展阶段可分为如下四个 阶段：(1)预算阶段。20世纪60年代以前，控制资金使用，预计企业未来收

43、 支情况的一种预防控制制度。(2)长期计划阶段。20世纪60年代初期，由于企业重视发展后劲了， 采取了扩大生产规模、技改、开发新产品等措施，这些措施属于长效项目， 必须等若干年才能见效，计划期一般是 5年。如1967年美国大公司编制中 长期计划的占85%并按滚动计划法逐年滚动。(3)战略规划阶段。从20世纪60年代起，由于外界环境变化加快，企 业认识到长期计划只能使现有业务按部就班地开展下去，面对新机遇与新 风险，企业应如何重新选择和组合新老经营业务，就需进行评价，编制战 略规划。尽管战略规划是在长期计划基础上发展起来的，涉及期限也具长远性， 但是这两者之间存在根本差别：战略规划的着眼点是企业

44、外部环境的变化，重视由外部环境变化带 来的风险与机会，它们具有不确定性。而长期计划只注重企业本身的内部 协调发展。战略规划强调超越过去，即要决定如何淘汰那些低效、陈旧的经营 业务，而开展一些新项目。总是考虑着如何进行经营活动上的创新。而长 期计划在创新和弃旧上均显不足。战略规划是一种足以改变企业经营性质的规划，它意味着新领域、 新产品、新市场。而长期计划只是全面地强调企业原有主要经营项目战略规划的制定只有组织的高层管理人员参加，而长期计划主要由 职能部门主管制定。战略规划一般无期限规定。(4)战略管理阶段。1976年安索夫出版从战略规划走向战略管理 书，他强调仅有战略规划制定是不够的，必须在其

45、实施阶段采取措施才能 取得成功。因此，战略实施比战略规划编制更重要，由于外部环境变化加 快，战略规划的制定必须富有灵活性和适应性。而战略实施阶段要注意调 整组织内部结构和资源以适应战略，努力达到组织预期目标。因此，既要 重视战略规划制定，也要注重战略实施与战略控制和评价等环节。应特别强调的是本书中战略规划是一种特指，它与战略管理的内容基 本相同。现代战略规划理论的主要流派现代战略规划理论的主要流派有五个，即竞争战略学派、资配置学派、 目标战略学派、环境适应学派和新经济学派等。(1)竞争战略学派竞争战略学派的主要主张：企业的外部环境不断变化，企业在日益激 烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有竞争

46、优势或经营方式的与众不同 因此，企业战略的关键问题是建立和扩大企业竞争优势，创造组织经营特 色。竞争战略的代表人物是美国哈佛大学商学院教授、着名战略管理学者 迈克尔波特。他提出的创立经营特色的竞争战略为：成本领先战略、差 异化战略、集中化战略。成本领先战略。主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企 业总成本低于竞争对手的总成本。差异化战略。主要是生产出该产业行业中其它企业所没有的独特产 品，如性能、功能独特等，形成独家经营的市场。集中化战略。又称专一战略或目标市场战略。主要是企业将经营目 标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起自己的产品在成本或产 品差异上的优越地位。这里的某一部分市

47、场可以是特定种类的顾客，或者 特殊用途的产品，或者某一特定的地区等。(2)资源配置战略学派资源配置战略学派的基本观点：企业经营战略的核心是资源配置。通 过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，去指导和解决 企业经营发展中的一切问题资源配置战略学派的代表人物是美国教授、着名战略管理学家安索夫 他特别强调“组织一一战略一一环境”这三者的协调一致和相互适应。(3)目标战略学派目标战略学派的基本观点：经营战略的主题是重视确定和实施企业的 长期目标和战略目标。认为外部环境剧变，详细讨论行动方案已不可能， 组织战略目标应成为研究重点。 这一学派的代表人物是美国学者安德鲁斯。(4)环境适应学派环

48、境适应学派认为外界环境不可预测和存在许多不可知因素，人的主 观愿望必须适应环境变化，正如生物进化，只有适应环境的企业才能生存 和发展。环境适应学派代表人物是明茨伯格、奎因等。主要理论有：适应进化 论(主要移植达尔文进化论“物竞天择，适者生存”的理论到企业市场竞争 中)、学习型组织等。(5)新经济学派目前人类社会已进入21世纪，新经济时代的本质特征引起组织外部环 境的新变化，我国管理学者周三多教授将我们已进入的新经济时代的本质 特征概括为：(1)信息网络化。主要指信息技术和国际互联网的飞速发展与在社会、 生活各领域中的广泛应用。互联网加速了信息流程，提升了信息利用价值 与效果，信息产品的升值又反

49、过来增加了互联网的重要性。(2)经济全球化。指由于交通、通信、金融等条件的方便与快捷，人类 驾驭空间的能力大幅提高，社会经济活动已能方便地实现跨国，如跨国投 资、跨国购买原材料、跨国生产和国际营销等。(3)资源知识化。指富有创造力的难以编码的隐性知识 (即创新知识)将 成为社会价值创造过程中最重要的资源。这些无形的、难模仿的知识将塑 造组织的竞争优势。(4)管理人本化。这是指组织的管理活动的未来重点应体现在最富有创 造力的人的上面，如组织产品的消费者、利益相关者与组织员工。特别注 意员工是创新知识的载体。因此关于组织的外部环境已由过去重视稳定的、有限的物资资源，重 视有形资产与产品，发展到了应

50、重视具有不确定性的、无形的资产与服务， 重视无限的知识资源。不确定性的外部环境，增加了人们和组织对知识的 渴求，提升了信息和信息利用的重要性。针对组织外部环境新变化，我们应改变组织战略，研究与选用适用于 自己的战略规划理论。信息战略规划的主要理论如前所述，信息战略规划理论是信息管理与战略规划理论交融的结果。这个特点就要求信息战略规划理论一方面是置根于组织的信息管理实践中，另一方面它又是组织战略规划工作的重要组成部分，必须为实现组织 战略规划提供好的信息服务。因此信息战略规划理论主要是研究如何做好 为组织战略规划工作提供强有力的信息技术、信息资源与信息管理的支持 问题。信息战略规划理论主要包括信

51、息战略规划的基本概念、基本原理以 及信息实践环节的理论来源。信息战略规划理论产生于20世纪80年代，随着信息技术和战略管理 的发展而逐步发展和完善。从决策情报管理、信息技术管理、信息资源的 管理一直走到信息战略规划（信息战略管理）。专家学者的理论探索与政府 政务信息化、组织信息化（包括：企业信息化）、社会信息化等的实践正不 断丰富信息战略规划理论；另一方面信息战略规划理论又是一门新兴学科。.基本信息战略问题范围的理论1981年，美国两位信息管理学者西诺特（William R. Synnott） 和格鲁 伯（William H. Gruber） 出版了 “ Information Resourc

52、e Management Opportunities and S trategies for the 1980 s” 一书，书中他们探讨了信息战略问题，并详尽地列举了多达68个方面的信息战略问题（见表2-2） 0表2-2列出的这68个信息战略、信息问题基本涵盖了组织的高层管理 人员在经营管理工作、学习和生活中要遇到的战略信息问题，既反映了组 织的供应、生产、市场营销等业务过程、企业管理过程，也反映了信息获 取、处理、分析、传递、利用与管理过程等，应该说既全面、准确，又极 富有预见性。分析表2-2 ,可知他们的信息战略定位思想。表2-2西诺特和格鲁伯指出的信息战略问题编号战略编号战略编号战略1信

53、息功能的战略管理24关键成功因素46程序包2战略信息管理规划25决策支持系统47数据库管理3角色识别26业务图解48用户圆桌会议4预知变化代言人27CEO勺指示49安全5集成规划者28年度计划50计算机通信6整合者29信息资源管理51电话网络控制7CIO30绩效报告52诊断中心8分布式数据处理标准31信息管理绩效报告和评估系统53办公信息系统战略9“特洛伊战马”战略54项目生命周期10业务信息规划32职员管理系统55项目选择11技术预测33心理测验师56项目评估12用户清单34人类激励研讨班57成本-效益分析13用户的信息管理渗透35教师(mentors)58标准手册14用户满意调查36职业路

54、径59“冰山”战略1积压任务压力37系统入门培训60项目控制系统516成功的开始38“鹰（超人）”战略61质量承诺17联合系统开发39守门人62项目实施18信息资源产品管一40咨询者63后 审 (Postaudits)19知识管理41时间管理64分布式处理控制者20用户服务合同42生产率管理65模型管理战略21顾客服务中心43能力规划66公司政策22信息中心44计算机绩效评估67供应商政策2顾客取向的收费45程序员生产率68战略管理的协同系统效应3资料来源：霍国庆，企业战略信息管理，科学出版社，2001年他们十分重视用户信息与信息工作为用户服务问题。他们提到“用 户清单”、“用户的信息管理渗透

55、”、“用户满意调查”、“用户服务合同”、“顾 客服务中心”、“顾客取向的收费系统”、“用户圆桌会议”等七项明确的用 户信息工作，这些具有战略意义的信息工作，说明他们认为信息工作的未 来应向如何作好用户服务方向发展。他们十分重视业务工作绩效和信息工作绩效问题。他们将“信息管 理绩效报告和评估系统”、“绩效报告”、“计算机绩效评估”、“关键成功因 素”、“成本-效益分析”“人类激励研讨班”等纳入信息战略问题。这是因为他们非常看重计算机、信息工作在提高人们工作绩效方面的作用以及 信息工作本身的绩效。他们尽管未明确列出国际互联网， 但是还是列出了 “计算机通信”、 “电话网络控制”等近似的概念。还有许

56、多值得我们深入研究的、前瞻性很强的问题，如“冰山战 略、“鹰（超人）战略”、“特洛伊战马战略”、“战略管理的协同效应”.信息资源管理信息资源管理是20世纪80年代初开始在美国产生的新概念。到 80年 代末、90年代初，信息资源管理在理论研究和实践方面均很好的发展，其 主要表现是企业等组织决策层里已开始设立了专门负责信息资源管理的岗 位首席信息官(Chief Information Officer,即CIO)。信息资源以其与决策紧密联系、极快的流动速度、载有潜在价值等为特点，是当今日益 重要的一种新的生产要素资源。霍顿和马钱德是美国信息资源管理学者，是IRM理论奠基人、最有权威的研究者和实践者。

57、他们关于IRM的理论要点有：(1)信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资 源，因此，应该像管理其它资源那样管理信息资源。IRM是企业管理的必要 环节，应该纳入企业管理的预算。(2)IRM包括数据资源管理和信息处理管理。前者强调对数据的控制， 后者则关心企业管理人员在一定条件下如何获取和处理信息，且强调企业 中信息资源的重要性。(3)IRM是企业管理的新职能，产生这种新职能的动因是信息与文件资 料的急增、各级管理人员获取有序的信息和快速简便处理信息的迫切需要。(4)IRM的目标是通过增强企业处理动态和静态条件下内外信息需求的 能力，来 提高 管理 的效 益。IRM追求“3E”

58、 (Efficient, Effective,Economical),即高效、实效、经济，“3ET之间关系密切，相互制约组织信息资源管理是战略管理中越来越受到重视的内容之一。企业资 源计划(ERP)涉及企业人、财、物、信息等资源的管理，信息资源管理也是 其中最重要的构成部分。.战略信息系统战略信息系统(Strategic Information Systems,简称SIS)是为组织确立竞争优势而提供支持的信息系统。战略信息系统是指运用信息技术来支持和全方位服务于组织战略规划，使企业确立或扩大市场竞争优势的计算机信息系统。1988年战略信息系统开拓者之一、美国着名信息系统学者查里魏斯曼 (Cha

59、rles Wiseman) 在其出版白着作“ Strategic Information Systems ”中，通过大量的实例 研究，总结和进一步规范化了他早期提出的战略信息系统，认为战略信息 系统是指运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获 得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势；这种进攻与反攻形式表现在 各种竞争力量的较量之中(如企业与供应商、销售渠道、顾客以及直接竞争 对手之间为不同目的而展开的竞争)，而信息技术可以打破这种平衡，使本 企业获得竞争优势。战略信息系统、信息战略规划的实施必须有一个权责利明确的组织,该组织应是在最高层领导的倡导和支持下，具有进取力和设置有首席

60、信息 官的信息战略规划团队。信息战略规划的主要内容组织战略的类型一般情况下，组织都采取稳定或快速地发展自己的战略，根据其经营 活动的内容，组织战略可分为三种类型，即：单一集中化战略、同心多样 化战略、多元化战略等。(1)单一集中化战略单一集中化战略是指组织将自己的所有资源集中用于生产一种产品或 提供一种服务的战略，其目的是以比竞争对手更快、强度更大的行动去取 得市场上的有利地位。如在产品开发速度、生产经营规模、销售增长率、 市场占有率等方面超过竞争对手。这种战略的适用条件：组织的“起家式”产品或服务，如祖传产品 等。产品与服务的需求量大且长期稳定。如汽车、电视机等。特殊的 熟悉程度，对产品技术