企业核心能力的概念

1、第五节核心竞争力营造一、企业核心能力的概念和特性（一）企业核心能力的概念企业能力理论的研究由来已久。早在 1925年，英国著名经济学家马歇尔 就提出企业知识基础论。1959年，安蒂思潘罗斯在她的企业成长论中进一 步发展和全面阐述了这一思想。1957年，菲利普萨尔尼科在对管理过程中领导 行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他组织 做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。 1990年，潘汉尔德和哈默在哈佛商业评论上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概念是“组 织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流 派的学识。”继潘汉尔德和

2、哈默发表“公司核心能力”的著名论文后，1992年兰 格路易斯发表了 “能力论”1993年福斯发表了 “核心能力论；1994年哈默和哈尼 发表了 “企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力理论研究推向高潮。潘汉尔德和哈默在“公司核心能力” 一文中对核心能力下的定义是“组织中 的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结合成为可能 的是组织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映 了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核

3、心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同 这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并是企业的重要战略资源。（二）核心能力的特性核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。 正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。核心能力的知识性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特 有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到 了充分体现。1914年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公 司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核心能力

4、 形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不 能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常狭 小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能够解决染色问题，那么它就不会着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业第 一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新观念 下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而生。核心能力的辐射性。核心能力的辐射

5、性主要地体现在它从核心技术到核心产品再到最终产品的辐射性功能上。企业由于拥有核心能力而得以源源不断地向消费市场提供各种新产品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终 产品的能力特性。但是各种分散的技术却构不成这种核心能力。因为，核心能力是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心能力的辐射性可类 比于一种核心专长的孵化和延伸，也可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用， 说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心能力的存在。 有了核心能 力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸产品、延伸市场，最终是为了 创造更多的价值和利润。核心能力的不易仿制性。每个企业都想获得核心能

6、力，但并不是所有的企 业都能如愿以偿。即使某个企业试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果想 仿制企业的核心能力则是极其不现实的。因为，核心能力是企业累积的知识，是 长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难 度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业 不易仿制、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严 格的企业独占性特征。二、培育核心能力的重要性企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础 论；它们共同揭示出：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞 争优势具有决定性作用；企业内部

7、能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额 收益和保持企业竞争优势的关键性概念。潘汉尔德和哈默1990年在“公司核心能 力” 一文中曾对企业核心能力作过形象比喻：多种经营的企业好比一棵大树，树 干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，树叶、花、果实则是最终产品。 树的根系则提供了大树所需营养，大树的根系就是核心能力。无数事例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。企业的长期 竞争优势是企业拥有比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难 题的能力的结果和表现。今天，企业竞争成功的秘诀只有从企业能力理论中才能 找到深刻的解释。在企业取得和维持竞争优势的过程中，其内部能力的培养和各 种

8、能力的综合运用是最关键的因素，而战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充 分应用到新的开发领域的活动与行为。日本企业的成功，已经为我们提供了核心能力加速企业成长的许多例证。例如，佳能的前身是一家生产纯日本式照相机的小企业，成立于1937年。二战前后一直以照相机生产为主，积累了丰富的技能和经验。20世纪60年代，开始 向多元化目标发展。佳能凭借在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面拥 有的核心专长和能力，成功地进入复印机、激光打印机、照相机成像扫描仪、传 真机等领域。到1995年12月为止，佳能各类产品销售额比例为：照相机占总 销售额10%,复印机占28%,计算机周边器材占47%,信息和通讯仪器

9、占7%, 光学仪器占8%。张瑞敏对海尔的核心能力作了如下概括：“海尔的成功源于海尔人创业十五 年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心 竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平衡状 态，并不断创造出新技术、新需求、新市场。”三、企业能力构成（一）企业能力来源及层次（图 74）企业能力第一层次为资源禀赋能力，每个企业由于其所在区位不同、产业性质不同，创新能力学习能力环境制度能力蛆织结构能力资源禀摩能力图T-4企业能力来懑天然地在资源禀赋能力上有不同。有的企业因靠近原材料产地，能以较低的 成本购得原材料，有的企业因靠近大学或科研机构而容易获得

10、人才和技术信息。这种先天存在的资源禀赋能力的不同，使一些企业具有某种企业能力。但这种大 赋能力不能成为企业制胜的决定因素，它能通过企业其他方面的努力被逐一取而 代之。而且，这种资源并不是稀缺资源，在市场上容易买到。企业能力第二层次为组织结构能力。这种能力是企业以流程和组织为基础 的。例如，传统的科层组织体系和直线职能制组织结构已经成为企业发展的障碍， 许多企业采用扁平式结构，将刚性组织变为柔性组织，使企业形成能够对环境变 化作出灵敏反应，从而提高了运作效率。事实上，企业效率始终同企业组织结构 关联。跨国公司竞争力的提高，同它们采用事业部管理体制和矩阵职能管理的灵 活组织是分不开的。因此，改善企

11、业组织结构是企业非常重要的能力基础。 其实， 又何止企业是这样。古往今来，军队因改变组织形式而提高战斗力的实例也比比 皆是。如拿破仑采用“使散兵和纵队相结合的新战斗队形”及“步兵、骑兵与炮兵， 三者相倚为用”的战术，使他的军队所向披靡。又如，毛泽东的“三湾改编”使红军 战斗力大大增强。企业能力第三层次是环境和制度能力。企业所处的环境（生态环境、社会 环境、经济环境和制度环境等）都会对企业能力产生重要影响。企业竞争力不仅 因自身条件不同而异，而且因竞争对手能力的消长会表现出不同的方式和强度。总之，竞争促进了企业能力的提高。再看制度能力。企业采用不同的制度，就会有不同的效率和能力。我国计划经济 体

12、制下的企业制度从根本上束缚了企业的手脚，企业失去自主能力，对变化的市场需求没有反应，对激烈的市场竞争无力应对。实行产权改革，建立现代企业制 度，企业转变经营机制，效率得以显著改善，企业竞争力一天天上升，无数优秀 企业脱颖而出。曾在荷兰皇家壳牌集团任职达 38年的爱瑞德葛斯先生，在哈佛商业评 论发表的“有生命力的公司”论文中指出：“有生命力的公司都能够使自己适应周 围环境的变化”。他讲述了这样一个故事：威尔逊教授在英国为检验他的理论假设， 对山雀和知更鸟的习性作了详细记录：在 19世纪末期，送奶工将敞口的牛奶瓶 放在人们的门口，瓶口会形成厚厚的一层奶油。两种英国花园中常见的鸟类山雀 和红知更鸟开

13、始吃奶油。在20世纪30年代，当鸟儿已经喜欢上吃奶油大约 50年后，英国在牛奶瓶上加上了铝制封口。到 20世纪50年代早期，从苏格兰到 岛的边缘，大约有100万只山雀已经学会了啄开封口，然而知更鸟却没有学会 这种技术。为什么山雀获得这种能力呢？因为羽毛漂亮的红知更鸟是有领地的鸟 类，彼此喜欢独处而不愿交流，而山雀却成群行动。群居的鸟类学习很快，因为 一部分具有创造性的鸟能够带动群体提高它们适应环境的能力。为了适应环境和提高能力，企业也应当建立促进创新交流的制度机制。企业能力第四层次为学习能力。同个人能力来源于学习一样，企业能力的 产生和提高依赖于学习。首先，通过学习可以增加企业的知识，获得新的

14、价值观, 新的管理方法，新的技术，打破固有僵化的“心智模式”，创造新的适于竞争需要 的“心智模式”以更好地适应环境。其次，通过标杆学习，即通过与竞争对手作 比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对方的先进经验移植到本企业中来， 从而使自己不断进步，保持强大竞争力。再次，通过建立战略联盟进行知识学习， 可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织吸收能力。企业能力第五层次为创新能力，它是企业能力来源的更高层次。这种能力 体现出企业难以模仿、难超越的竞争优势，它已接近核心能力。（二）核心能力的结构与维度核心能力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现 出不同的能力层次和

15、维度。核心能力有四个组成部分：核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等， 对企业的所 有活动产生重大影响。组织与管理是核心能力的第二维度。组织设计对核心能力会产生最直接的 影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势 就便于巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织所窒息。 管理的作用不仅影响员 工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企业产品质量和各项工作的有序性。组织和管理的重要作用还表现在它既是核心价值观的执行环节，又是第三维度知识与技能以及第四维度的软件与硬件

16、的运作环节。组织与管理环节的能力强 弱决定核心能力能否开发成功。例如，日本 NEC公司1965年实行了以技术为 横轴、市场为纵轴的矩阵型新事业部制，即事业部是由技术和市场二者来把握， 两者的平衡点为最佳发展点。市场牵动着技术的发展，技术根据市场需求进行不 断的革新的，两者形成一个自动调节机制。为了加强开发力量，研究开发小组通 过横向项目将几个研究所结合起来， 参加研究的研究所根据自己的特色，发挥特 长形成一种纵横交叉的运行体制。知识与技能是核心能力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特 殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能 力。例如，本田以其强大的技术开

17、发力量和国际化战略， 遥居世界摩托车产业经 营业绩之首，主要归功于在发动机方面的技能。 关于构成核心能力的知识，至少 应有三种：a科学知识（公共知识）；b产业独有知识；c公司独有知识。详见图 7 5。从a到c,知识的编号序位越来越低，其易于转移性也越来越低。公司拥 有知识的来源虽广，但真正体现核心能力的知识已经是精选提炼的知识精华，具有准确的竞争力定位，构成公司独占财富，使竞争者难以复制。公司员工的知识 越丰富，创新能力越强。员工的知识与技能折射出企业核心专长的开发能力。软件与硬件是企业能力第四维度。它在核心能力中相对来说是一种非能动 性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使

18、用才能发挥效 力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。 优良的软件、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带 来长期优势；它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心技 术和核心产品。四、核心能力的产生始于企业创新虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但是，企业在模仿阶段还不企业创新除了技具有核心能力，只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企业全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。 根据前面所述，企业核心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的经，

19、创新机制如图7 6所示。文化和价值观位于核心能力产生的四大机制的中央， 与各种创新机制双向联 系和影响，在四大创新机制之间在也是相互影响的。（一）技术创新技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动， 经过一段时间后，发展到 实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在技术创新统计手册中将技术 创新界定为：”技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技术变 化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那么就 说创新完成了。因此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活动。” 正像美籍奥地利经济学家熊彼特在 1912年发表的经济发展理论中所说，“创新就是生产函数的

20、变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为， 系统的创新在于 对各种变化进行有目的的跟踪分析， 即对创新机会的七个来源进行监测。 这七个 来源是：意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件 等。不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的 假设之间不一致性，企业的努力与顾客的价值和期望之间的不一致性，某个过程 的节奏或逻辑的内部不一致性等。过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程，一个 清楚的关于目标的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求，具有 高度的可接受性；工业和市场结

21、构的变化。人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变 化等；观念的变化。如感受、情绪和理解上的变化。新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织地寻找和机会，确认机会，利用机会（二）价值创新价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术能力， 而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客， 赢得成功。如果说技术创新是一种正 向竞争手段，那么价值创新则是侧向竞争妙策。 对于刚起步、翼羽未丰的中小企 业，采用价值创新的办法，是避免同强手正面交锋而顺利赢得市场的取胜之道。 例如，美国康柏计算机公司在1983

22、年推出它的第一台个人电脑时，旧M已经确 定了企业的价值曲线。康柏第一个产品便选择了另一种全新的价值曲线。康柏的 产品不仅在技术上是第一流的，而且在价格上比旧M低15%。在它起步短短三年里，康柏就进入了世界500强。当旧M不断增强计算机性能，试图战胜康柏 的价值曲线时，康柏开始也曾选择过针锋相对打败旧M的策略，但发现此时大多数顾客对价格变得更加敏感，计算机厂商对用户的友善程度比创新的技术更为 重要。于是，康柏改变了同 旧M进行硬碰硬的较量，再次发起价值创新，新的 价值曲线使康柏再入佳境，获得了更大的成功。公司重复进行价值创新需要充分利用三个平台：产品、服务和交货。一般说 来，产品平台指物理意义上

23、的产品；服务平台指在维护、顾客服务、质量保证及 对分销商和零售商培训方面的各种支持；交货平台包括储运和交货给顾客的渠 道。随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带来新的机会， 管理者 不能进行价值创新时只关注产品平台而忽视另外两个平台。价值创新不同于传统战略之处在于，前者凭借提供价值上巨大的扩展作为支 配市场意图的起点，而后者是为扩大市场份额在边缘地带进行竞争。 采用价值创 新战略的公司释放出他们的资源去确立和传送全新的价值，虽然他们并不刻意去 建立竞争优势，但最终的结果却往往是他们确确实实在市场竞争中获得了最大的 优势。显然，通过价值创新也是提高企业核心竞争力的途径。（三）组织创新一

24、定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任何 管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演变 给我们以深刻启示：企业组织模式是随着生产力发展而发展的；不同组织模式的灵活性使企业效率不同；不同的组织模式具有不同的核心能力；环境对组织模式产生重要影响。组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它，甚至连技术创新和价值创新都不能很好实现。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，并从三个方面着手：突破传统层层分级职能制的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组 织。这种企业组织是以加快信息传递为基础的， 一方面组织适应信息沟通的需要， 另一方面，利用信息技术

25、发展大幅精简企业中间管理层。以人为中心，以流程为中心，实行分权化。“以人为中心”就是通过改变组织 成员的态度和人际工作关系来达到改进组织绩效的目的；“以流程为中心”就是将“过程”作为构件来构建组织，即把过去的专业职能部门转变为以任务为导向、充 分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，这种组织自然数“过程组织”；“分权 化”是针对“集权化”而言的，它有利于分散决策，提高决策效率。同时，它要求变 革和精简机构，养活层次而加宽管理幅度。加强团队建设。核心团队由企业核心部门的人员组成，直接面向顾客，资 产专用性较强，因而体现出较高的组织效率。企业可根据自己的特点，分别围绕 研究与开发、生产和营销来组建

26、核心团队。内部行为市场化。将市场交易原则引入企业内部，在各生产部门、辅助生 产部门、R&D部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门等之间实行独立核算， 以开展有偿交易。这种市场化的企业内部组织不但使组织结构扁平化，而且显著提高了经营效率。正如德鲁克所注意到的，企业内部的竞争比企业外部更加激烈。 内部组织的市场化能从根本上克服科层组织的官僚主义，消除各部门间“混吃大 锅饭”的现象，能激发出组织的活力与创造力。特别是对承担技术创新的团队来 说，更便于发挥其积极作用。由此可见，以扁平化为重要特征的组织创新，不但 是改进企业效率的关键，而且是提高企业核心能力的基础。（四）管理创新管理是人类分工的产物，也

27、是现代企业生产经营活动的核心。管理需要不 断创新，只有创新，才能进一步提高管理效率，提高企业效率和效益，提高企业 核心能力。管理创新内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管理 手段创新、管理制度创新和管理模式创新等。通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞争力。最典型的例子就是 海尔集团的OEC管理新模式。所谓OEC是英文Overall Every Control and Clear 的缩写，意为“全方位地对每天、每人、每事进行清理控制”。在质量管理过程中， 按照OEC管理法，必须做到“日事日毕，日清日高”，即“今天的工作必须今天完 成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高； 明天的

28、目标必须比今天更高。”OEC 管理的一个重要内容是事事、物物都有人管，并有人监督检查管的效果，以保证 整个企业每一环节的运行不出疏漏。OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬时状态的控制，达到精细化，零缺陷。OEC管理的高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升整个企业的凝聚力。当国家轻工业局一 位负责同志参观海尔，看到员工们用自己发明的“看板”使设备发挥出巨大效益 时，十分动情地说：“很多企业能把先进的设备利用好就不错了，而海尔却通过有 效的管理使设备利用率提高，创造了额外价值，这是海尔管理创新的竞争优势体 现。”五、核心能力的培育方法与途径企业要培育核心能力，必须找到正确的

29、方法和路径。企业应从自己的实际情况出发，结合核心能力的形成机制，不断研究探索出新路子。（一）制定好战略规划培育企业核心能力属于企业重大战略问题。没有战略规划，也就失去了核心 竞争力的营造方向。一般来说，战略规划与核心竞争力的关系如表7-4所示。在左下角方格中，表示是企业现有核心能力与现有市场的组合，通过标出 企业拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些产品与服务，企业便可以 发现与这些产品、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地位。在右下角方格中，表示的是那些不属于现有业务单元的产品和服务的商机。企业可以通过分析现有市场，设想新产品、新服务的商机，来扩大现有的核 心能力。然后

30、，再将这种能力应用到市场上去。在左上角方格中，企业关心的是十年后如何才能占据领先地位，应该形成 哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提升企业的核心 能力？这里不仅需要明确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的 计划来。表7 4核心竞争力与战略目标的关系1、形成哪些核心专长？2、占领哪些现肩市场？3、为了扩大现肩市场，还需要发展哪些核心能力？4、怎样提升这些能力？需要发展哪些核心能力？3、发展这些能力的措施是什么？目标：填补空白1、企业现有核心能力是什么？2、企业现肩市场机会是什么？3、如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目标？现后巾场空白

31、1、这种市场空白是什么？2、企业现有核心能力有旨占领哪些空白？3、通过调整，重组现有能力，能够拓展哪些新产品、新服务？现有市场新的市场在右上角的方格中，所标示的商机与现有核心能力、企业的目前市场地位 都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定是 有好处的。企业的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术企业和参加工战略 联盟等，以发展自己的核心能力。同时，对这些能力的潜在用途进行研究。（二）建立战略联盟联盟就是利益的联盟，它是指建立在长远共同利益上的重要伙伴关系。早 期的战略联盟都是以共享资源和市场、降低成本、分担风险等为目标的产品联盟， 这种联盟的最大着眼点是在经营活动

32、中利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，减少沉没成本，降低重置成本。同时，建立产品联盟，能提高市场开 发速度和进入速度，并能获得较好的进入利益。早期的产品联盟主要发生在经营 能力、经营资源不均衡的企业之间，优势企业作为知识、资本、技术输出方，目 的在于接近联盟对方的市场；而劣势企业作为优势企业资本、技术和知识的接受 方，则以本国市场作为交换条件。所以，双方以共同开发新产品为纽带，形成一 种企业战略联盟。在产品联盟中，知识流动是单向的，即由优势企业向劣势企业 单方面提供。随着战略联盟的不断发展，从内容到形式都发生了变化。现在的战略联盟 是在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的

33、，是以开发新技术、 控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。 由于企业间的知识流动是 双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战略联盟称为知识 联盟。知识联盟是产品联盟发展的高级形态。虽然它仍保持产品联盟的一些功能， 但因增加了新的推动学习和创新的功能，便使知识联盟成为企业发展核心专长、 创建提升核心能力的重要源泉。今天，企业的竞争优势不仅来自成本、质量，更 重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业适应环 境的能力，却不能改变环境，引导未来。（三）兼并关键技术企业“纵观兼并是大企业成长的必由之路。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒指出: 美国著名大企业，几

34、乎没有哪一家不是以某种方式， 某种程度上应用了兼并、收 购而发展起来的。”并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产成本， 产生1+12的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业的竞争 优势。为什么不少企业虽然进行了兼并或合并，却不能形成新的核心能力？有的 企业搞了并购，反而是适得其反？美国麦肯锡公司研究了 19721988年间英美 两国最大工业企业进行的116项收购，以1986年的财务资料为分析依据，结果 显示只有23%的收购赚钱，失败率达到61%,另有16%成败未定。哈佛商学院 在调查研究19501980年30家美国大公司的兼并行为后，发现这段时间里有 53%的兼并活动相

35、继取消，并且卖掉了不相关的新领域的兼并资产的74% o这些都说明，企业兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并购成功。 美 国商业周刊的文章指出：“战略是成功的兼并的起点，只有当企业依照一个明 确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”并购交易成功仅仅是走完 了兼并路程的一小半，最重要、最艰难的工作还在于如何统一战略， 实际上也就 是管理整合。它涉及到企业价值链整合和组织整合，协调双方企业运行系统和促 进双方企业文化相互融合等。那么，如何才能搞好管理整合呢？企业购并交易完成后，之所以必须继续 进行整合，是由于两个企业还未真正统一在一起； 被购并企业的资源未得以分解 和有效利用，被

36、购企业的企业文化同购并企业的文化还不能融合，被购企业的成员还保持原来的企业惯性；如果购并企业不从组织上、文化上和价值链上进行认 真的整合，很可能会造成一种抗力，影响到兼并方企业的生存与发展。 而企业进 行整合的根本目的，是为了发掘和合理配置购并双方的优势资源， 提高企业的核 心竞争力。企业购并后基于价值链的整合对于实现企业战略统一至关重要。 哈斯 帕拉根据兼并双方的战略依赖性需求和组织独立性需求，提出了四种整合模式。如图7 7所示。故略依敕性 低高蛆高保护;共生取i独 立控制=合并性低，企业整合的类型 图T-T四种整合模式(1)合并式整合。也称为吸收合并法，它意味着两家企业长期形成的各种资源完

37、全融合在一起，通过资源共享可以消除重复，增强价值链上的“战略环节”。 在企业横向购并中，如一家在市场开拓方面占优势的企业，购并另一家在技术开 发上有实力的同行企业，整合的最好方法就是吸收合并，即在组织上合并，战略 上统一，达到企业增强实力和快速发展目的。(2)保护式整合。指在被购并企业有较高的独立性要求时，购并企业以公 正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。 与此同时，允许目标公司开发和 利用自己的能力。这种整合方法主要是一股管理技巧的转移， 适用于跨产业的混 合购并。(3)共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依赖发展。实施以 共生为特征的购并，将实现保护和渗透并举。这种整合方式往

38、往没有制造资源的 共享，而更多地表现在R&D资源的合并，它产生在相关多元化购并中。例如，一家电信企业为了生产多媒体产品， 收购另外一家计算机企业，这种情况下，整 合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。(4)控制式整合。表现为企业将外部交易获取的资源实现内部化，即企业 将生产最终产品所需的原材料和半成品等制造资源，或最终产品销售所形成的营 销资源由企业外部整合入企业内部，实现原材料一半成品一销售一体化的整合， 这种整合对纵向购并最为需要。由上面分析可知，购并关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要捷径， 其关键环节在于搞好企业战略和企业价值链整合，其实质是企业结构调

39、整和企业 资产重组的有效进行，不仅是怎样纳入目标企业和利用其资源的问题， 而且购并 企业自身也需要进行全面变革和重组， 需要跃上一个管理新台阶，这对双方企业 文化和价值观尽快融合在一起很有好处。购并关键技术企业后，为了能充分有效 地利用其技术资源，既应统一战略规划，又应注重调动人才的积极性。只有通过 强大远景和强有力的组织工作，才能稳步实现增强企业凝聚力和竞争力的目标。除上述方法外，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构， 通过这个机构来 建立自己的核心技术。第八章职能战略企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略与职能管理之间的“桥；没有职能战略，企业总体战略和业务单元战

40、略也就成为空中楼阁。本章的主题是职能战略，主要包括以下内容：职能战略概述：介绍职能战略的概念、作用和内容；企业文化战略：介绍企业文化战略的概念、企业文化目标、企业文化核心业务和企业文化政策。营销战略：营销战略的概念、营销战略目标、营销核心业务及其政策；品牌战略：品牌战略的概念、品牌战略目标、品牌核心业务及其政策；产品战略：产品战略的概念、产品战略目标、产品核心业务及其政策；技术发展战略：技术发展战略概念、技术发展战略目标、技术发展核心业务及其政策；物流战略：物流战略的概念、物流战略目标、物流核心业务及其政策；人力资源战略：人力资源战略概念、人力资源战略目标、人力资源核心业务及其政策；财务战略：

41、财务战略的概念、财务战略目标、财务核心业务及其政策;成本战略：成本战略的概念、成本战略目标、成本核心业务及其政策。第一节职能战略概述一、职能战略的概念和作用企业战略是一个相互协调的体系，它包括总体战略、业务单元战略和职能战 略。总体战略主要决定企业愿景和产业组合，是企业的战略总纲领，是企业最高 管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略注重把握企业内外 部环境的变化，同时努力将企业内部各个单元间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。业务单元战略是在企 业总体战略的指导下，针对于某一个战略单位的战略计划， 是总体战略之下的子 战略，为企业的

42、整体目标服务。业务单元战略所要考虑的主要问题是的本业务单 元如何竞争的问题，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组 成部分。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战 略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划， 以使职能部门的管理人员 能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与 要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说，职能战略 是各职能如何适应总体战略和业务单元战略要求的战略，是职能工作如何配合总 体战略和业务单元战略实现的战略。 没有总体战略和业务单元战略，职能战略也 就失去了为之服务的对象，也失去了方

43、向；没有职能战略，总体战略和业务单元 战略也就失去了各职能领域的支持，它们的实施也就没有了基础。二、职能战略的内容从职能战略的本质出发，职能战略主要包括以下三个方面的内容：职能战略目标：也就是说，从总体战略和业务单元战略出发，本职能领域 的工作要达到什么样的境界。如果达到了这种境界，就满足了总体战略和业务单 元战略对本职能领域的要求，从而，本职能领域也就支持了总体战略和业务单元 战略。很显然，总体战略和业务单元战略对不同的职能领域有不同的要求，从而不同的职能领域也有不同的要求和目标。财务职能目标不同于人力资源职能目 标，生产职能目标不同于研究与开发职能目标。核心业务：职能目标不可能自我实现，它

44、需要做一些具体的工作才能实现。 所以，从战略意义出发，我们把直接支持职能目标的职能工作称为职能核心工作。 例如，如果财务目标是为总体战略和业务单元战略提供资金保障，则核心工作就包括筹资。很显然，不同的战略目标会要求不同的职能业务与之相匹配，从而产生不同的核心业务。职能政策：各项职能工作都有许多项目，每个项目下还有具体内容。每个 项目的具体实施有多种途径和方法可供选择。而不同的途径和方法会产生不同和 结果。所以，要从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对不同的途径 和方法作出选择，选择出与总体战略、业务单元战略和职能战略目标最相匹配的 职能工作途径和方法。一般来说，由于职能核心工作是对战略

45、有直接关系的职能 工作，所以，职能政策主要是针对职能核心工作而言。也就是说，职能政策就是 从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发， 对职能核心工作途径和方法的选择第二节企业文化战略一、企业文化战略的概念（一）企业文化的概念理论界对企业文化的各种不同的认识和表述。 中外关于企业文化定义达100 多种。下面，我们介绍一些主要的观点，并在基础上，对这些观点作一个归纳。1、中国学者的观点广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。企业文化由两部

46、分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡 导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作 态度、行为取向、生活观念，以及由这些因素汇成的企业精神。企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而 存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标行为准则和习惯。企业文化由企业行为文化、心理文化、视觉文化三部分组成，中心是企业 的心理文化，即企业管理中形成的浸入全体员工灵魂的价值观念和行为准则。企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的不同形态的物质所构 成

47、的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物 质和社会环境所取得的成果。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化理 念与历史传统，以及特有的经营风格。企业文化是受企业经济活动以及外界文化因素影响的由企业员工所创造 的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中逐 渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展 的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。企业文化是在企业生产经营中形成的某种文化观念和优秀传统。2、西方

48、学者的观点西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织，例如企业或公司内形成的独 特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于 这些文化组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。 如美国学 者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为： 汲取传统文化精华，结合当代先进管理思 想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范， 创设一个良好的环 境气氛，以帮助整个企业进行经营活动。他们都强调企业文化的内涵主要是价值 观。3、各种观点的归纳归纳国内外学术界最有影响和有代表性的定义，大约有如下三种： “总和说”：认为企业文化是企业中的物质和理念文化的总和，是企业管理 中硬件

49、和软件的结合。硬件，是指企业的外显文化，包括厂房设施，原材料、工 艺、产品等；软件是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象， 包括企业管理制度，行为方式等。“同心圆说”：认为企业文化包含三个同心圆。外层同心圆是视觉文化，指 企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关系， 企业领导制度；内层是理念文化，指企业内行为规范、价值观念等。“精神现象说”：认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。 它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员 在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。（二）企业文化战略的概念企业文化战略是在

50、企业总体战略和业务单元战略已经确定的情况下，企业 文化如何支持它们实现的主要决策。也就是说，企业文化如何构建才能支持企业 战略目标的实现。所以，企业文化战略是企业总体战略、 业务单元战略与企业文 化建设之间的“桥：企业文化战略直接指导企业文化工作为企业战略服务。一般来说，企业文化战略包括企业文化战略目标、企业文化核心业务及企 业文化政策。二、企业文化战略目标英国某公司曾用100万英镑修改其标志，该公司的负责人认为，标志必须表 现企业的理念，他在解释为什么要修改波浪线时曾说：“与其说公司的标志是一个 难以名状的混合物，倒不如说它是对公司一系列相互分离不联系的各个部门表现 为一个总的公司。这个建设

51、系统是为了将新的收购到的公司融入原来的公司结构 中。这是一种新的建设类型，一项要在 150个国家内执行的战略。”从“一团混合 物；到将“一系列相互分离不联系的各个部门表现为一个总的公司”，这个历史的 转折，是公司发展壮大、呈现集团化、国际化的重要时期，标志必须体现企业富 于进取的理念以及富有凝聚力的理念。这就说明，企业文化与企业战略是密切相 关的，企业文化要随企业战略的变化而变化。不同的战略会要求不同的企业文化，不同的企业文化模式会对同一战略提供 不同的支持。所以，选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本思想。从这一意义出发，企业文化战略目标可以界定为：建立与企业战略相匹配, 并能支

52、持企业战略目标实现的文化。三、企业视觉文化及其政策（一）视觉文化视觉文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是 企业生产经营的成果，它是企业视觉文化的首要内容。其次是企业创造的生产环 境、企业建筑、企业广告、产品包装与建设等，它们都是企业视觉文化的主要内 容。1、企业产品传统的产品以及对它的解释，常常局限在产品特定的物质形态和具体用途 上，而在现代市场营销学中，产品则被理解为人们通过交换而获得的需求的满足， 归结为消费者和用户期求的实际利益。由此，产品概念所包含的内容大大扩充了， 产品是指人们向市场提供的

53、能满足消费者或用户某种需求的任何有形产品和无 形服务。有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品形象、销售者声誉等。现代产品的整体概念由核心产品、形式产品（形体产品）和扩大产品（附加 产品）三个基本层次组成。核心产品，是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。消费者或用户购买某种产品绝不仅是为获得构成某种产品的各种构成材料，而是为了满足某种特定的需要。如人们购买电冰箱，并不是为了买到装有压缩机、冷藏机、 冷藏室、开关按钮的组合产品，而是为了通过电冰箱的制冷功能，使食物保鲜， 更好地方便日常生

54、活。形式产品，是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容。它是目 标市场消费者对某一需求的特定满足形式。产品形式一般通过不同的侧面反映出 来。例如，质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。人们在购买产 品时，不仅注意到产品的功能，还考虑到产品的品质、造型、颜色、品牌等因素。 劳务产品或称服务产品，也有产品形式，如人们在理发时，不仅要求剪短头发， 而且要求提供满意的发型，同一种发型也有质量高低之分。计算机服务也有计算 结果精确度高低的区别以及能否提供文字、图表说明等等。产品形式向人们展示 的是核心产品的外部特征，它能满足同类消费者的不同要求。扩大产品，是指产品的扩展层，即产品的各种附

55、加利益的总和。它包括各 种售后服务，如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。国内外许多企业的 成功经验中，很重要的一条就是得益于优良的售后服务。他们除了提供特定的产 品外，还根据顾客和用户的需要提供多种服务。 在现代市场营销中，企业销售的 绝不只是特定的作用价值，而必须是反映产品的整体概念的一个系统。在日益激 烈的竞争环境中，扩大产品给顾客带来的附加利益，已成为竞争的重要手段。许多情况表明，新的竞争并非各公司在其所生产的产品上，而在于附加在包装、服务、广告、顾客咨询、奖金融通、运送、仓储及具有其他价值的形式。因此，能 够正确发展附加产品的公司，必将在竞争中获胜。2、企业布局企业布局是指企业的

56、内外空间建设，包括厂容厂貌、商店的橱窗和内部装饰。 一个企业的厂容厂貌、绿化、厂房造型、各车间的布局、各种交通布局等等，都 应给人以一种“花园式上厂”的感觉。商店橱窗，应以商品为主体，以布景、道具、 装饰面的背景为衬托，并配合灯光、色彩和文字说明；在进行商品介绍的同时， 应注意艺术性与实用性的统一。商店橱窗是商业企业形象的重要组成部分，它不 仅只是一种广告手段，还是该企业精神面貌的一个折射，顾客通过橱窗来缩短商 品与顾客、商店与顾客的距离。国外十分重视商业橱窗的建设，精明的老板在展 示了颇具艺术气氛的橱窗的同时， 还常常运用光、色、声等综合艺术效果来烘托 商品，加强情感效果。3、生产环境企业生

57、产环境的优劣，直接影响企业员工的工作效率和情绪。优化企业的生 产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围， 是企业重视人的需要，激励人的工作 积极性的重要手段。运用色彩调节可以优化劳动环境。例如，厂房用色，可以选择相应的色彩 以适应特定的工作，利用冷暖色来提高和降低人的心理感受度， 减少疲劳。如冷 性环境（冷藏库、冷加工车间、地下室、无锡厂房的内部等），可将墙壁涂成暖色，以此增加温暖、明亮的心理感觉。而在暖性环境中，如炼钢车间、热加工车 间、重体力劳动场所等，可采用冷色。中性环境，色彩不宜太艳，因为它会使人 感到兴奋、容易疲劳、也不宜太平，它会使人感到单调，容易沉闷。一般以乳白、 淡黄、浅蓝、果绿等

58、色彩为宜，再适当点缀些深色，使人感到有变化、有层次感， 感觉舒适。机器设备用色应以主要工作对象的颜色来加以比较，进行选择。如果加工 对象的颜色很鲜明，为避免视觉疲劳，机器设备最好涂上对比度较强的暗色。 反 之亦然。传统的机器设备以绿色为主，而现代机器设备却有了新的色彩倾向， 其 典型组合为乳白加深灰，加高纯度色。因为乳白和深灰接近两个极端一一黑与白， 其间又都包含着非色彩的因素，因此极容易与其他色彩协调。不管加工对象的颜 色如何，乳白和深灰历来有“精、俏”之美称。以如此大面积低纯度色为主调，再 施以高纯度色进行对比，可给人以一种清新、明快、丰富的感觉。除色彩调节外，还可以用音乐调节。音乐调节是

59、指在工作场所创造一种良 好的音乐环境，以此来减轻疲劳和调节情绪。音乐是以声音为表现媒介，诉诸人 的听觉的艺术形式。而音乐调节是利用音乐节奏。旋律的起伏所产生的情绪激发 作用来调节劳动者，它起到一种“功能音乐”的作用。据心理学的研究表明，柔和 的音乐不但不会分散注意力，反而会提高工作效率，原因是它能够通过人耳对旋 律的选择作用使音乐掩盖噪音。因此，在选配乐曲时，应挑选一些悦耳的轻音乐， 它可对人的神经系统产生良好的刺激， 促进人体内有益健康的激素、酶和乙酸胆 碱等物质的合成，调节血液流量，促进细胞兴奋，增强对信息的感受能力和反应 速度，提高工作效率。在劳动中播放音乐，还应注意乐曲节奏的选择，使其

60、与工作节奏相协调，使音乐节奏作为劳动节奏的支撑，把时间上的节奏和空间中的运 动协调起来。这样，就会减轻劳动者的疲劳感，并使人对融合一体的节奏产生愉 悦和提高工作效率。在我国，早在2000多年以前就已经提出“凡音之起，由人心 生也”的看法，指出劳动与音乐的联系和音乐表达人的哀心、乐心、喜心、怒心、 敬心爱心等六种人的不同情感。早在古希腊时期，亚里斯多德就把音乐与人的劳 动、生活情感相联系，认为音乐可以激发人的劳动热情、勇敢和节制的品格。4、基础视觉系统l标志：指企业区别于其他企业的标识；l命名：指企业名称和产品名称；l标准色：指象征企业形象的特定颜色；l标语：指宣传企业特长、业务、思想和鼓励员工