海尔的核心价值是“真诚”品牌口号是“真诚到永远”其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展

1、海尔的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展；响遍世界的名字海尔的品牌之路 在西方发达国家的大城市里，海尔品牌已经成为一景。 迄今为止海尔所有的成功，将最终归结为两个字：品牌。 并不是每个人都知道通用的产品，但大多数人绝对知道“通用”这两个字。 你可能记不住海尔的上万种产品，但你绝对清楚“海尔”这两个字的分量。 对于这种沉甸甸的分量，我们已经有了一个尽人皆知的注解：2004年1月31日，世界品牌实验室正式评出“世界最具影响力的100个品牌”，海尔以第95位名列其中。而此前，海尔的诸多品牌荣誉早已如雷贯耳。 对大多数人来说，惟一的一个中国企业

2、，惟一的一个中国品牌，迄今为止第一次进入世界品牌排行榜，当然是一个颇具震撼力的事件。然而，更具震撼力的却是那个世界级品牌的梦想，那个一直洋溢着民族自强精神的品牌之梦，那个3万海尔员工的品牌之梦。这样一个梦想，比今天100强的地位具有更绵长的魅力。 对这种魅力，张瑞敏曾经有过一句动人的阐释：中华民族需要世界级的自主品牌。 海尔的名字叫“梦想” 上个世纪的1984年。海尔。 面对着排成长队等着提货的车队，面对着一天比一天繁忙的生产线，总是匆匆行走着的张瑞敏，却少有心满意足之态要知道，在那个需求大增而供应不足的年代，心满意足是很多家电企业的共同心态。 面对日益高涨的效益数字和冰箱产量，张瑞敏的胸臆中

3、却鼓荡着一种截然相反的审视，他看到了这种繁荣的另一面。环顾着国内外家电业的现状和走势，他萌生了一个今天看起来很普通的结论：这种基于产品而不是品牌的繁荣，缺乏持久的意义，海尔需要的是另一种繁荣一个持久品牌下的繁荣。 张瑞敏曾在许多场合回顾过这段历史：当时弥漫于家电业的那种自满情绪，掩盖了许多看不见的危机，大多数人因为有市场，从而不再关注市场，最终失掉了市场。 然而，不管怎样说，在当时的环境下，对当时的绝大多数人包括业界同行来说，海尔的品牌之梦一方面看起来根本没有必要如此好的效益要什么品牌？从另一方面说，那只不过是一个带有浓厚浪漫色彩的哥德巴赫猜想，一个从废墟上刚刚翻身的中国家电企业，还想有品牌？

4、还想与世界品牌一比高低？ 那是一个只要有产品即使质量稍差都能卖得出的时代，一个离品牌甚至质量相距甚远的“供应缺陷”时代，一个众多企业连商标意识都没有的时代。然而，也正是因为这个背景，1980年代早期，海尔品牌之梦开始生长的那个时刻，才具有如此动人的意义这种梦想充满着敬业报国、追求卓越的精神，一种自强不息的民族企业精神，一种充满前瞻意义的创新精神。 正如后来人们所评价的那样：人人都会做梦，但并不是每一个人都敢于梦想张瑞敏和3万海尔人却早早拥有了梦想。 大多数人认为海尔的名牌战略应该从1988年算起，有关资料也有这样的记载，然而，海尔创业初期的一切却明明白白地告诉我们，从1984年开始，海尔走得就

5、是一条品牌之路，而不是产品之路甚至早期那些富有传奇色彩的质量历程。 很多人记住了1985年的那个故事，也有许多人见过至今还陈列在海尔的那把大铁锤。那一天，张瑞敏带领员工砸掉了76台质量有缺陷的冰箱。从表面上看，这是一个有关产品质量的传奇故事，然而，故事的核心却不是质量本身，而是一个品牌传奇的开始。 此后，海尔所有的战略多元化战略、国际化战略，都可以也只能在一个层面上求解：中国名牌、世界名牌。 1988年，中国家电业的第一块冰箱质量金牌颁给了海尔海尔用自己的方程式，破解了世界级品牌这一哥德巴赫猜想的第一个“谜底”。1991年，“海尔”又首次作为一个整体品牌向世人亮相：这一年，海尔成为中国十大驰名

6、商标。此后，海尔挟早期品牌之威，以品牌本身特有的张力，实施了大规模的低成本扩张。此一扩张，使海尔产品覆盖了白色、黑色、米色家电领域，而这种扩张，又促使海尔品牌的内涵更加丰富：海尔成功地从产品层面跃升为品牌层面“海尔”两个字，已经是一个产品群体和企业群体的象征。 此后，在“国门之内无名牌”战略思维的推动下，“海尔”具有了更新的内涵和指向：跨越大洋，在世界最发达的国家和地区占有一席之地。以产品出口带动“品牌出口”，为海尔品牌真正赋予“世界意义” 进入世界品牌100强，海尔无疑完成了一次世界级的聚焦。这是一个瞬间，但却蕴藏着19年的漫长。19年来，历尽艰辛的海尔人开创了许多业绩，但只做了一件事创立品

7、牌，或者说海尔人最成功的一件事，就是创立了一个世界级的品牌。 一位参观过海尔的联合国代表曾说过这样一句话：“海尔是一家具有很大远见的企业。”这句话是对海尔品牌之梦、海尔19年品牌历程的最好阐释。 海尔的名字叫“市场” 张瑞敏的那句话让许多人为之耳目一新海尔品牌不是评出来的，而是消费者用钞票买出来的。 在海尔的所有经营理念中，“市场”被赋予了前所未有的意义“为客户创造价值”，同时也具备了前所未有的地位“客户永远是对的”。海尔之所以对市场如此看重，当然还是源于对一个百年品牌的孜孜以求。在海尔的创业历程中，曾有许许多多的丰碑，但海尔最相信一句话：在消费者心目中的丰碑才是最永恒的。 所以，市场是“海尔

8、”这个品牌的最贴切诠释。 海尔品牌之所以植根在广大用户心中，源于海尔不懈的市场创造在创造中为用户创造新的价值。我们所熟知的酸菜冰箱、双动力洗衣机（不用洗衣粉的洗衣机）、可以听MP3的手机、可以保存节目的追时彩电、流行于美国大学生中的电脑桌冰箱、流行于日本单身一族的个人洗衣间、流行于中东的大袍子洗衣机等等，都是新的需求创造，也都是新的价值创造。 海尔品牌之所以植根于广大用户心中，源于海尔不懈的服务创新在创新中彻底消灭用户与产品之间的距离。从1994年的无搬动服务到1996年的先设计后安装，从1997年的五个一服务、1998年星级服务一条龙再到2001年的空调无尘安装以至于全新的“全程管家365”

9、每一次服务升级，都让用户走近海尔一步，以至于最终实现了无距离。 这就是我们已经听过多次的那句话：海尔推倒了企业与市场之间的墙。 而推倒这堵墙的过程，也就是让人人都成为经营者的过程，海尔称之为SBU，即策略事业单位人人都连结市场，人人都创造价值。海尔用每一位员工的创造性，用以人为本的理念，开创了许多市场传奇。 海尔售后服务员丁永强有这样一段小小的经历。今年2月份的一天，青岛市四方区的一位用户来电说冰箱不通电了。丁永强登门后发现是用户家的插座松动了。两分钟不到，问题解决。但丁永强并没走，而是将该用户家的所有海尔家电作了通检。检查中发现燃气灶打几次火才能点着：原来电池没电了，而用户家里又没备用电池。

10、看到用户一个人在家不方便，丁永强自己跑到楼下买来电池换上，燃气灶一打就着了，用户很高兴。但不放过一个细节的丁永强发现火焰是黄的，便又主动将燃气灶的出气孔清洗了一遍，直到火焰变蓝，用户为此再三表示感谢。丁永强刚回到单位，就接到了这位用户的电话，原以为用户还需要新的服务，但却听到用户说：我家新开的旅馆，需要26套空调，将来还需要26台彩电，我们还想买海尔的产品 这个细节当然毫无传奇色彩，但丁永强的这段经历，却作为海尔成百上千个服务故事中的一个，代表了海尔有关市场和品牌理念的全部，代表了海尔传奇性品牌市场的全部。 其实，从19年前到现在，海尔一直在默默地进行着一场前所未有的市场革命，这场革命中的每一

11、次进步，都是海尔品牌熔炉中的一次加温。 海尔纽约大厦上飘起海尔旗帜的那一刻，曾令许多中国人为之振奋，也令许多美国人为之睁大了双眸那是海尔这个中国民族品牌在美国本土扎根的一个耀眼标志，那是一种品牌宣言，而这一宣言，实际上从上个世纪末就已经开始。 上个世纪的1990年，海尔首次试水国际市场，将海尔品牌投放到家电“鼻祖”的德国。尽管当时有很多人不以为然，但对海尔品牌的国际化来说，那绝对是革命性的一刻海尔用这种大胆的举动，启动了自己“先难后易”的新市场战略。当然，这一战略的指导思想已经尽人皆知：海尔没有靠价格战，而是靠质量赢得了消费者的认可，赢得了德国人对海尔品牌的认可。 此后，海尔以此为基础不断演绎

12、的国际市场攻略，总在令人眼花缭乱中出奇制胜。欧洲市场、亚洲市场、美国市场、中东市场海尔以高质量的产品带动品牌的战略，相继取得成功。 如今，海尔这个品牌已经成为世界上所有本土化品牌的综合概念，这种概念已经远远超越了产品的范畴，延伸为一种看不见但却存在于世界各地消费者心中的文化源于本土但又超越本土的文化，一种品牌文化。海尔将其称之为“三融一创”：融智、融资、融文化，创本土化品牌。从这个角度说，海尔这个名字已经具有广泛的世界意义。 这种意义就体现在全球海尔个性化的产品、个性化的服务中，与本土融为一体。 2001年，海尔为巴基斯坦开发的两款冰箱投放市场后大受欢迎。但用户也反映了一个十分集中的问题：冰箱

13、制冷效果不理想。设计人员为此反复做了试验，证明完全符合标准。然而，海尔并没止步，当客户经理走访用户家庭后发现，巴基斯坦大部分家庭人口多，一家30几口人的情况很普遍，天气热的时候，一天开关冰箱几十次很平常，从而影响了制冷效果，于是，设计人员立即进行产品改进设计，最终解决了问题，满足了巴基斯坦用户的需求。 今天的海尔，已经拥有了完整的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，拥有18个设计中心，10个工业园（海外工厂及制造基地22个），营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大

14、连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。 如此庞大的市场体系，如此洋洋大观的制造王国，如此游刃有余的文化亲和力，如此广泛的品牌认知度，当然最终要归结为一种称谓：海尔。 海尔的名字叫“速度” 海尔有一款尽人皆知的产品，叫“小小神童洗衣机”。 这种洗衣机推向市场仅半年，即遭遇仿制。但海尔又旋即推出第二、第三代一直到第十二代洗衣机海尔总是用令人惊奇的速度，来确立品牌的领先地位总是被模仿，从未被超越。 事实上，海尔所有品牌意义上的成功，就来自于这种速度。 1998年9月15日，欧洲家电经销商Y先生准备大批量定购海尔冰箱，并提出6种外观设计，同时要求5天内即看样机。4名设

15、计人员承担了这项任务。按照“市场设计产品”的思路，设计人员一下子拿出了24种方案仅每种外观设计就有6个方案可供选择。第5天下午，24台手工样机齐刷刷地摆在样机室里。此时，连续奋战了5天5夜的4名设计人员已疲惫不堪，纷纷坐到了地上。 其实，Y先生也知道他的要求有点“苛刻”，但当他如期来到海尔，看到远远超过6种设计要求的24台样机，而且个个超过标准要求时，倍感惊讶。21日下午，“兴致十足”的Y先生又提出再制造一台50升小冷冻箱手工样机。第二天上午9时，当样机又按时摆在他面前时，Y先生感慨万分：在这些设计人员身上，我看到了宝贵的海尔精神，这种精神，让我想起25年前的惠尔浦，我在美国也没有看到如此优质

16、高效的合作！ 海尔清楚地知道：与很多世界级的名牌相比，无论在资金、规模还是技术方面，海尔都有很大的差距，甚至无法相比，然而，海尔也清楚自己的优势：速度制胜。 有一份资料可以说明这种速度的魅力： 从1959年成立美国销售公司，到实现1.54亿美元销售额，松下费时10年时间（1969年），对这一速度，美国著名的行业杂志HFD曾称之为“惊人的增长”；而美国海尔成立于1999年，到实现1.5亿美元的销售额，仅用了3年的时间（2001年）！显然，海尔依靠速度实现了对先行者的追赶！ 海尔集团总裁杨绵绵也曾经用“奔跑”来形容海尔海尔在不停地奔跑中获取速度、加速度。而这种奔跑是3万海尔人的奔跑。 海尔也曾经用

17、三个词来描绘自己的发展主题：速度、创新、SBU。速度被放在了第一位。然而，这种速度又是创新性的速度，这种速度又是每一位SBU的速度，因此，三者之间是一种互为依存、互相促进的战略关系。 为实现这种战略速度，1998年，海尔正式启动市场链流程再造行动。这一行动的核心目标，是建立一种市场快速反应的机制，以改变过去带有相当行政色彩的金字塔式管理架构在张瑞敏的思维中，这种传统架构容易造成信息反应迟滞，而信息反应迟滞当然影响市场反应速度。 经过长达5年的艰难探索，海尔无疑在这项以网络为基础、前所未有的革命性行动中，实现了业务流程的初步再造，而且取得了显而易见的效果我们所熟知的零距离、零库存、零运营资本，便

18、是这种再造的结果这三者的实现全部来源于速度。海尔的名字叫“海尔” 海尔这个名字之所以如此响亮，就因为它叫“海尔”中国海尔，一个有着深深民族烙印的名字。 从上个世纪80年代中期引进德国技术，到如今拥有96大门类15100多个规格的产品群，并覆盖世界160多个国家和地区，海尔在一片品牌空白的基础上，迅速完成了向自主品牌的嬗变、向世界名牌的嬗变在做大做强自主品牌的道路上，海尔是无可争议的先行者。 自主品牌意味着自主创新，而海尔无疑是企业创新者的向导。且不说海尔平均每天有1.5个新产品问世，也不说海尔每时每刻都在按照客户的最新需求，实现产品的更新与创造，海尔在企业管理、企业文化、企业重构等方面所有的探

19、索，都带有全新的革命色彩，都带有海尔自身的烙印。美国沃顿商学院就曾经这样评价海尔的流程再造：如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。而实际上，在许多方面海尔都是独一无二的。 自主品牌意味着自主的声音，而在世界品牌100强的行列中，与跨国巨头并列的海尔，无疑声音独特一个中国的民族品牌。张瑞敏在世界性论坛上的演讲代表着海尔的声音，被评为美国以外全球25位最杰出商界领袖当然还是一种声音，而在日本、美国、法国等发达国家的繁华都市里，海尔品牌的巨幅广告与许多跨国巨头并驾齐驱，当然也是一种声音。在科隆世界家电博览会上，以最大展厅亮相并被媒体所追捧的海尔最为耀眼，这种声音当然

20、更为响亮。在这样的声音中，没有人会再问：谁是海尔？ 自主品牌是所有名牌的前提，而名牌是自主品牌强大吸引力的前提。在海尔的周围，聚集着一批世界500强，他们是海尔的分供方，甚至在海尔工业园的周围，就有跨国巨头开的工厂而在海尔成长的初期，曾有跨国巨头以居高临下的姿态，向海尔发出“并购通令”，海尔拒绝了。今天，海尔自主地选择着自己的供应商，包括世界500强。 今天的海尔，已经不是工厂和产品的概念，基于自主品牌基础上的这个世界品牌，正在实现着品牌输出“贴牌海尔”已经成为许多国外厂家的大宗生意。而曾几何时，通用等品牌巨头一度还是输出品牌的垄断者。2003年，海尔没有投资兴建工厂，却增加了9家工厂，而这些

21、工厂都是海尔品牌的“受益者”，他们的共同特征是：以海尔的名义。 今天的海尔，已经不仅仅是创造品牌，而且正在实现着品牌创造。海尔已超越了一个产品制造商的范畴，由这个品牌延伸出去，海尔不仅已经制定并输出着行业标准，而且正在输出着足以影响中国企业的一切，包括敬业报国的精神。 以严谨著称的美国福布斯杂志曾这样评价海尔：中国在国外最有影响力的品牌，正如世界品牌实验室的100强认定一样，海尔对此无疑当之无愧。然而，海尔品牌仍然体现着一个不断丰满的历程从过去到现在以至于未来，而已经习惯于否定自我的海尔，也并不会为此而全然陶醉。正如张瑞敏在接受记者采访时所说的那样：我们还有很远的路要走。这就是海尔的风格，海尔

22、品牌的风格。颜建军、胡泳 著，海南出版社出版海尔是世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损万元的小厂，年后成为一个国际知名的企业集团，年销售额达亿元，并保持的平均增长速度。这个企业可以让全球许多国家的居民关注自己的品牌，使用自己的产品，接受自己的服务，谈论自己的文化理念，研讨自己的管理经验。无论从哪一方面说，海尔的成长都堪称中国经济发展史上一个罕见的案例。本书讲述了海尔的故事，探索了海尔成长的奥秘。两位作者大胆地采取分析结合评论的写作方法，将海尔与外国公司作了一系列比较研究，以期给所有有志于经营企业和研究中国企业管理的人士以一定的启发和帮助。在某种意义上，企业必须成为探索未来的活生生的实验室。“海尔中

23、国造”的历程证明，伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。海尔成功八大秘诀：“要么不干，要干就要争第一”追求卓越的企业文化“明天的目标比今天更高”日清日高的素质管理“人人是人才，赛马不相马”重在行动的人才观念“先谋势，后谋利”高屋建瓴的品牌方针“否定自我，创造市场”以变制变的创新策略“卖信誉而不是卖产品”真诚到永远的服务“内有文化，外有市场”“吃休克鱼”的扩张方式“国门之内无名牌”先难后易的国际化战略世界百强品牌海尔缘何飙升6位 HYPERLINK / t _blank 世界商业评论 HYPERLINK / t _blank ICXO.COM ( 日期：2005-05-24 08:45)20

24、05年4月18日，对中国民众、中国企业乃至国际企业而言是令人振奋和震惊的时刻，由世界品牌实验室（WorldBrandLab）独家编制的2005年度世界品牌500强排行榜隆重揭晓，海尔成为惟一进入前100名的中国本土品牌，并从去年的95位跃升到89位，其品牌价值呈现出突飞猛进的态势。 寻求突破，提升品牌一直以来，海尔不仅是行业人士关注的焦点，也是全国人民关注的焦点。因为，在国人眼里，海尔是一个在濒临灭绝的境地中浴火重生的优秀企业；在国人眼里，海尔一直是我国走向世界的民族品牌的杰出代表之一。 如今的海尔通过自身的努力，其品牌、产品在国内、国际市场的一系列举措赢得了众多消费者的认可。 品牌专家EdL

25、ebar认为，品牌的锻造需要时间的积累也需要符合消费群体需求的产品不断出现。近年来，随着数码产品的风生水起，海尔在这一领域的功效也初露锋芒，手机、电脑、平板电视已成为其新的利润增长点，并由此带动了海尔品牌价值的飙升，特别是满足消费者应用需求的产品，如内置9.5mm的超薄COMBO光驱的海尔H12仅重1.5kg、以3A高清为核心的清数字平板电视 随着海尔数码新品的迭出不穷，数码卖场热销场面也为海尔品牌的加强起到了巨大的推动作用。据北京木樨园国美家电卖场的负责人介绍，今年“五一”期间，海尔电脑的销售非常火爆，特别是海尔最近新推出的几款设计独特，娱乐功能强大的笔记本电脑卖得非常好。从这一现象不难看出

26、，海尔品牌价值在技术创新和满足消费者需求的同时得到了快速攀升。 叫板国际品牌海尔有备而来时下，中国企业纷纷向韩国三星、日本索尼取经，希望成为同样成功的国际品牌。业内人士认为，海尔离这个目标正越来越近。 长期以来，海尔走的是高端品牌路线，这让它在中国众多家电品牌中显得鹤立鸡群，一枝独秀。虽然海尔在冰箱、空调、洗衣机等众多产品领域均居于国内外领先地位，却不曾发起一次价格战，这在价格战频频的中国市场是一个奇迹。虽然也有人抱怨海尔的产品太贵，但是，他们仍然以家里有海尔的产品为荣，这说明一个问题，海尔产品的品牌和品质已得到消费者的认可。 这一点与三星、SONY等国际品牌所走的路是一致的。综合看，日本索尼

27、，韩国三星，以及中国海尔正成为影响全球信息产业的“三驾马车”。尤其在最近几年，三星世界知名度不断攀升，业绩状况空前，索尼业绩不断下滑，品牌优势也渐渐丧失。而海尔的增长势头却如日中天。三者相互竞争的态势已相当明显。 可以肯定说，按目前海尔的发展速度，其品牌价值还会在短期内有更大的提升。随着海尔产品多元化战略步局，在立足家电的优势基础上，全力进军以笔记本为核心的数码领域，必将为其品牌注入全新的血液，并将拉升海尔品牌内涵。从这一趋势看，海尔与SONY、三星等顶级时尚品牌的距离越来越近。 国际化品牌攻城略地美国的营销专家米尔顿科特勒，曾来中国谈过国际化问题，断言品牌国际化是必由之路。1991年，海尔品

28、牌在国内市场取得重大成功后，开始大量地把冰箱、彩电、洗衣机等家电产品出口到海外，并采取在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌的策略。对于这种国际化思路，海尔首席执行官张瑞敏先生表示说：“首先要让（当地）消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。” 到2003年10月，海尔已在全球建立了13个工厂、18个贸易中心，产品出口近100个国家，全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌。2003年10月号的美国福布斯杂志评价海尔为“中国在海外最有影响力的品牌”。 作为国际化战

29、备重要的一步，海尔2004年正式进军笔记本市场，在海尔笔记本刚刚推出之际，标有“海尔”品牌标志的5500台笔记本和台式电脑，登陆法国市场。这年4月，海尔笔记本正式冠名澳大利亚墨尔本老虎队，原NBA篮球巨星安德鲁盖茨签约，正式代言海尔笔记本，成为国内笔记本品牌第一个选择国际巨星作产品代言的笔记本厂商。在签约仪式上，海尔副总裁周云杰与澳大利亚金星公司又签署了5000台电脑出口澳大利亚的协议，使海尔电脑在国际化进程上又迈出了重要的一步。 不难看出海尔在国际化战略中，主要采取的是海外建厂，以异地树立品牌为基础的全球统一品牌策略。这是一种标准国际化策略，为其全球化品牌打下坚实基础，是海尔国际化品牌成功的

30、根本原因。这种策略的优势是，能够整合企业的内部资源，避免重复建设和自身品牌冲突，有利于“海尔，中国造”的全球品牌形成。 百强品牌进军IT海尔策动“五月风暴”最近，国内笔记本市场风云突变，由于海尔等巨头的杀入，传统笔记本电脑市场格局正在发生微妙的变化。业内人士惊呼：3C融合的到来，家电企业将对传统IT格局带来巨大冲击。 海尔嬗变5月初，青岛电脑城中，紧靠SONY、三星的某家国际性品牌笔记本电脑的专卖店一夜间宣布易帜，改成了海尔笔记本的标识。海尔笔记本服务中心也同时挂牌开业。这一变化引起当地业界人士注意。 无独有偶，不久之前，海尔还在号称中国硅谷的中关村建立了首家3C数码体验中心，与索尼、三星、苹

31、果等著名厂商同台竞技，开创国内品牌之先河。 这些悄然进行的变化，正在越来越受到观察家们的注意。一位业界人士认为，海尔作为世界百强品牌，进军笔记本市场显然将给传统IT业带来新的气象。从其最近的手笔来看，不仅借助了3C融合概念和家电企业的做法，而且更加符合了IT行业的规模。再加上规模宏大的投入，海尔笔记本显然给市场带来无穷悬念。 据悉，在“五一”黄金周之后，海尔笔记本将策划一项更为宏大的举动，投入重金用于品牌宣传、渠道及产品研发领域。旨在提升海尔笔记本的品牌拉力以及渠道凝聚力，并同时为6月的销售旺季造势。 五大优势专业人士认为，海尔笔记本电脑存在品牌、研发、渠道、营销、服务等五大优势。如果将这五大

32、优势运用得当，中国笔记本市场格局将为此而改写。 品牌方面，海尔作为中国信息产业第一企业，无论在国内或在国外，都享有盛誉。最近，由世界品牌实验室独家编制的2005年度“世界品牌500强”排行榜揭晓，中国海尔排在第89位，比去年的第95位上升了6个名次，是惟一进入前100名的中国本土品牌。 海尔笔记本重金打造的研发团队也不容忽视。自去年起，由中、美、日、韩四国人才组成的研发团队集体亮相，就曾引起业界惊呼。得益于这支分布于青岛、东莞、台湾等地的研发团队，海尔笔记本推出新品的速度得以加快120。 3C渠道向来是海尔的优势所在。去年3月，海尔数款笔记本产品就出现在大中、国美、苏宁、永乐等卖场的柜台上，当

33、时仅在上海永乐卖场，海尔笔记本一周销量就突破500万元。最近来自各大卖场的数据显示，海尔笔记本销量依然牢居第一的位置。 服务更是家电企业的强项。目前，海尔笔记本借助其传统服务器渠道，已经建立了覆盖全国的服务网络。据悉，海尔还将进一步加强服务人员培训，更加突出自身专业形象。 品牌评语世界品牌实验室是这样评价海尔品牌的：“海尔是中国品牌的一面旗帜，它承载着现代中国工业家的梦想。创立于1984年，海尔可以说是单一品牌战略的成功典范，其生产的冰箱、空调、彩电等家电产品，象征着最高水平的质量和服务。在一批批日本家电品牌撬开中国市场的同时，只有海尔等为数不多的本土品牌可以与之抗争，它们在自由竞争中得到了壮

34、大，最后走出国门。海尔经过21年的卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业，这在世界电器历史上也是一个奇迹。” 海尔的营销策略-飞客数据恢复 2004-11-18 9:48:00吴韦霖阅读1307次 来源： HYPERLINK /donews/article/7/70152.html /donews/article/7/70152.html 一位法国工业家认为，在10年内，海尔公司集团很可能会成为“亚洲的吕克斯电器公司”。1985年海尔只是一间小厂，年销售收入只有348万元，1999年，当年的小厂已成为一个大集团，销售收入达到212亿元，增长了6000多倍！连续15年保持了平均

35、81.6%的高速稳定增长，同年的出口创汇比上一年增长了一倍，达到1.38亿美元，堪称现代经济的奇迹。 世界的海尔 “要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。张瑞敏在回答记者关于创建“中华牌”的意识时说，品牌是一个企业的文化和一个民族精神的体现。著名的品牌不是靠多投资、多建厂、多生产而实现的，当在产品中能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，名牌就会产生。 海尔向美国市场挺进的目的是要创造“美国的海尔”和“世界的海尔”。为此，他们正在创造自己的名牌。他们要把“中华牌海尔madeinchina”推向全世界。 先难后易 海尔集团已经宣布了21世纪向世界市场

36、进军的目标。海尔的战略是“先难后易”：首先突破最困难的发达国家的市场，然后再占领发展中国家的市场。世界都在盯着低工资而拥向中国，而海尔却正在以高工资著称的美国建设厂房。 这一战略实施的结果，已经取得了令人欣慰的战功。迄今，海尔冰箱成为中国出口到工业发达的七国产品数量最多的冰箱。海尔冰箱得到了国际经销商的认可，拥有了自己的国际销售网络。海尔也是中国向日本出口洗衣机最多的厂家，出口量居全国第一位。 海尔美国公司总裁迈克尔杰马尔，是美国家电公司的前执行副总裁。这个公司拥有海尔产品在美国的独家经销权。以下是杰马尔对海尔的期待：“最伟大的成就将会属于海尔这个中国最著名的品牌，它成功地将自己推介给了世界上

37、最难进入的市场，将它这样定位是因为它在国内已经成为质量和创新的代名词。其他外国制造商已经进入了这时有效期，希望通过价格来赢得市场份额。而我们努力用创新的、有完善服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。” 在拓展国内市场方面，海尔同样采取先难后易的战略，把北京、上海、广州列为销售铁三角。广州是进口家电和国产名牌云集的地方，同时广州市场对两广、湖南、福建、贵州等地市场的消费趋势影响颇大，先攻下广州这个坚硬的堡垒，再向四邻地区拓展渗透，逐步覆盖南方市场。 把100万台与1台做成一个样子一位很了解海尔公司集团的法国工业家（他曾同该公司进行过谈判）证实说：“他们的质量档次是很高的，他们起初是

38、购买西方大工业集团的专利并仿造西方的产品，后来逐渐摆脱了西方的模式，开始自己干。他们很早以前就开始实行资本主义的生产标准。这个公司将会成为我们的一个重要竞争者。”这位法国工业家近乎认为，在10年内，海尔公司集团很可能会成为“亚洲的吕克斯电器公司”。 海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。海尔利用自己所拥有的世界尖端技术棗激光造型技术，以及CAD、CAM、CAE设计加工技术，在世界各地聘请设计大师为其设计产品，不断加快产品更新换代的步伐，始终保持产品在技术上质量上的发展创新，使海尔成为世界上唯一可以同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式、美洲搅拌式洗衣机的企

39、业。 海尔一贯向员工灌输以100%的质量吸引顾客，对不合格的产品一律不准出厂，以保证企业和产品的声誉与形象。张瑞敏说：“做好一台冰箱容易，到了十万台一百万台的规模的时候就难了。企业发展到生产一百万台，一百万台中有一台不好就可能否定掉你的多年成就，砸了你的牌子，因此就要把一百万台与一台做成一个样子，这是一个企业发展的命题。” 中国的商店老板们在向营业员们强调服务意识时经常讲这样一个故事：广东省潮州山村的一位居民订购了一台海尔的洗衣机，为这位居民送货的汽车途中出了故障，海尔的营业员就背着洗衣机步行两个小时送到了他的家里。这个故事生动地说明了海尔集团的服务精神。 以质取胜 不仅仅体现在重视产品本身的

40、质量，而且同样体现在重视服务的质量上。张瑞敏总裁要求他的第一个海尔人真正有一种“急顾客所急，想顾客所想”的精神，率先提出海尔的服务是一个星级的服务，海尔特别规定了洗衣机维修不出门，而且规定了维修人员在用户家里连一口水都不能喝。目前海尔集团已在全球拥有近万个“星级服务点”，“海尔”在世界家电市场上树立起了自己的服务品牌，在公众心目中拥有极高的美誉。 从OEC到SST海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC管理模式，“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来

41、概括就是：“日事日毕，日清日高”。 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，真正体现了以人为本的管理，推动海尔的企业管理和生产设备技术齐头并进，与世界先进水平保持同步。每个员工以争雄国际市场和追求企业长期利益为最大目标，企业内部形成了一种充满活力、不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来。日本一家准备来中国投资的著名大公司老板，参观海尔生产线时，趁人不注意摸了一下备具，发现一尘不染，便当即决断斥资与海尔合作。 1998年8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，1999年10月则全面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 “SST”是海尔

42、大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语（即索酬、索赔和跳闸三个名词）汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”、“闸出问题来”。 市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序，每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用

43、户的要求制定质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。 其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。 创新 国际化的品牌背后是因为有一批国际化的人才。为了进一步提高企业人员素质，更好地参与国际竞争，海尔还投资兴建了海尔大学校部，邀请国内外学者对海尔高层管理人员进行培训。 在现代科技飞速发展的今天，创新是生死攸关的大事。“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己的产品，才能在市场上永远不被打倒。”张瑞敏总裁最乐意提及的就是海尔如何做到满足顾客

44、的潜在要求。 “先难后易达到认知，三位一体（设计、营销、生产本土化）实现扎根，通过在当地融资、融智，并能提供超前满足用户需求的产品实现国际名牌”，张瑞敏在展望21世纪海尔的发展前景时这样说，“21世纪的发展速度会越来越快，海尔将不断进行变革，以更快的发展迎接新世纪。营销大师科特勒：危险的海尔（一） 2002-01-06 15:56:00 HYPERLINK t _blank 四川新闻网米尔顿科特勒（Milton Kotler），全球顶尖营销顾问公司-科特勒营销集团（Kotler Marketing Group）的总裁，被尊称为营销实战大师。他以25年的时间把他哥哥菲利普科特勒的理论成果运用到营

45、销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如AT&T，摩托罗拉，IBM，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。 2001年8月15日，米尔顿科特勒在做客CCTV对话时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势我为海尔担忧，因为恐怕他们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。 而在此前，在谈到中国企业的营销战略问题时，米尔顿科特勒比较了海尔和摩托罗拉的不同：就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动-就是要

46、让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。 同年8月25日，米尔顿科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始，米尔顿科特勒就为自己在对话中关于海尔进军手机市场的批评道了歉。尽管米尔顿科特勒一直都对海尔赞誉有加，但随后在本刊记者采访米尔顿科特勒时，他仍坚持了

47、对海尔多元化步伐的担忧。这次访华，是米尔顿科特勒应深圳麦肯特企业顾问公司的邀请来为中国的营销人员做为期一周的品牌和渠道培训。 多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。 张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者 商务周刊：您刚访问了青岛海尔，我们的问题就从海尔开始吧。您曾多次赞扬海尔，我在想，您的惊讶究竟是因为您从未想到在发展

48、中国家的中国也有像海尔这样成功的公司，还是因为海尔的成功之道，即使与著名的跨国公司相比也的确有新颖之处？ 米尔顿科特勒：我在海尔看到了他们的运作方式、他们的ERP系统，还和张瑞敏共进晚餐。我发现张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者，从小小的一个车棚开始，在20年内，他创建了世界级的企业。中国应该有这样的企业，也会在全球市场中有它们的一席之地。 海尔在细分产品方面，如小冰箱市场，在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。海尔于是提供了这种冰箱。它不光提供了产品，而且确实为客户创造了价值。美国的许多学生用的都

49、是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场：学生市场。这是很好的销售策略。 海尔有高价格和高利润，这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情。这是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。我刚与TCL接触过一次，他们的团队非常关注客户的需求。比如他们在产品创新中创新出HID电视，我希望他们能找到恰当的营销手段。越来越多的公司可以通过这种方式取得成功。 真正的利润会来自于有能力向同一用户卖出四个电视机的公司 商务周刊：更深层次上讲，您看好海尔的多元化战略吗？ 米尔顿科特勒：海尔做了许多的产品，有冰箱、手机、DVD中国企业总是希望能够从一个产品开始再进入另外一些行业，我想

50、他们是太在乎他们的公司形象了，作为企业领导者来说，他们过于自负，总是想无穷尽地丰富他们的产品。 他们总想在每一个产品上一开始就盈利，但是要做到这一点，成本是昂贵的。是不是有更好的办法，比如企业只专注于一个或几个产品？用户只购买你的产品而替代其它公司的产品？ 当整个市场供过于求时，将会产生新的电视机的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出电视机的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司-它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。 我和张瑞敏谈到这个问题，即如何加速冰箱的淘汰，这也许是一

51、个好的公司应该考虑的。 SONY就是抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。SONY有不同的产品，但都是电子，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域的话，当伊莱克斯或者惠而浦进入中国，它们却只会专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。 而实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。中国公司应该知道怎样利用这个新兴市场的优势，或者如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，让他多次购买你的产品。 我估计，海尔有可能会成为一个控股公司，这样的

52、公司有很强的股东价值，然后用品牌来支持不同领域的产品。譬如可以把海尔的品牌分离出来支持通讯业务，甚至做新的品牌。我想海尔公司的结构也许会发生这样的变化。中国企业应该注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。如果只强调客户的第一次购买，这是很遗憾的事情。像伊莱克斯或惠而浦就会注重客户的多次购买。 营销大师科特勒：危险的海尔（二） 2002-01-06 16:44:00 HYPERLINK t _blank 四川新闻网商务周刊：在与张瑞敏先生会面后，您现在是否仍然认为海尔进军手机市场并不明智？ 米尔顿科特勒：中国公司愿意进入手机领域，是因为，中国的手机用户群正在迅速扩大。海尔不是在做一个标准

53、的手机产品，而是通过创新来进入这个领域，但我还不知道他们会如何营销这个产品。我希望这不要只是一个概念，而是市场上真正的商品。关键在于，它们能否持续保持创新能力。如果他们做到创新，下一步就是在全球市场上的营销，以保持他们在该领域内的主流地位。所以我不能直接告诉你他们的做法是明智还是不明智。 如果海尔在国际市场上学会如何竞争，他当然会赢得国内市场 商务周刊：大多数人认为，中国已经是一个巨大的市场，因此，许多国内企业主要以满足国内市场为主，即使这样，在与跨国公司竞争时，他们也仍然显得缺少办法。现在，您鼓励这些企业走国际化道路。究竟是您的观点对还是他们正确？ 米尔顿科特勒：我是正确的！品牌是最有力的营

54、销力量。中国一定会成为一个消费社会，中国的消费者正变得能够承受一定品牌价值的产品，他们开始具有一定的支付能力。市场营销决胜的关键永远是品牌、品牌、品牌 中国企业必须学习如何去占领高端产品市场。而学习如何这样做的地方，是欧洲和美国。在中国市场上你成长不了。欧美市场提供了学习的机会和环境，可以让中国企业具备未来参与竞争的能力。譬如海尔，开始在欧洲和美国跟外国企业竞争，而不是满足于与中国本土企业竞争-如果他在国际市场上学会如何竞争，他当然会赢得国内市场。 商务周刊：您认为，阻碍中国企业国际化的因素有哪些？ 米尔顿科特勒：在海外，中国有许多获利的机会。因为美国的经济在衰退，也许欧洲经济很快也会衰退。而

55、那是一个非常成熟的消费社会，人们习惯于买高端的产品，但经济衰退使他们的支付能力受到考验，这时候好的品牌，尤其是新的价值品牌，就会掏走他们本来消费在其它品牌上的金钱。而这样的品牌，意味着高质量，低价格，在中国生产，但在美国营销。 中国企业之所以国际化的步伐较慢，我认为只不过这是一个新的营销观念，中国企业家还没有意识到，因为他们从来没有这么做过，他们对海外市场不了解。而现在，很多中国的私人企业家开始在海外寻找投资机会，购买美国的公司，为他们进入美国市场服务。 不要倾销，考虑营销 商务周刊：我觉得，您在讲述营销理论时，更多的是在教会这些企业如何思想而非如何做。那么，面对中国加入WTO后的竞争环境，您

56、对那些致力于发展民族品牌的企业将传递哪些营销思想？ 米尔顿科特勒：我想重要的有两点：注重品牌价值和掌握销售渠道。 Ames是美国的一家连锁公司，拥有298 家连锁商店，家用电器销售额达到7900万。它的顾客都非常信任Ames品牌和其所出售的质优价廉的商品。他们不会为追求品牌而到Ames来购物。中国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。 对高质量的制造商来说，清理产品过剩的另外一种策略是将他们的产品通过大众化的平价零售商店来出售。这就需要自己能与这些零售商结成共同承担风险的伙伴关系，而不仅仅是做一个典型的生产企业。这种方法将会比倾销能卖一个更好的价钱-毕竟倾销只是对购买者有益

57、。需要牢记的原则是：不要倾销，考虑营销。 商务周刊：在中国，一些外国咨询公司正面临这样的指责：他们虽然有优秀的管理经验和方法，但是由于不关注中国的国情而显得水土不服。您在中国是否也听到了这样的指责呢？ 米尔顿科特勒：营销方法是中心，是企业获利的主要核心，在世界各地营销方法是相同的，因为这种方法是对待客户的，它基于通用的营销理论，针对不同用户得出不同结果，所以营销不会有国家间的障碍。 但是也会有人批评我。我想我也在学习和了解中国这个市场。（海尔白色家电业发展策略分析供稿人：ISTIS 供稿时间：2004-9-30海尔集团公司创立于1980年，是我国最大的家电企业和全球最具品牌影响力的冰箱制造商。

58、2002年，海尔累计生产冰箱387.53万台，空调252.80万套，出口冰箱180.15万台，出口空调80.78万台，实现全球营业额711亿元RMB，海外13个工厂（包括印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫、美国、伊朗、德国、巴基斯坦、突尼斯、孟加拉、尼日利亚等）全线运营，海外营业额达10亿美元。2002年10月，国际著名信息公司Euromonitor发布了全球白色家电企业市场占有率排序，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。同时发布全球白色家电的产品品牌占有率排序，海尔冰箱以5.98市场份额跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，成为全球冰箱第一品牌。2002年12月，海尔跃居我国电子信息百强之首和我国最

59、有价值品牌，并被美国远东经济评论首次评为我国最佳企业第一名。2003年1月，英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄踞我国最受尊敬企业第一名。1、 多元化扩张策略 海尔的多元化扩张策略是以品牌扩张为核心，即利用海尔冰箱品牌的美誉度和知名度，通过并购和结盟等手段向相关产业领域实行品牌扩张，并进而扩展到更大行业领域，以达到降低单一品种产品经营风险的目的。自1991年成为我国冰箱第一品牌后，海尔先后兼并了青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂、青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂等数家国内企业，产品链延伸到整个白色家电领域。1997年，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、V

60、CD等产品，逐步渗入黑色家电领域。此后，海尔又以控股、合资等手段进入医药、家居设备、塑料、广播、软件等行业。到目前为止，海尔产品已涉及86大门类13000多个规格。2、 国际化经营策略 海尔国际化经营策略的核心是“三位一体本土化”，即直接在海外设立设计、生产和营销中心，利用贴近当地消费特点的地理和信息优势，展开快速响应制造，以最短的时间满足当地用户的需要，同时在营销上也尽量本土化，适合当地消费者的文化习惯，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，而在欧洲则用Haier and higher。海尔从 1996年开始转向国际化经营，先后在菲律宾、印尼、马来西