人力资源部门越俎代庖

1、.：.；人力资源部门越俎代庖人力资源管理根本上是每个企业必备的管理职能之一，过去中国企业里大都叫做人事部，改称人力资源部是近些年的事情。人力资源部的职能根本上包括招聘与选拔、培训与开展、薪酬与考核等等，根本上是从一个员工向公司递交简历不断到递交辞职报告办理离任手续，都要跟人力资源部打交道，更不用说每月的薪酬发放了。那么，是不是这意味着上述职能都是由人力资源部门包办的呢？在中国的很多中小企业里，普遍性存在这样的认识，那就是这些职能都是人力资源部门的事情。而很多人力资源经理也就毫不客气地接受了这一光彩而艰巨的义务，于是我们经常会听到埋怨，管理人员总是埋怨手下不能胜任，人力资源专员们埋怨任务量居高不

2、下。这些埋怨又引发连锁反响，整个企业内部效率低下，士气受挫，业绩不佳。为什么会出现这种情况呢？究其缘由是对人力资源管理职能的错误认识，把本不该由人力资源部门承当的职能强加给了人力资源部门，或者是人力资源经理错误地大包大揽，构成了自动或被动性的越粗代疱。问题的根源并不简单地是做了不该本人做的事情，重要的是这些事情人力资源部门是做不好的，后果自然是可想而知。那么，人力资源部门该当承当什么样的角色呢？哪些职能属于越俎代疱呢？以下结合人力资源管理职能一一来分析：1、任务分析。除了聘请专业的管理咨询机构来协助 企业进展任务分析之外，也由大量的企业依托本人的力量来完成这项任务。在进展任务分析的时候，不能简

3、单地依托人力资源部门来完成。正确的做法是人力资源部门经过访谈、察看、调研等多种工具和方法进展初步的任务分析并构成根本的成果，然后将这些成果与各个岗位的员工进展反响与沟通，尤其是各个部门的管理人员要对这些成果进展修正和确认，协助 人力资源部门构成最终的任务分析结果。在实践操作过程中假设公司的规模较大，单纯依托人力资源部门进展初步分析就不现实了。这种情况下可以由人力资源部门对各部门的管理人员进展培训，将任务分析的工具、方法和本卷须知等传送给各部门的管理人员，由这些管理人员在各自的部门内部开展任务分析，构成初步成果后交由人力资源部门进展修正完善。人力资源部门进展修正完善后同样要与各部门的管理人员进展

4、沟通确认，最终构成正式的任务分析成果。现实上，即使是咨询顾问们来完成这项任务，也需求企业内部的管理人员大量参与，毕竟各个层级的管理人员对本人和本人所指点的各岗位任务情况最为熟习，他们的参与对于任务分析的准确与否至关重要，而不是简单地由咨询顾问或是人力资源经理单独完成。2、招聘。很多直线经理以为本人将人力资源需求信息提交给人力资源部门后就可以等着领人了，其实不然。正确的做法是人力资源部门在对各部门的人力资源需求信息进展综合评价后，确定需求进展招聘的岗位和数量，然后根据岗位任务阐明书发布招聘信息。对于那些递交简历的候选人，人力资源部门进展初步挑选，之后该当由人力资源需求部门对这些候选人进展面谈以及

5、其他各种测试，来综合评定这些候选人能否到达了公司的要求。符合要求的候选人将会与人力资源部门来洽谈相关的待遇等薪酬福利以及职业开展的问题，有的企业能够会需求更高一级管理人员确实认，最后由人力资源部门办理入职手续。也就是说，人力资源部门只是根据各个部门的需求进展整体人力资源规划，并根据规划来进展招聘，但至于说招聘的员工能否可以满足公司的期望和要求，需求部门该当参与到招聘过程中来并亲身鉴别，人力资源部门只是起到组织和初步挑选的作用。只需直线经理们参与进来，才可以确认候选人能否适宜。现实上那些埋怨手下任务不力的直线经理们要么没有参与招聘过程，要么就是对下属的任免缺乏足够的权益。3、绩效管理。很多企业把

6、绩效管理的任务甩给人力资源部门，由人力资源部门去制定考核目的并对考评对象进展评价，这是不正确的。由于只需考评对象的直接上级才最清楚属下的任务职责、义务目的及其才干素质，考核目的的设计能否合理、准确的绩效评价是什么，只需直接上级最为清楚。正确做法是人力资源部门来制定绩效管理的框架体系，包括考核组织体系、考核的维度、考核周期、考核结果的处置等，也就是说人力资源部门担任制定绩效管理的相关制度、方法和规那么，并承当整个绩效管理的组织任务。至于说对每个员工设定什么样的考核目的、针对每个考核目确实定什么样的考核规范，该当由考核者与被考核者进展沟通后确定，并由绩效管理委员会来最终认定。考核周期终了后，该当由

7、考核主体对考核对象进展绩效评价，并将评价结果提交人力资源部门去处置。直线经理们往往以为绩效考核非常繁琐，带来了额外的任务量，同时碍于面子不好向绩效表现差的员工开刀，并因此将任务推给人力资源部门。出现这种情况的缘由在于对绩效管理存在误解，或是为了追求准确设计了过于复杂的考核体系。但是即使如此也不应逃避责任，由于让一个不熟习被考核者任务职责、义务与任务形状的部门去考评，不如不评。4、培训。很多直线经理在下属任务不力的情况下，往往埋怨公司提供的培训太少，要求人力资源部门提供相应的培训。现实上，指点下属是管理人员的重要任务职责之一，而不是坐等人力资源部门提供培训。大量的培训都该当是直接上级来完成的，由于只需直接上级最清楚属下的任务形状，同时由于任务的关系接触亲密，可以随时随地位置属下提供指点和培训。很多员工并非不情愿去学习和提高，而是缺乏必要的指点，而这些指点直接上级是完全可以胜任的，也是应该胜任的。一个不能有效指点下属的管理人员本身就不是一个