工程项目进度管理培训教学课件

1、第5章 工程项目进度管理第4章 工程项目进度管理5.1 工程项目进度计划5.2 工程项目资源计划和优化5.3 进度计划执行过程中的检查、分析与调整5.4 进度拖延原因分析及解决措施根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统。(1) 由不同深度的计划构成进度计划系统，包括： 总进度规划(计划)。 项目子系统进度规划(计划)。 项目子系统中的单位工程(或单项工程)进度计划等。(2) 由不同功能的计划构成进度计划系统，包括： 控制性进度规划(计划)。 指导性进度规划(计划)。 实施性(操作性)进度计划等。 (3) 由不同项目参与方的计划构成

2、进度计划系统，包括： 业主编制的整个项目实施的进度计划。 设计进度计划。 施工进度计划。 采购和供货进度计划等。 (4) 由不同周期的计划构成进度计划系统，包括： 五年建设进度计划。 年度、季度、月度、旬和周进度计划等。5.1 工程项目进度计划5.1.1 工程项目进度计划体系5.1.2 横道图5.1.3 线形图5.1.4 网络计划方法5.1.5 建设项目进度计划的编制程序5.1.1 工程项目进度计划体系工程项目进度计划体系主要包括工程项目的计划系统、设计阶段的计划系统和施工阶段的计划系统，是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其他计划的基础。4.1.2 建设工程项目进度计划系统 图4.1 建

3、设工程项目进度计划系统示例 100总进度纲要21设计进度计划22资采购及供应进度计划 3421道路 3422管线 3423绿化 3424照明 3425其他 23施工招标进度计划24施工总进度计划25项目动用准备工作进度计划341主体工程施工进度计划342总体工程施工进度计划4411主体工程一般土建工程施工进度计划4412主体工程钢结构工程施工进度计划4413主体工程玻璃幕墙工程施工进度计划4414主体工程设备安装工程施工进度计划4415主体工程弱电工程施工进度计划4416主体工程精装修工程施工进度计划1.建设项目进度计划系统(1)建设项目前期工作计划(2)建设项目总进度计划(3)建设项目年度计

4、划2.设计阶段进度计划系统(1)设计总进度计划(2)阶段性设计进度计划(3)设计作业进度计划3.施工阶段进度计划系统(1)施工准备工作计划(2)施工总进度计划(3)单位工程施工进度计划(4)分部分项工程进度计划4.实际进度计划的特性在实际工程中，总工期目标通常由上层领导者从战略的角度确定，例如从市场，从经营的角度确定。而由于他们较少地了解项目，所以计划的科学性常常很难保证，常常会出现很多问题三、项目进度计划的编制第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制定第五步：工作先后关系确定第六步：绘制网络图第七步：工作时间估计第八步：进度安排 编制项目计划的相关人员： 项目

5、经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见项目名称某大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电

6、、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日项目负责人审核意见 签名： 日期： 第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几

7、个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统

8、轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级ABCDFEGHK船体分段示意图WBS举例:轮船建造WBS举例:信息网络工程信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收0级1级2级WBS分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS举例:新设备安装加工装配安装设备测试设备试生产零件运往工地组装部件测试建筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂址分析选择设计机器布局工艺流程设计0级1级2级3级WBS举例：新设备安装加工1310装配1320安装设备1330测试

9、设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12200级1级2级3级企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编

10、码任务名称主要活动描述负责人10001100 12001x00 1x10 1x11 1x12项目负责人审核意见： 签名： 日期：WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素公路桥项目工作分解结构WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联

11、系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.WBS表达形式层次结构图和锯齿列表 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务案例讨论 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会1 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品2 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜 2.4.1凉菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜类 2.4.2.2海鲜类 2.4.2.3其它类3

12、娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟生日宴会WBS案例讨论(作业)假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所

13、需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型

14、结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见： 签名： 日期：责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司

15、十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg 销售报告 P S S S S 系统1 问题界定 P S S1.1 收集数据 P S S1.2 可行性研究 P S S S S1.3 准备报告 S P2 系统分析 P S S2.1 会晤用户 P S S S2.2 研究现有系统 P2.3 明确用户要求 PP：主要责任S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵1实际负责 2一般监督 3参与商议 4可以参与商议 5必须通知 6最后批准

16、简化的责任矩阵副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面231444生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力估计31114444准备设备成本估计31114444准备材料成本31114444编分配程序31114444建立时间进度31114444案例讨论针对生日宴会进行讨论确定相关负责人生日晚会WBS工作活动爷爷奶奶爸爸妈妈明明亮亮生日晚会SPSSS1晚宴SSPS1.1生日蛋糕P1.2饮料

17、P1.3清洗PS1.3.1食品P1.3.2餐具P1.4做菜SP1.4.1凉菜P1.4.2热菜SP1.4.2.1蔬菜类P1.4.2.2海鲜类P1.4.2.3其他类P2娱乐SSP2.1音响P2.2灯光布置P2.3室内布置P2.4VCD光蝶P生日宴会工作责任分配表第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品工作相互关系确定的

18、主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，

19、这样才能充分把握项目的发展。5.1.2 横道图1.横道图（甘特(Gantt)图）的形式它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。2.横道图的特点优点：(1)它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员(上至战略决策者，下至基层的操作工人)所掌握和运用；(2)使用方便，制作简单； (3)不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。缺点：(1)很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系不能确定。如果因

20、一个活动提前或推迟，或延长持续时间会影响的哪些活动同样也表达不出。(2)不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。(3)横道图上所能表达的信息量较少。(4)不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。应用范围：由于横道图的优缺点，就决定了它既有广泛的应用范围和很强的生命力，同时又有局限性。(1)它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少，可以直接用它排工期计划。(2)项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总体计划。(3)上层管理者一般仅需了解总体计划，故

21、都用横道图表示。(4)作为网络分析的输出结果。现在几乎所有的网络分析程序都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。5.1.3 线形图线形图与横道图的形式很相近。它有许多种形式，如“时间距离”图，“时间效率图”等1.时间距离图 每个工程活动可以在图上用一根线表示，线的斜率实质上代表着当时的工作效率2.速度图5.1.4 网络计划方法1.定义 网络图是由箭线和节点组成，用来表示工作流向的有向、有序的网状图形。 2.作用 网络图能充分地、清晰地表达各工作之间的相互制约、相互依赖的复杂逻辑关系；通过网络时间参数的计算，能够分别确定各项工作的最早可能和最迟必须开始时间以及相应的结束时间、总时差和自由时差；可

22、以明确由关键工序组成的关键线路，可以看出哪些工作必须按期完成，哪些工作允许有机动时间；能够进行计划方案的优化和比较等如下图：5.1.5 建设项目进度计划的编制程序1.计划准备阶段 (1)调查研研究 (2)确定网络计划目标2.绘制网络图阶段 (1)进行项目分解。 (2)分析逻辑关系。 3.计算时间参数及确定关键线路阶段 (1)计算工作持续时间。 (2)计算网络计划时间参数。 (3)确定关键线路和关键工作。4.编制正式网络计划 优化网络计划。 编制正式网络计划。工程项目进度计划的调整网络计划的工期优化：网络计划工期优化一般是在网络计划编制后发现其计算工期大于要求工期、或计划在执行过程中发生偏差，造

23、成时间延误等情况下，采用工期优化的方法。网络计划工期优化的方法有：顺序法、加权平均法、选择法等。目前，在实际工程中，常采用“选择法”。“选择法”工期优化：就是要选择可以压缩工作持续时间的关键工作，以期达到缩短工期的目的。选择的对象：1、缩短持续时间对质量影响不大的工作；2、有充足备用资源的工作；3、缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。方法：1、充分利用工作面，增加资源投入。2、采用先进的生产技术。23615410（8）50（30）30（15）20（15）60（30）50（25）50（30）30（20）010，50，110，110，160，Tc=160例：某网络计划如图所示，图中括号内数据为工

24、作最短持续时间，假定上级指令工期为100天，试进行工期优化。解：（一）计算节点的最早时间参数，确定网络计划的关键线路、关键工作和计算工期。关键线路为：计算工期为：160天23615410（8）30（30）30（15）20（15）30（30）40（25）50（30）30（20）010，40，70，90，120，Tc=120第一次调整结果（二）计算需缩短工期为：160-100=60天根据图中所示，1-3工作可缩短20天，3-4工作可缩短30天，4-6工作可缩短25天，合计75天。但缩短4-6工作需增加大量的劳动力，故仅缩短10天。010，23615410（8）30（30）15（15）20（15）3

25、0（30）40（25）30（30）30（20）30，60，60，100，Tc=100第二次调整结果（三）还需缩短工期为：120-100=20天根据图中所示，缩短的原则同前，可分别压缩2-3工作和3-5工作，然后重新计算工期。项目进度安排的工具和技术(2) 工作时间的压缩工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括： 费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 时间一成本平衡

26、法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 . 该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计： 正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。 应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。 正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。 应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。 （2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现 （3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。

27、（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 （5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 时间一成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9： 45000美元结束 注：N=正常估计；C=应急估计 时间一成本平衡法开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN

28、=10：40000美元C=9： 45000美元结束 如果仅考虑正常工期估计 AB:工期:16; 费用:130000CD:工期:18; 费用:70000关键路径:CD项目周期: 18总费用: 200000时间一成本平衡法 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9： 45000美元结束AB:工期:11; 费用:172000CD:工期:15; 费用:87000关键路径:CD项目周期: 15总费用: 259000时间一成本平衡

29、法 用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9： 45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期 关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周； 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。时间一成本平衡法为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。 活动

30、C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9： 45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期: 17总费用: 205000时间一成本平衡法 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期: 1

31、6总费用: 211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。 虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间一成本平衡法再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：450

32、00美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期: 15总费用: 223000AB从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。 开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义 时间一成本平衡法 时间成本平衡 项目工期（周） 关键路径

33、 总项目成本（美元） 18 CD 200000 17 CD 200000+5000 = 205000 16 CD 205000+6000 = 211000 15 CD，AB 211000+12000 = 223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。时间一成本平衡法并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。大家一起干！粉刷房间的项目(讨论)要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面条件有三个熟练工：一个准备，

34、一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)5.2 工程项目资源计划和优化5.2.1 概述5.2.2 资源计划方法5.2.3 资源计划的优化4.2.1 概述1.工程项目资源的种类资源作为工程项目实施的基本要素，它通常包括： (1)劳动力 (2)原材料和设备 (3)周转材料 (4)施工所需设备2.资源计划的重要性 资源计划既是进度计划的保证，又是成本计划的前提条件。 对资源计划有如下要求： (1)在进度管理中资源作为网络的限制条件，在安排逻辑关系和各工程活动时就要考虑资源的限制和资源的供应过程对工期的

35、影响。(2)网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实施，或对网络提出调整要求。 (3)在特殊工程中以及对特殊的资源(4)资源计划必须纳入成本管理中，作为成本计划的计算基础。(5)作为采购计划的前提，必须根据资源计划作采购计划。3.工程项目资源计划的复杂性(1)资源的种类多，供应量大。(2)由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应不均衡，资源的品种和使用量在实施过程中大幅度地起伏。(3)资源计划受整个设计方案和实施方案的影响很大。(4)由于资源对工期和成本的影响很大，所以在计划中必须进行资源优化。(5)资源的计划和优化经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。(6)有时资源的

36、限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。4.资源计划现状 与工期、成本的计划和控制相比较，项目的资源计划没能获得应有的重视(1)资源计划采用将资源消耗总量在工程活动持续时间上平均分配的模型。尽管这种模型在理论上是正确的，由于工程施工过程的不均衡性，造成资源使用是不均衡的，理想化的模型不能反映实际情况。(2)现在计算机所提供的资源计划方法仅包括跟时间相关的资源使用计划。而项目的资源供应过程是十分复杂的，必须按使用计划确定供应计划，建立供应计划网络。(3)用户对资源优化方法和它的适用性知道得不多，其结果又未被正确、全面地解释。所以，资源管理应引起实际项目管理者和研

37、究人员足够的重视。5.2.2 资源计划方法1.资源计划内容和过程(1)在工程技术设计、项目结构分解和施工方案的基础上确定各个工程活动资源的种类、质量、用量。(2)确定各种资源的约束条件，包括总量限制、单位时间用量限制、供应条件和过程的限制。(3)在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即资源投入量时间关系直方图（表），确定各资源的使用时间和地点。2.其他后勤保障计划(1)现场的仓库、场地、对所负责的工作人员食宿的安排(2)现场水电管网的布置5.2.3 资源计划的优化1.资源的优先级(1)资源的数量和价值量，即对价值量高、数量多的大宗材料必须优先特别重视。(2)增加的可能性，包括它的采购条件，即是

38、否可以按需要增减。(3)获得过程的复杂性(4)可替代性(5)供应问题对项目的影响，有的货源短缺或暂时供应不及时对项目的影响不大2.资源的平衡及限制(1)在实际工程中常常需要解决如下问题：能否通过合理的安排，在保证预定工期的前提下，使资源的使用比较连续、均衡，避免劳动力过于集中使用和脉冲式使用，在特殊情况下能充分使用。在限定资源用量的情况下按预定的工期完成项目建设，即某种资源的使用量不超过规定的条件（资源限制），并且工期尽可能地缩短。(2)资源的平衡一般仅对优先级高的几个重要的资源，其方法很多，但各个方法的使用和影响范围各不相同。3.多项目的资源优化一般先在各项目中进行个别优化，如果实在无法保证

39、供应，则可以按项目的重要程度定义优先级，首先保证优先级高的项目，而将优先级低的项目推迟，或将优先级较低的项目活动作为资源调节的余地。可采用各种优化方法，如决策树、列举法、逼近法、线性规划、价值工程、边际分析法等。5.3 进度计划执行过程中的检查、分析与调整4.3.1 工程项目进度计划的实施4.3.2 建设项目进度计划实施的检查4.3.3 工程项目进度计划的调整5.3.1 工程项目进度计划的实施1.按项目实施阶段设立分目标根据项目特点，可把项目实施过程分成若干实施阶段。每个实施阶段又可根据自身特点，再分成下一层次的相关阶段。每个阶段都可设立相应的进度管理目标，由此形成按实施阶段设立的项目进度目标

40、系统。2.按项目所包含的子项目设立分目标3.按项目实施单位设立分目标项目通常是由不同单位共同完成，按实施单位设立进度目标可保证各单位之间工作衔接配合。4.按时间设立分目标为便于检查、监督，也可以按项目进度计划总目标的要求，将项目实施进度计划分解成逐年、逐季、逐月的进度计划。 工程项目进度计划的检查 进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度相对比较。通过比较发现偏差，以便调整或修改计划，保证进度目标的实现。 检查日期实际进度（周）12345计划进度20%20%20%20%20%50%常用方法：横道图比较法、S型曲线比较法、和前锋线比较法。1、横道图比较法1)工作等速进度的横道图比较法

41、：2）工作变速进度的横道图比较法：检查日期实际进度（周）12345计划进度100%70%45%25%10%50%8%24%2、S型曲线比较法(p182,例题）费用C时间计划abcCtCt3、前锋线法3、前锋线法：例：121110987654321工作日121110987654321T25438719106ABCDEGHIJK3332322111检查检查121110987654321工作日121110987654321T543879106BCDEGHIJK1322221111313检查检查检查完毕，调整后的网络计划4.3.3 工程项目进度计划的调整1.影响进度计划执行情况检查的分析(1)计划欠周

42、密(2)工程实施条件发生变化 (3)管理工作失误2.进度计划执行过程中的调整方法进度计划的调整原则： 进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化以后的实际情况相适应。进度计划执行过程中的调整究竟有无必要还应视进度偏差的具体情况而定(1)当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前(2)当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后进度计划的调整方法(1)改变某些后续工作的逻辑关系(2)缩短某些后续工作的持续时间5.4 进度拖延原因分析及解决措施5.4.1 进度拖延原因分析5.4.2 解决进度拖延的措施5.4.3 进度控制中应注意的问题5.4.1 进度拖延原因分析

43、进度拖延的原因是多方面的，常见的有以下四个方面。(1)工期及相关计划的失误。计划失误是常见的现象。(2)环境条件的变化(3)实施过程中管理失误(4)其他原因工程项目进度计划的调整1、分析进度偏差对后续工作及总工期的影响：1）关键工作出现偏差：无论偏差多少，均对后续工作和总工期产生影响。2）非关键工作出现的偏差：a、当FF时，对后续工作和总工期均无影响。b、当FF TF时，对后续工作的最早开始有影响，但对总工期无影响。c、当TF时，对后续工作和总工期均产生影响。5.4.2 解决进度拖延的措施1.基本策略(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。(2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。这是一种