电解液公司企业文化方案（参考）

1、泓域/电解液公司企业文化方案电解液公司企业文化方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110755768 一、 企业资源配置的区域化与全球化 PAGEREF _Toc110755768 h 1 HYPERLINK l _Toc110755769 二、 企业核心能力与竞争优势 PAGEREF _Toc110755769 h 3 HYPERLINK l _Toc110755770 三、 企业文化的特征 PAGEREF _Toc110755770 h 5 HYPERLINK l _Toc110755771 四、 企业文化的分类与模式 PAGEREF _Toc1107

2、55771 h 8 HYPERLINK l _Toc110755772 五、 企业文化管理与人力资源管理的关系 PAGEREF _Toc110755772 h 18 HYPERLINK l _Toc110755773 六、 从冰山理论看企业文化管理 PAGEREF _Toc110755773 h 21 HYPERLINK l _Toc110755774 七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110755774 h 27 HYPERLINK l _Toc110755775 八、 钒电池快速发展，上游材料迎新机遇 PAGEREF _Toc110755775 h 27 HYPERLINK l

3、_Toc110755776 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc110755776 h 27 HYPERLINK l _Toc110755777 十、 项目概况 PAGEREF _Toc110755777 h 28 HYPERLINK l _Toc110755778 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc110755778 h 31 HYPERLINK l _Toc110755779 十二、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110755779 h 42 HYPERLINK l _Toc110755780 项目风险对策 PAGEREF _Toc110755780 h 44 HYP

4、ERLINK l _Toc110755781 （一）政策风险对策 PAGEREF _Toc110755781 h 45 HYPERLINK l _Toc110755782 目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。 PAGEREF _Toc110755782 h 45企业资源配置的区域化与全球化（一）企业国际化的大趋势近年来，世界各国经济相互依存度、相互渗透度不断提高，经济区域化和全球化成为一股不可阻挡的潮流。企业的国际化进程加快，从资源与市场的国际化，到管理与技术的国际化，再到生产国际化、人才国际化，全方位的国际化势

5、不可挡。从跨国公司的发展轨迹看，经过“国内国际化”、“销售国际化”、“生产国际化”和“研究开发国际化”四次浪潮的洗礼，其数量越来越多、规模越来越大，目前已出现第五次浪潮一无国籍公司，预计到21世纪中叶，这种公司将达到100万家。无国籍公司面向全球市场，在全球范围内进行资源配置，生产经营活动享有更充分的自由，其生产的产品也将成为名副其实的“全球产品”。（二）中国企业的国际化虽然，由于中国市场经济不够发达，加人WTO后，企业也不可能迅速实现国际化。但是，全球化的发展趋势不可逆转。一方面，在国内市场，中国的企业就在与数千亿美元的外资直面竞争。近年来，外商在华投资规模扩大，领域拓宽，方式多样，世界50

6、0强公司中已有400多家在中国立足。这种在国内市场进行的国际竞争，既对中国企业是个冲击，也给中国企业带来了先进的技术与管理，使中国企业受到了锻炼，同时加速了中国市场的成熟。另一方面，中国一大批企业也在立足国内市场的基础上，冲破市场阻隔，不仅把产品推向国际市场，而且在境外上市，筹措国际资本，在境外建立研究机构，在国际市场上招聘人才，利用世界先进技术，并且把生产基地建在国外，实现生产国际化。如海尔集团“三个三分之一”的国际化战略的实施即取得了较好的效果。中国加入WTO以后，同世贸组织其他成员国之间相互开放市场，贸易上互利互惠，大大加速了中国企业国际化的步伐。截至2012年6月，中国对外投资累计超过

7、3800亿美元，境外企业达到18000余家。企业的国际化，带来企业经营理念、组织机构、人员结构和管理方式等方面的一系列变化，企业文化的发展无疑也必须与之相适应。企业核心能力与竞争优势（一）企业核心能力的概念随着知识经济和信息经济的发展和经济全球化的加速，信息共享，科技成果日新月异，市场无界，需求变化莫测，眼前拥有的市场会悄然变化，企业的盈利能力也会突然下降。企业唯一的选择是制造差别优势，培育核心能力。因此，企业战略的重点将从提高市场扩张能力转向培育企业核心能力。企业的核心能力至今没有一个统一的概念界定。有人认为，企业核心能力是指在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力；有人认为，是指企业独具特

8、色并为企业带来竞争优势的知识体系；也有人认为，是指少数几个知识领域或几个关键技术。按照国际著名战略学家哈默尔和普哈拉的说法，企业核心能力指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能有机结合的各种技术交流的学识。本书认为，企业核心能力应该包括企业特有的技术体系以及与之相适应的管理模式和文化，即包括三个要素：技术力、管理力和文化力，三者处于不同层面，有机组合、动态平衡。（二）核心能力决定竞争优势企业核心能力不能从市场交易中获得，它是一个企业不断学习、创造、积累的结果，是独一无二、很难被其他企业模仿的，也是不能被其他资源和能力所替代的。企业培育核心能力的目的是向顾客提供比竞争对手更大的利益，

9、即通过拉开与竞争对手的差距获得竞争优势，同时也使企业形成持续盈利的能力。企业的寿命长短并不在于企业规模大小，或者说并不在于市场占有率，而在于赢得未来的竞争：能给客户提供多种新形式的利益，并掌握提供给客户利益不可或缺的新能力。全球动态市场专家哈默尔和普哈拉指出，当一家公司的梦想与其自身的能力结合时，一个全新范畴的潜在机会将因此而开启。企业战略重点转向培育核心能力这一重大变化，促使企业理智地在眼前利益与未来发展能力之间找到最佳结合点，注重特有技术的保护、使用与创新，注重通过业务流程再造和管理变革，创造高效的管理模式，实现虚拟经营和盈利模式的创新，尤其注重构塑能够适应并推动上述技术与管理实现最佳组合

10、、产生最大效率的企业文化。企业文化的特征企业文化是个多元的体系，具有如下特征。（一）无形性与有形性的统一企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等，是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的，因此，它具有无形性，是看不见、摸不着的。然而，任何无形的事物都是寓于有形事物之中的，企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等通过各种有形的载体，如人的行为方式、企业的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言；有形性是对形式和载体而言。因此，企业文化是内容与形式、载体的统一，无形性与有形性

11、的统一。（二）抽象性与具体性的统一企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优秀的企业文化往往引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，内涵清晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管理规范那样明确具体，它只给人们提供一种指导思想，一种价值判断，一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去处理，它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问题，因此，它是一种抽象性的概念。但是，企业文化又是具体的，它由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化；同时也感受到企业文化的导向、激

12、励和制约作用。尽管这种作用是微妙的、暗示性的，但在多数情况下，决定着人们的行为方向，为人们提供着行为动力。（三）理念性与实践性的统一企业文化在形态上表现为一种理念、一种观念、一种认识、一种群体意识。但是，马克思认为：“观念的东西不外是移入人的头脑并在人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界在人们头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事，物为其实在内容。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识。认识来源于实践。无疑，企业文化的核心内容价值观作为一种认识，也离不开企业的生产经营活动，它既来源于实践，同时又指导实践，为实践服务。因此，用马克思主义认识论的观点看待

13、企业文化，它是理念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点，有利于企业文化管理更加贴近实际，具有针对性，对于克服企业文化管理中脱离实际、拔苗助长，或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义。（四）经济性与社会性的统一如前所述，企业文化具有经济属性，是一种经济文化，它反映着企业的经济伦理、经营价值观与目标追求，以及实现目标的行为准则等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决定的。在这一点上，企业文化与“军队文化”、“学校文化”、“医院文化”、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时，还必须看到，企业不仅作为独立的经济组织而存在，而且作为社会的一个细胞而存在。从其功能来讲，它

14、不仅有推动企业创造物质财富的功能，而且也具有社会功能。在中国，企业文化体现着社会主义生产关系的要求，具有为思想政治工作创造条件，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，促进社会主义精神文明建设等重要作用。因此，企业文化也具有社会属性或一定的政治属性。况且，企业从事经济活动，也不是在封闭的系统中进行的，企业员工生活在社会的各个层次，每时每刻都会受到社会大文化的感染和熏陶。所以，企业文化是经济性与社会性的完美统一。（五）超前性与滞后性的统一生产力是推动社会发展的根本力量，是最活跃的要素。企业是生产力的直接组织者，在经营管理活动中产生的企业文化，相对于社会文化是超前的，往往最先反映时代的新观念

15、、新思想、新气息。企业文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞速发展，相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等，往往显得变化缓慢，具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性，即随着科学技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与进步，是企业文化实践中需要解决的突出问题。（六）吸收性与排他性的统一一种积极的企业文化形成以后，对于外来的优秀文化仍具有很强的吸收学习能力，能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极因素，吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验；同时，对于与本企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。般来讲，一种消极的企业文化往往不具备这一特

16、点。这个特点也是区分或衡量企业文化优劣的标志之一。企业文化的分类与模式（一）企业文化的分类企业文化是一个由若干价值因素所构成，并通过生产经营、对外交往等活动以及文化典礼、仪式等载体反映其特征的复杂的开放系统。不同的内外环境会造就不同的企业文化。严格地说，每个企业的成长环境都有差异，因此每个企业的文化特质都不尽一致，正像自然界没有两片完全相同的树叶一样，有多少个企业就有多少种企业文化。从这个意义上讲，对企业文化进行科学分类是一件困难的事。不过，当我们对不同的企业文化的构成要素和影响要素进行必要的抽象时，可以发现，很多相近或相同的文化特质，依据不同的文化特质的组合，就可以对千差万别的企业文化进行大

17、致的分类。1、按发育状态分类按企业文化的发育状态分类，可以划分为成长型文化、成熟型文化和衰退型文化。（1）成长型文化是一种年轻而充满活力的企业文化。企业文化的发育状态一般是和企业的发展状态相适应的。在企业初创时期，事业蓬勃发展，资本迅速膨胀，规模快速扩张，企业中各种文化相互冲突，表现出新文化不断上升的态势，在内外环境的作用下，企业被注入了很多新的观念、新的价值和新的精神，如勇于创新、竞争和开拓进取等。此时企业的盈利状况呈现一种日益上升的趋势，前景看好，所以新文化对员工表现出很大的吸引力和感召力。但是，由于成长型文化所面对的外部市场环境不稳定，企业内部人员、结构、制度以及经营模式尚未定型，因此这

18、种文化类型也是不稳定的，如果不善于引导和培育也会出现偏差。（2）成熟型文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化。一般来讲，企业发展进入成熟期，经营规模和市场稳定，人员流动率降低，管理运行状态良好，企业内部人际关系及企业与社会公众的关系也调试到了正常状态，与之相适应的企业文化也进入稳定阶段。经过企业成长期文化的冲突与整合，企业文化的个性特征也越来越鲜明；企业的主导文化已经深入人心，形成了诸多的非正式文化和浓烈的文化氛围。此时企业的规章制度顺理成章，政令畅通无阻，企业文化的发展进入了黄金时期。但是，由于成熟型的企业文化具有的某种惯性和情性，创新与变革的难度较大。（3）衰退型文化是一种不合时宜、阻碍企

19、业进步的企业文化。企业文化从成长到成熟、再到衰退是必然的。衰退型的企业文化已经不适应企业进一步发展的需要，急需全面变革与更新。当企业发展到一定阶段，市场渐变或突变，传统的经营方式和管理方式面临越来越大的挑战，原有企业文化逐渐成为衰退型文化。这种文化如果不能随着企业环境的变化积极地进行创新，就可能成为企业发展的最大障碍，或成为导致企业走下坡路直至被市场淘汰的根本原因。2、按企业性质分类按企业的性质对企业文化进行分类，可以划分为国有企业文化、合资企业文化、乡镇企业文化、民营企业文化等。这种对企业文化类型的划分方法具有一定的国别和时间的局限性。随着现代企业制度的推行，这些不同企业文化类型之间的差别会

20、明显减少。（1）国有企业文化在中国是一种典型的企业文化。长期以来，国有企业在整个国民经济中一直占据统治地位。国有企业文化呈现出明显的政治责任感和社会责任感较强，政策性、计划性、全局意识和奉献精神较强的特征，且有一定“以老大自居”的观念特征。中，国国有企业文化是在计划经济的摇篮中发育成长的，目前在市场经济体制中，伴随着产权改革和制度的创新，面临着转型、更新和再造。（2）合资企业文化在中国是一种新型的企业文化。改革开放以来，中国大陆大量引进，国外和港澳台地区的资本与技术，形成了庞大的合资企业群体。合资企业文化的形成受，合资双方文化背景和经营管理方式的影响，是双方文化优势的嫁接，因此具有综合性和优化

21、性的特点。这种文化中渗透着比较浓重的科学、理性、创新和卓越意识。但合资企业文化也容易出现文化冲突、合资各方貌合神离的现象，这是导致合资失败的主要原因之一。（3）乡镇企业文化在中国是一种特殊的企业文化。伴随着中国进入市场经济轨道，乡镇企业异军突起，成为中国经济发展的一支生力军。乡镇企业文化因受农耕文化和传统家族文化影响较深，带有明显的农村社区文化和泛家族文化的特征；又由于乡镇企业一开始就没有靠山，因此使其具备了强烈的自主意识、市场竞争意识和创业精神。随着乡镇企业的发展，科技进步，市场空间扩大，同时不断受到城市现代文明的辐射影响，有些乡镇企，业文化，尤其是处于开放前沿地域的乡镇企业文化，已经脱胎换

22、骨，发展成为较先进的企，业文化。（4）民营企业文化在中国是一种具有较强活力的企业文化。中国的民营企业大多经历了艰苦的创业历程，民营企业家在企业成长中起了关键作用，有些民营企业发展的起点比较高，在科技、人才上又占据优势，因此民营企业文化中不乏创新精神、冒险精神和强烈，的争夺市场的意识，更有现代企业的科技意识和人才观，特别是其中较多地体现了创业者一企业家个人的品格，企业家精神成为企业文化的主导力量。因此，民营企业文化具备鲜明的现代企业文化特征，是具有生命力和发展前景的企业文化。但有些民营企业文化中也有传统家族主义文化的烙印，严重制约着民营企业的发展。3、按内容特质分类按企业文化的内容特质分类，可以

23、划分为目标型文化、竞争型文化、创新型文化、务实型文化、团队型文化和传统型文化等。这是从中国企业文化目前的实际出发划分的企业文化类型，在国际上不一定具有普遍性。（1）目标型文化是以企业的最高目标为核心的企业文化。具有这类文化的企业，在产品开发、市场营销、内部管理上都追求最高、最强、最佳，力争卓越、创造一流是企业最高精神境界，是企业的基本经营宗旨和管理哲学。（2）竞争型文化是以竞争理念为核心的企业文化。处于竞争异常激烈的行业中的企业，往往注重外部市场环境对企业的影响，经常与竞争对手进行比较，在改进产品和服务上殚精竭虑，努力拓展市场范围，延长经营半径，扩大市场占有率。这些企业把增强企业的竞争能力作为

24、建设企业文化的重点，从企业精神的表述到企业经营管理的方式方法等，到处都渗透着竞争精神，体现着企业追求卓越、赢得优势的价值追求。（3）创新型文化是以创新理念为核心的企业文化。在这种类型的企业文化中蕴涵着强烈的创新意识、变革意识和风险意识，一切从未来着眼，求新求变。高科技企业一般具有比较明显的创新型文化特征。（4）务实型文化是以求真务实理念为核心的企业文化。在务实成为主流文化的企业中，表现出浓厚的说实话、办实事、重实效、一切唯实、不拘形式、反对浮夸和虚假作风的特征。这类企业把工作实绩作为考核一个人的唯一尺度；把工作效率和经济效益高低作为衡量各项工作的唯一标准。企业内部从领导到员工都有一种鲜明的诚实

25、性格和脚踏实地的工作作风。（5）团队型文化是以团队精神为核心的企业文化。这种文化类型强调以人为中心，倡导集体主义精神和团结协作精神。其企业行为特征是，一般采用集体决策方式，在工作中强调个人目标与集体目标的一致性，鼓励员工和睡一致、爱厂如家，把精诚团结、共同行动作为取得经营优势和谋求企业发展的根本。（6）传统型文化是以突出民族优良传统、党的优良传统以及企业历史传统为特征的企业文化。一般在历史悠久的老字号企业、以战争年代国营企业为基础发展起来的企业、20世纪五六十年代创办的国有企业中较容易找到这种类型的企业文化。具有这种文化的企业，有强烈的社会责任感和自力更生、艰苦奋斗、勇于奉献、积极敬业、严细认

26、真、对人民高度负责的精神。4、按市场角度分类按市场角度对企业文化进行划分，可以划分为强人文化、拼搏与娱乐文化、赌博文化和过程文化。这种划分，取决于市场的两种因素：一是企业经营活动的风险程度；二是企业及其员工工作绩效的反馈速度。（1）强人文化是一种高风险、快反馈的文化。具有这种文化的企业在建筑业、风险投资业及娱乐业等行业较为普遍，它们具有孤注一掷的特性，总是试图赢得巨大成功，追求最优、最大、最好的价值，设计最诱人的广告。员工工作紧张、压力大，工作绩效的反馈及时。强人文化是倾向于年轻人的文化，虽有活力但缺乏持久力。（2）拼搏与娱乐文化是一种低风险、快反馈的文化。这种文化赖以生存的土壤往往是生机勃勃

27、、运转灵活的销售组织和服务行业，在这类企业中，员工们拼命干、尽情玩，工作风险极小，而工作绩效的反馈极快，这种文化造就了最好的工作环境，使工作与娱乐实现最完美的结合。（3）赌博文化是一种高风险、慢反馈的文化。具有这种文化的企业往往是一些拥有实力的大公司，在具备赌博文化的企业中，人们重视理想、重视未来，具有极强的风险意识，会促使高质量产品的开发和高科技的发明，但效率较低，发展较慢。（4）过程文化是一种低风险、慢反馈的文化。这类文化一般是在金融保险业和公共事业中的企业产生的。这种文化的核心价值是用完善的技术、科学的方法解决所意识到的风险，即做到过程和具体细节绝对正确无误。具有这种文化的企业中的员工循

28、规蹈矩，严格按程序办事，缺乏创造性，因为收入尚好，人员流动率较低，企业整体效率低下但却具有相当的稳定性。（二）企业文化的模式模式是指某种事物的标准形式。文化模式是一种组织成员所普遍接受且长期存在的种文化结构，包括生活方式、劳动习惯以及政治和经济结构等。企业文化模式在这里被界定为一类企业在发展过程中所形成的不同文化特质（要素）的构成方式及其稳定特征，反映一类企业的整体文化面貌和一般精神状态。如果说，对企业文化进行分类主要着眼于文化特质的话，对不同企业文化模式的划分则侧重于不同文化特质（要素）的构成方式。因为一个企业中的文化具有多种特质，有主要的特质，也有若干从属的特质。企业文化特质（要素）的构成

29、方式千差万别，但主要的具有稳定特征的企业文化模式是可以区分的。1、按时间的继承性分类按时间的继承性分类，可以把企业文化模式划分为传统模式和现代模式。传统模式中的文化特质基本上固守着本国、本民族传统文化精神和本企业初创时期形成的基本理念，与此相适应的企业行为方式和习俗、习惯等也保持原有的结构、态势，很少接受新文化，趋向于稳定、保守和封闭状态。现代模式则不同，它顺应社会发展、合乎潮流，能够广泛吸收现代社会文化的精华，并能不断创新和升华自身的文化，在文化特质和构成方式上都能体现时代精神，具有时代特色。这种文化开放、灵活、适应性较强。2、按空间分布特性分类按空间分布特性分类，可以把企业文化模式划分为东

30、方模式和西方模式等。东方模式和西方模式的差别，仅以中西企业文化来对比就有明显的不同，中国企业文化深受中华文化（尤其是儒家思想）及中国共产党的优良传统影响，其文化理念和行为方式具有显著的集体观念、奉献精神、和谐思想，以及重情感、关系等特征，管理中的非理性色彩比较强。西方企业文化则深受欧美理性主义和人文精神的影响，更加突出个人价值、个人能力，重制度、重合同、重法治，管理中的理性色彩比较强。3、按现实性与预见性分类按现实性与预见性分类，可以把企业文化模式划分为现实模式和目标模式。毫无疑问，现实模式即企业现实存在并实际发挥作用的文化特质及构成方式；目标模式即对企业文化未来发展模式所做的规划和设计，反映

31、企业所向往和追求的具有自身特色的基本价值，观体系的整体特征。企业文化目标模式也不是凭空设想的，它是以现实模式为基础，经过强化现有文化特质或增加新的文化特质所形成的企业文化模式。4、按共性与个性分类按共性与个性分类，可以把企业文化模式划分为一般模式和特殊模式。一般模式是一种高度抽象化的具有普适性的文化模式，比如国别模式、地区模式等；特殊模式是针对一，般模式而言，是具有特定适应范围、领域或对象的企业文化模式。比如某类企业或某个具体企业的文化模式。5、按行业特性分类按行业特性分类，可以把企业文化模式划分为不同行业模式。这种划分基于企业所处的行业不同，其经营的内容、方式以及由此决定的管理方式都不一样，

32、文化特质及构成方式自然各具特色。如从核心理念来看，工业企业文化模式最突出质量、成本与创新意识；流通企业文化模式更强调顾客与服务观念；金融企业文化模式则把信用与信誉视为生命，并体现着强烈的社会责任感；交通运输企业文化模式中遵章守纪、安全正点的内容则占有重要的地位。企业文化管理与人力资源管理的关系人力资源管理的对象是人，企业文化管理的核心是以人为本，在理论上搞清二者是怎样的关系，并谋求在实践上实现二者的有机结合，具有重要意义。（一）正确理解人力资源管理的内涵1、人力资源管理的内涵关于人力资源管理的内涵有两种观点。观点之一：对人力进行合理组织与调配，使人一机、人一物之间经常保持最佳比例，认为人同其他

33、资源无差异性；观点之二：对人进行培训，对人的思想与行为进行激励、控制和协调，发挥人的主观能动性，认为人同其他资源有差异，人是组织中的特殊资源，人的可发展性及人与人的生理、心理和能力是有差别的。本书同意后一种观点。根据这种观点，人力资源管理包括六大模块：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。2、现代人力资源管理与传统人事管理的区别传统人事管理以“事”为中心，见“事”不见“人”，管理形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，管理是追求人与事的系统优化。传统人事管理把人设为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把

34、人作为一种“资源”，注重产出和开发。工具论者认为对人可以随意改造、控制、使用，资源论者认为对人得小心保护、引导、开发。3、现代人力资源管理的意义（1）实现人力资源的最大价值。（2）最大限度地发挥人的主观能动性。按时计酬的员工每天只需发挥自己20%30%的能力，就足以保住个人的饭碗；但受到充分激励的员工，发挥出应有的积极性、创造性，其潜力可挖掘出80%90%，甚至更多。（3）培养全面发展的人。提高人的素质，使之成为合格的社会公民。（二）人力资源管理与企业文化管理的关系人力资源管理与企业文化管理的关系可以从以下三个方面概括。1、一致性一是人力资源管理与企业文化管理的管理目的具有一致性，即都是通过作

35、用于人，进而提升企业效益；二是人力资源管理与企业文化管理的指导思想具有一致性，即都是坚持以人为本；三是人力资源管理与企业文化管理的投入产出形式具有一致性，即都是一种投资（不是成本），产出具有间接性。2、差异性一是人力资源管理与企业文化管理的工作着眼点有差异，人力资源管理更注重个体技能与素质的提升，主观能动性的发挥，企业文化管理则重视整体价值观的培养；二是人力资源管理与企业文化管理的工作方式有差异，人力资源管理是管理主体行为，企业文化管理是主客体互动行为；三是人力资源管理与企业文化管理的工作边界有差异，企业文化管理除了面向企业人，还要面向顾客。3、互动性通过人力资源管理，建立良好的人际关系，提高

36、人的素质，激发人的主动性与创造性，为发展高层次企业文化奠定坚实基础；通过企业文化管理，建立了共同愿景和价值观，形成良好的人际关系和文化氛围，可以大大提高人力资源管理的效能。同时，企业文化理论也改变了人力资源管理的理论基点，使人们更加重视个体价值与整体价值的契合，而不仅仅是个体能力与组织目标和要求的适应。人力资源管理与企业文化管理必须结合起来，对人的管理才能产生放大效应。结合的办法主要是：组织设置结合；工作方式互补；活动安排协同。从冰山理论看企业文化管理（一）冰山理论著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早提出过“冰山理论”。1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表歇斯底里研究，首

37、次提出“冰山理论”。他认为人的人格有意识的层面只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为。1932年，海明威在其纪实性作品午后之死中，第一次把文学创作比作漂浮在大洋上，的冰山，他说，冰山运动之雄伟壮观，是因为它只有八分之一在水面上。他认为，文学作，品中的文字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之七”。前两者是，具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。在观察和研究企业管理现象时，也可以引入冰山理论，把整个企业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企业有形的管理，看得见、摸得着，包括

38、企业管理体制、制度、规范、标准、流程及方法和手段等，但这种“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山比重的“七分之一”。隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”。冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有形忽视无形。只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效率。冰山理论还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出

39、更长时间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。（二）企业文化管理的特点1、共同价值企业文化是企业员工共同的价值判断和价值取向。企业文化管理特别强调团队意识和群体思想，追求“一体化”；反对用“个识”和个别价值强加于企业全体员工身上，取代整体意识和共同价值。当然，共同价值是由个别价值抽象而成的，共同价值是相对而言。在现实生活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像机器一样，只有一种思想，一个判断，一种价值。人的素质参差不齐，人的需要、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化只能追求相对的“共识”和多数人的共同价值。这种“共识”和共同价值开始往往比较集中地体现在企业少数代表

40、人物（如企业的创业者、决策人、英雄、模范、标兵等）身上。因为任何一种积极的企业文化的形成，总是以少数人具有的先进思想意识（如王进喜的“铁人”精神，张秉贵的“一团火”精神等）和价值观为起点向外发散，通过领导者的积极倡导和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行，为、每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多数人的“共识”和共同价值的。尤其是当企业文化在某些方面总体处于消极落后状态时，更要善于从中发现积极的因子“个识”和先进价值观，通过精心培植，使之成长壮大，进而带动整体企业文化的进步与创新。应该说，这是企业文化管理实践探索的重点。优秀的企业文化是由“个识”发展到“共识”，由个别价

41、值发展到共同价值的。推而广之，企业文化管理所追求的共同价值，不光是指企业在运营过程中形成的内部各类文化因子，包括股东、管理者、员工等之间的共同价值，也包括企业在经营过程中形成的与顾客、合作者的共同价值，还包括企业在履行社会责任过程中形成的与社会的共同价值。2、自律机制企业文化管理不同于以规章制度和纪律等为手段的科学管理，它强调人的自主意识，主张通过促进人的心理“认同”，启发人的文化自觉，达到自控与自律。对多数人来讲，由于认同了某种文化，能够自觉按某种文化的引导和暗示去行事，因此，文化管理是非强制性的。当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束。对于少数人来讲，在一种主流文化中，即使他们并

42、未产生认同或共识，也同样受这种主流文化中的氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束；违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。这就是文化管理的“强制性”。所以威廉大内说，这种文化管理，可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。可见，企业文化管理与传统管理对人的调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。3、持续稳定文化的生成呈现长期性，文化的作用具有延续性。一种积极的企业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需要领导者的积极倡导和精心培育，需要先进人物的

43、引导与带动，需要一些事件的引发等。根据全息理论，企业文化作为社会文化的“亚文化”，同样具有社会文化的一般属性，其主流文化一旦形成，就会逐渐稳定下来，成为企业发展的灵魂。因此，企业文化管理强调企业文化的持续稳定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因为企业产品的更新、组织机构的调整和个别领导人的更换而发生根本性改变，应长期稳定地在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，根据企业内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完善和创新。尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部经营管理发生剧烈变动的时候，企业文化必须也必然通过新旧观念的冲突而进行大的变革，从而适应新的环境、条件和

44、组织目标。适者生存，优胜劣汰，企业文化是在不断适应新的环境中得以进步和发展的。4、独特风格企业作为市场经济和文明社会的产物，其文化中体现着市场经济的一般规律，渗透着人类文明的共同意识。就其内容来讲，不仅一个地区、一个行业的企业文化具有相同的地方，一个国家内的企业文化，如美国企业文化、日本企业文化、中国企业文化等由于受各自社会经济发展状况和民族文化的共同影响，也呈现共同性，存在着国家共有的企业文化模式。甚至世界各国的企业，由于相互比较、交流、借鉴，各自的企业文化也含有相同的因素。因此，培养企业共有价值观，是企业文化管理的重要任务。然而，不同的社会、不同的民族、不同地区的不同企业，其文化风格各有不

45、同，即使两个企业在环境、设施设备、管理组织、制度手段上可能十分相近甚至一致，在文化上也会呈现出不同的特色和魅力。这是由企业的历史、生存的环境等外在因素以及所处行业的特殊性、自身经营管理特点、企业家的素养风范和员工的整体素质等内在条件决定的。因此，企业文化管理十分强调个性培养。企业文化个性是企业文化的精华所在，也是企业文化生命力和活力的源泉。多数成功的企业文化均是在重视共性管理的同时，十分重视个性培养的。在企业文化管理实践中，由于社会大文化环境的作用，共性文化的培育和传播相对容易；而个性文化的培育和传播相对较难，个性文化一旦形成就会产生巨大感召力、凝聚力和对外的辐射力。产业环境分析综合判断，“十

46、三五”时期是我省与全国同步全面建成小康社会的决胜期，是全省全面深化改革取得决定性成果和全面推进依法治省迈出坚实步伐的关键期，是全省结构调整和经济转型升级的攻坚期，是全省“四化”同步的加速推进期，是全省抢抓机遇进行开放型经济建设大有可为的战略机遇期，总体是有利因素大于不利因素，机遇大于挑战。钒电池快速发展，上游材料迎新机遇钒电池主要由电堆、电解液、及循环泵等其他结构性部件构成，而电堆主要包括离子交换膜、电极、双极板等。其中，电解液约占钒电池成本的35%、电堆占成本的35%、其他结构件占成本的30%，随着钒电池的快速发展，上游材料将迎发展新机遇。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为

47、行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生

48、产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx投资管理公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：雷xx（二）主办单位基本情况公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可

49、靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经

50、济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约55.00亩。项目拟定建设区域地理位置

51、优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资31385.79万元，其中：建设投资23681.85万元，占项目总投资的75.45%；建设期利息296.05万元，占项目总投资的0.94%；流动资金7407.89万元，占项目总投资的23.60%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资31385.79万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）19302.28万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12083.51万

52、元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：63300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：53504.64万元。3、项目达产年净利润（NP）：7149.36万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.73%。5、全部投资回收期（Pt）：6.35年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：26938.49万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。法人治理（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股

53、权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政

54、法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。4、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。5、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（3）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债

55、务承担连带责任。（4）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。6、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。7、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。2、董事会由9

56、名董事组成（其中独立董事3人），设董事长1人3、董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；（7）决定公司内部管理机构的设置；（8）聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项。4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审

57、计意见向股东大会作出说明。5、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。7、董事会设董事长1人，由董事会以全体董事的过半数选举产生。8、董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对

58、公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；（6）董事会授予的其他职权。9、董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。10、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事。11、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。12、董事会召开临时董事会会议的通知方式为：于会议召开三日之前以电话、传真或电子邮件的方式通知全体董事。13、董事会会议通知包括以下内容：（1）会议日期和地点；（2）会议期

59、限；（3）事由及议题；（4）发出通知的日期。14、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行一人一票。15、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。16、董事会决议表决方式为：董事以举手表决方式或者以书面表决方式。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真方式或召开电话会议的方式进行并作出决

60、议，并由参会董事签字。17、董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明代理人的姓名，代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。18、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限不少于10年。19、董事会会议记录包括以下内容：（1）会议召开的日期、地点和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事（代理人）姓名；（3）会议议