2021年房地产企业管理制度范文多篇

1、20XX年房地产企业管理制度范文多篇房地产企业管理制度是为了保证房地产开发有限公司正常的工作秩序和各项业务的顺利进行而制定的。 下面是房地产企业管理制度细则，欢迎参阅。房地产企业管理制度范文 1总则工程管理中心为工程建设的责任部门。建设工程的竣工标准:工程全面完工（含外墙装修） ， 建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30 米 ）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。主体工程完工后 90 天内， 须达到上述工程竣工标准。 否则，每超 24 小时，扣罚工程管理中心总监100 元，项目开发中心总监 100 元。计

2、划管理中心考核。建设工程的交楼标准:各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）;建设工程规划验收合格证;质量监督意见书;人防验收备案表;消防验收意见书;环保验收意见书;建设工程竣工验收备案表;交楼许可证。主体工程完成后 180 天内， 须达到上述工程交楼标准。 否则，每超 24 小时，扣罚工程管理中心总监100 元、项目开发中心总监 100 元。计划管理中心考核。工程建设过程管理新开发项目在详细规划批复 15 天内， 由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会， 参加人员为总工室、 项目外委设计院、 计

3、划管理中心、 成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门（单位） 负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200 元 ;综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监500 元 ;综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100 元。计划管理中心考核。项目开发建设综合策划方案审定会的内容:施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、 用水量及用水计量等。 施工排水系统:排水管道走向规划、管道管径、 排水量等。施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、 用电计量等。施工道路系统:满足施工需要、

4、安全文明施工需要、 与永久规划路的关系等。 施工场地划分、 围蔽及临时设施的规划:满足安全文明施工需要、 满足销售需要等。 施工场地的土方平衡:考虑场地的竖2 / 31向布置及标高协调、 挖方与填方尽量平衡等。 制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。 制定甲供材料采购供应计划。 制定各期开发楼盘的分批销售计划。 制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。小区的公共工程（供水、供电、 供煤气、 备用电源、 电信、消防、 供暖、 污水处理等）的建设是否能满足首期交楼的使用要求。在工程开工前及开工后， 每月召开至少一次由工程管理中心总监组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流例会。每

5、月未召开工程建设交流例会的，扣罚工程管理中心总监500 元。总工室考核。工程建设交流例会内容:工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、 人员及其分工、 联系方式 ;工程管理中心介绍公司的运作模式、 验收程序及进度、 签证、 结算申报流程等施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施 ;监理公司介绍工程进度、 质量、 安全文明施工等执行情况工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底， 并提出意见和要求;施工单位就技术交底和工程管理中心要求提出意见，表明态度 ;施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见 ;工程管理中心就施工单位的问题进行解答;会议纪要应由工程管理中心在

6、24 小时负责起草，并经与会各方代表会签， 并在次天形成正式会议纪要， 报公司及其他相关部门备案存档。工程管理中心应严格按政府和集团公司相关要求， 确保工地安全文明施工达标。 工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。 工地因安全文明施工原因被政府每停工一次， 给予工程管理中心总监降两至三级工资扣罚。总工室考核。项目主体开工前， 工程管理中心负责组织总工室、成本控制中心、 主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。 否则，扣罚工程管理中心总监200 元。 总工室考核。 审查通过后次天报公司总经理审批。项目发售前， 计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、 营

7、销策划中心、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交公司总经理批准。 否则， 扣罚计划管理中心总监200 元。 营销策划中心考核。项目主体合同立项前，由成本控制中心组织工程管理中心、行政管理中心和总工室到现场开会， 落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。 项目主体合同签订后主体工程开工前， 由成本控制中心、 行政管理中心组织对工程管理中心、 总工室进行合同交底。否则，扣罚成本控制中心总监200 元。总工室考核。公司各部门每月 28 日 17:00 前，将下月工作计划经部门负责人审批后， 报计划管理中心， 并在公司计划例会上审核， 否则，扣罚相关部门负责人200 元。计划管理中心考核

8、。基础、地下室、主体工程、装修、园林、强弱电、消防、煤气等工程开工前，工程管理中心必须组织召开由公司主管副总主持的， 由总工室、 成本控制中心以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审，并形成会审意见，会审完成后由总工室三天内反馈到设计单位，十天内由设计单位完成变更。如未按以上要求办理， 扣罚工程管理中心总监、 总工室主任各 500 元。工程管理中心、总工室互相考核。营销策划中心必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求， 明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报公司总经理审批。否则， 扣罚营销策划中心总监200元

9、，计划管理中心考核。审批通过后 48 小时内营销策划中心书面通知到总经办，每延迟 24 小时扣罚营销中心总监100 元。行政管理中心考核。工程管理中心于销售前 15 天完成销售环境的围蔽， 每延迟 24 小时扣罚工程管理中心总监100 元，营销策划中心考核。每期工程出正负零或三层（主体五层以上）后 15 天内， 工程管理中心应组织完成各户型的砖砌体， 在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、 插座、 强弱电箱、 预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程管理中心总监100 元/天。总工室考核。每期工程出正负零或三层（主体五层以上 ）完成后 48 小时内，总工室牵头组织工程管理中心

10、、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、 物业公司等各部门及施工单位在相关工程节点进行综合会验。否则，扣罚总工室主任 100 元/ 天。工程管理中心考核。完成正负零或三层（主体五层以上）会验 48 小时内， 总工室整理出验收意见， 提出存在的问题及整改措施， 以书面形式发给正负零或三层（主体五层以上）会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任 100 元/天。工程管理中心考核。正负零或三层（主体五层以上 ）会验时，工程管理中心必须建立材料样板间， 由工程管理中心土建组组长负责管理， 并建立样板入库、 借出、 归还台帐。 否则， 扣罚工程管理中心总监100 元。现场样板每丢失一件

11、，扣罚当事人100 元。总工室考核。工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，如有调整意见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报公司主管副总审批。而涉及外观效果的，报总工室和公司总经理审批。未经批准严禁施工。否则，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。总工室考核。施工过程中需做样板的有:外墙饰面砖、装饰石材、 屋面瓦、铝合金窗、栏杆等;室内地面砖、木地板;室内墙面、天花（吊顶） 的扇灰及油漆;大堂、电梯前室的所有装饰;室内园建装饰、道路及广场的铺装面层等;室内外砖砌体及批荡;主体结构的钢筋及模板;预制构件的安装等。施工样板验收的程序 （附:施工样板验收审批表）:施工单位经三级自检合格后，报监理

12、验收;监理验收合格后，报工程管理中心总监验收 ;工程管理中心总监验收合格后、报公司主管副总验收。每期楼宇发售 15 天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大堂、 外立面装修工程、 销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程管理中心总监100 元/天。计划管理中心考核。桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程管理中心必须取得相关中间验收登记表。 否则， 扣罚工程管理中心总监100 元/天。总工室考核。工程管理中心必须在竣工前召集物业公司、 营销策划中心及施工单位进行分户验收并整改完毕。 否则， 扣罚工程管理中心总监 500 元。总工室考核。每期工程竣工前根据工程需要必须保

13、证通水、电、煤气、电视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程管理中心总监200 元/项。总工室考核。每项工程竣工验收 15 天内，工程管理中心组织总工室、成本控制中心、 行政管理中心召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会， 并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心， 且将评定为不合格的参建单位报行政管理中心、集团监察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监500 元。成本控制中心考核。上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后， 确认属实

14、的，监察管理中心对相关责任人进行问责处理。如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的， 每发现一单， 给予行政管理中心总监降两级工资的扣罚。成本控制中心考核。不合格的单位主要表现为 :队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、 管理水平等很差， 造成工期严重延误或被迫更换施工企业， 以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备， 在同等价格下质量特别差的材料供应商。项目开发中心必须在工程竣工后60 天内取得规划验收合格证。否则，扣罚项目开发中心总监500 元。计划管理中心考核。项目开发中心必须在工程竣工后75 天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案备案认可书。 否则

15、， 扣罚工程管理中心总监 500 元。计划管理中心考核。项目开发中心必须在工程竣工后 85 天内取得竣工验收备案表。否则，扣罚项目开发中心总监500 元。计划管理中心考核。项目开发中心必须在工程竣工后 120 天内取得该期楼宇的房屋栋证， 工程竣工后 180 天内办好房屋产权证及分户图。 否则，扣罚项目开发中心总监100 元/天。计划管理中心考核。营销策划中心应在每月 5 日前召开会议， 针对销售过程中工程管理中心、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门，并报公司负责人。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的， 扣罚营销策划中心总监200 元。计划管理中心考核。每月

16、5 日前， 各部门应将营销策划中心上月提出的相应问题整改完毕， 并将整改情况书面反馈营销策划中心， 并报公司负责人。 未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销策划中心的，扣罚相关部门总监200 元。计划管理中心考核。工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后 1 个月内完成资料审核，并在竣工验收后 45 天内提交成本控制中心。 其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15 天内完成资料审核，并在竣工验收后 2 个月内一次性提交成本控制中心。工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的， 每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100 元。成本控制中心考核。成本控制中心发现资料

17、不齐， 审批手续不全的， 应在收到资料 3 天内一次性发函给工程管理中心;工程管理中心在收到函件之天起 7 天内负责补齐完善后重新提交。工程结算审批:金额在 100 万元以下的工程结算， 成本控制中心审核后， 报财务管理中心审核， 之后报成本控制中心分管副总审核， 报公司总经理审批，集团财务管理中心复核 ;金额在 100 万元以上的工程结算， 成本控制中心审核后， 报财务管理中心审核， 之后报成本控制中心分管副总审核， 报公司总经理审批，集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核。集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见（审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在千分之一以上的项目 ）

18、。成本控制中心收到复核意见后， 须在 10 天内落实复核意见，与施工单位协商并调整结算造价， 集团财务管理中心同意最终结算金额后， 在结算审核表签署意见确认。 若与施工单位不能达成一致意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。审核时间要求 :成本控制中心及财务管理中心自收齐结算资料之天起， 回复结算意见的时间 :10万元以下的 5 天内， 10 万元 -50 万元的 15 天内， 50 万元以上的及主体、 市政配套、 园建工程为 25 天内 ;成本控制中心每次收到施工单位的反馈意见后回复时间 :10 万元以下 的 48 小时内， 10 万元 -50 万元的 3 天内， 50 万元以上

19、的 5 天 内。 TOC o 1-5 h z 集团财务管理中心的复核时间:自结算资料齐全之天起，10万元以下的 5 天内， 10 万元 -50 万元的 10 天内， 50 万元以上的及主体、市政配套、园建工程为 25 天内。以上未按时限完成的， 每延迟 24 小时扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考核。工程进度款的审批:工程管理中心在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24 小时内经主管专业工程师、工程管理中心总监审批完毕并发出。否则，扣罚主管专业工程师100 元/天，工程管理中心总监50 元/ 天。成本控制中心考核。成本控制中心在收齐进度款申报资料后， 48 小时内（不含对数时间

20、 ） 必须审核完毕， 之后交财务管理中心。 施工单位如有异议，则成本控制中心应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位;待施工单位回复意见后， 成本控制中心须在4 小时内核算完毕， 再与施工单位对数，直至达成一致后交财务管理中心。财务管理中心经办会计必须在收到进度款申请表后的 24 小 时内审核完毕，并按审批权限报批。审批统一付款后， 由财务管理中心负责通知施工单位， 并在11 / 314 小时内支付款项。以上未按时限完成的， 每次扣罚责任部门总监200 元。 计划管理中心考核。招投标管理:按公司招投标管理制度执行。工程建设质量管理 设计质量管理相关设计管理规定:各项设计任务书的审批:各项基础资料

21、收集齐全后 5 天内由总工室提供设计要点， 报总经理办公会审定后报集团审批。否则每延迟1 天，扣罚总工室主任 50 元，责任人100 元。计划管理中心考核。总工室应于单体施工图设计前组织外委设计院进行单体扩初设计，并对扩初设计成果进行审核，审核通过后报集团审批。审批依据为单体扩初设计条件。总工室的审核时间为 7 天。审批通过后方可进行单体施工图设计。 集团可根据报审的单体扩初设计质量情况， 决定是否要求总工室组织外委设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。 否则， 扣罚总工室主任500 元。计划管理中心考核。经总工室审核后上报的单体扩初设计， 各专业问题数量不得超过 10 处， 每超一处

22、， 扣罚总工室主任10 元， 相关专业责任人20 元，工程管理中心考核;审核时间超过7 天的，每延迟1 天扣罚总工室相关专业责任人50 元， 总工室主任 20 元。 计划管理中心考核。总工室应在单体施工图下发前，组织大规模的施工图会审，审核通过后报集团审批。 审批通过后方可下发。 总工室组织会审的审核依据为已批准的单体扩初设计和设计要求。 审核时间为 10天 （特殊情况除外）。未按要求审核的，扣罚总工室主任500 元，计划管理中心考核;经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过10 处， 每超一处， 扣罚总工室主任 10 元， 相关专业责任人20 元，工程管理中心考核。工程管理中心

23、如需对公司下发的设计图纸提出变更， 须按流程进行审批:如属外委设计院设计失误及设计优化调整的，须报总经理审批;其余设计变更须报主管副总审批。对公司下发的设计图纸变更时， 未按要求报审的， 扣罚工程管理中心总监200 元， 计划管理中心考核。 变更的设计要求如属公司失误的，对责任人进行失职问责处理。总工室对各项目的装修方案图、 施工图进行审核， 报集团审批。总工室审核的时间为 5 天。未按要求报审的， 扣罚总工室主任200 元， 计划管理中心考核。经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任 10 元，相关专业责任人20 元，工程管理中心考核。 审核时间超过5

24、 天的， 每延迟 1 天扣罚总工室主任 100 元，计划管理中心考核。小区竖向设计由总工室组织，工程管理中心、外委设计院、成本控制中心相关人员参加， 共同确定。 原则是尽可能土方平衡，节约成本。未按要求组织的， 扣罚总工室主任500 元。 计划管理中心考核。总工室负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。总工室负责审批的方案有:钢筋含量控制指标（成本控制中心协助 ）、 基础方案、 主体结构方案、 大跨度结构方案、 转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区 10kv 以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、公建空调方案、公建

25、热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案和高边坡方案等。地下室平面方案、 小区竖向设计方案审批时间为 5 天， 其他设计方案审批时间 4 天。超过上述审批时间规定的， 每延迟 1 天扣罚总工室主任 100元， 未按规定报审的每项扣罚工程管理中心总监200 元。 计划管理中心考核。公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。 否则扣罚总工室主任 50 元/张，资料员 50 元/张。工程管理中心考核。每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10 处，其他专业错误数量各专业不得超过 5 处。 错误数量超过上述数量的， 每超一次， 扣罚责任

26、人20元、总工室主任 10 元。工程管理中心考核。施工图会审后， 未经审批不得变更。 因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任人50 元、总工室主任20 元。工程管理中心考核。应出设计变更，而未进行设计变更，并造成较大损失的，总工室相关责任人降一级工资、总工室主任降一级工资。应出设计变更，而未进行设计变更，并造成严重损失的，由集团监察管理中心对总工室相关责任人、总工室主任另行扣罚。在不影响工程造价、 美观和使用功能的前提下， 图纸上的错误和明显不合理之处， 由工程管理中心总监现场处理解决。 除此之外的设计问题，工程管理中心报送（传真）至总工室，总工室按以下要求处理:传真时间起

27、24 小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超1 小时，扣罚总工室主任10 元。传真时间在7 天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟24 小时，扣罚总工室主任 50 元。工程管理中心考核。工程材料验收管理工程管理中心考核必须建立材料、 设备、 构配件进场验收台帐。否则，扣罚工程管理中心考核总监200 元。总工室考核。所有进场材料、 设备、 构配件均须进行验收并办理材料使用许可证后方可使用。 办理了材料使用许可证或工序验收后， 如经检查仍发现材料不符合要求的， 属工程管理中心总监审核的材料，扣罚工程管理中心总监500 元。成本控制中心考核。影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如 :

28、钢材、水泥、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由工程管理中心总监验收合格后， 在台帐上签字并签发材料使用许可证。其他材料、设备、构配件必须由主管专业工程师、 工程管理中心总监验收合格后， 在台帐上签字并签发材料使用许可证。未按上述要求办理的， 每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500 元。总工室考核。验收依据 :总工室确认的样板（试生产样板）;合同对材料、设备的要求;合同对承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。验收程序 :经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，主管专业工程师必须立即带样板与工程管理中心土建组组长一同到现场进行核对， 验收合格后填写

29、进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程管理中心核对样板无误后立即传真通知总工室，总工室相关负责人必须24小时内到场对板，确认无误后总工室相关负责人在材料上签字。合同或承诺书要求采购的材料、设备、构配件进场后，主管专业工程师必须立即与工程管理中心土建组组长到现场按合同 或承诺书要求进行核对， 检验合格后填写进场材料验收台帐， 并签发材料使用许可证。施工单位自行采购的材料进场后， 主管专业工程师必须立即与工程管理中心总监一同到现场按规范要求进行验收， 验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。需见证送检的材料， 工程管理中心见证员必须在验收后立即见证取样

30、送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。未按上述要求办理的， 每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师 200 元。总工室考核。总工室除对工程管理中心验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行复检外、对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10%。否则，扣罚总工室主任 200 元，计划管理中心考核。施工过程中， 由营销策划中心总监组织每周对各节点进行验收及全面质量检查，否则扣罚营销总监500 元/次 ;营销中提出问题而未整改到位的，扣罚工程管理中心总监500 元/次，总工室考核。单位工程质量管理原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。 否则， 每项扣罚责任人50

31、 元、 工程管理中心总监20 元。 行政管理中心考核工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人100 元、工程管理中心总监50 元。总工室考核。工程实体经验收后， 仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的， 每单项给予责任人降两级工资扣罚， 扣罚工程管理中心总监 1000 元。总工室考核。交楼后 2 个月内，工程管理中心应杜绝出现如下质量问题 :楼板出现穿透性裂缝;屋面、 顶棚、 卫生间、 阳台楼板、 铝合金门窗边等出现渗漏水;给水管道出现爆管;外墙出现开裂、脱落、渗漏 ;阳台栏杆生锈;天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落;地面标高不符合设计要求;（地面水泥“烧筑 ”起毛 ）木地板翘起、

32、接缝不满足规范要求;飘窗台两端大小头;砼（混凝土）梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求;如交楼后 2 个月内， 工程实体质量出现上述问题的， 每项扣罚责任人 100 元、工程管理中心总监50 元。总工室考核。隐蔽工程验收管理本章含如下隐蔽工程:岩土工程勘察;工程桩:预制桩、冲孔桩、搅拌桩、 人工挖孔桩;基坑验槽;锚杆;防水工程;模板工程;钢筋工程;砖砌体工程;门窗塞缝;脚手架连接体填塞工作;墙体保温 ;地暖工程 ;水电线管暗埋和预留;防雷、接地工程。工程管理中心土建组组长必须建立隐蔽工程验收台帐（有关台账格式间附件 ）， 台帐页码编号不能缺少， 内容不得涂改， 不得代签和

33、弄虚作假。隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的不得进入下道工序。 否则， 每项扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各 500 元。总工室考核。岩土工程勘察施工旁站监理工程管理中心土建组组长必须建立勘察台帐。勘察施工前， 勘察单位根据总工室提供的勘察方案、 勘察点布置平面图上的坐标点定出孔位和测出孔位的原始标高。主管专业工程师必须对孔位、 孔口标高进行复核， 并在台帐上记录。勘察施工时， 主管专业工程师必须全程旁站， 如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必须停止。所有钻孔终孔工程量必须由两名监理人员进行验收， 进行岩芯拍照，并在台帐上签字，弹孔完成24 小时上报工程管理中

34、心总监后存档。作废的岩样应要求勘察单位做出明显标识， 以免影响岩样的判定。工程管理中心土建组组长必须保证给每个班次对主管专业工程师是否在岗进行二次监察， 并核对施工记录， 无误后签字认可。工程管理中心总监每天必须检查一次并在台帐上签字。未按上述要求办理的， 扣罚工程管理中心总监100 元， 责任 人 200 元。总工室考核。总工室在勘察施工阶段每周检查一次， 在台帐上签字， 并由主管专业工程师进行见证签字;如检查发现现场在施工而无人监理则视为主管专业工程师脱岗。 脱岗每次扣罚 200 元。 总工室考核。 未按上述要求抽查的， 每次扣罚总工室主任100 元。 计划管理中心考核。工程桩的隐蔽验收

35、预制桩的隐蔽验收（一）预制桩进场 1、工程管理中心土建组组长必须在预制桩进场台帐上注明桩的规格、 长度、 数量及编号， 必须有送货人、验收人及施工单位的签字，并附表格。 2 、预制桩的进场验收，必须由工程管理中心总监指定一名非监桩的主管专业工程师验收， 验收工程师必须对桩的规格、 数量及长度进行核对后在台帐上签署意见;工程管理中心土建组组长对桩的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。 3 、所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。 未按上述要求办理的， 每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100 元。总工室考核。（二 ）预制桩的施工1、工程管理中心土建组组长必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩

36、的编号及截桩或送桩深度。2、桩基施工前，主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核， 准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核，工程管理中心土建组组长核查无误后在台帐上签字。3、主管专业工程师监桩时必须全程旁站监理，如有特殊情况离开现场，则桩基础施工必须停止。 4 、 5 、 6 暂不详述。另有工程签证管理、商品房交付使用管理、房地产权属办理。房地产企业管理制度范文 2为保证 xx 房地产开发有限公司正常的工作秩序和各项业务的顺利进行， 针对本公司的特点及要求，特制定本行政管理制度。工作制度一、工作时间（一）公司上班时间为周一至周五的 8:30-17:30 ，每天中午12:00-1

37、3:00 为午餐和休息时间。（二 ）凡属国家规定的节假日和公休日，均按有关规定执行。（三）午休时间办公室须安排人员值班。二、考勤制度（一）各部门要指定专人负责考勤，并将名单交办公室备案。（二 ）考勤员负责逐日如实记录本部门员工的出、缺勤、月底将考勤表（各种假条附后）交部门经理审核签字后于每月 2 日前报办公室，员工工资将按实际出勤天数发放。（三）考勤统计是公司对员工考核及工资发放的重要依据，任何人不得弄虚作假， 办公室有权对各部门考勤情况进行检查、 核对。（四 ）员工要严格遵守劳动制度，不得无故迟到、 早退、 缺勤。（五 ）员工要严格遵守劳动纪律，在工作时间不得做与工作无关的事，不得随意串岗、

38、聊天等。如有违反，即作违纪处理。三、请销假制度（一）员工请事假、病假及其它各类假，均应事先请假，事后销假。具体要求按关于员工各种假期的管理规定执行。（二 ）员工因业务需要外出工作，要由部门经理统一安排，部门经理外出工作，应及时通告主管领导。四、着装、礼仪、礼节规定（一）员工在工作时不得着运动装、牛仔装、紧身裤等休闲服装 （工作服除外），做到服装整洁、举止端庄、精神饱满。（二 ）员工之间应互相尊重、互相帮助，要用自身言行树立公司形象。（三）员工在接待来电、来访时要用礼貌用语，不得在办公场所大声喧哗，吵闹或使用粗鲁语言。五、环境卫生、安全保卫制度（一）各部门应负责各自办公室的清洁卫生。所有的文件、

39、资料、报纸要摆放整齐，桌面、地面等要保持清洁，每日工作结束时应将个人桌面拾干净。（二 ）各部门均设专人负责办公地点的安全、保卫、 消防工作，定期检查，及时消除存在的隐患。同时，每一位员工对公司的安全、保卫、消防中存在的问题均要及时汇报、协助处理的义务。六、各种办公设备的使用制度（一）电脑、复印机、传真机、长途电话、车辆均由办公室指定专人负责保管、维护。（二 ）因工作需要使用电脑、传真机、复印机、长途电话的，必须征得部门经理同意后， 由办公室对其使用情况进行登记， 并安排专人管理。（三）车辆由办公室统一管理调度。各部门经理因公外出，原则上派车， 在公司车辆调派不出的情况下， 部门经理外出可乘坐出

40、租车。员工有急事因公外出用车，要填写 “用车申请单 ，经部门经理签字后由办公室安排， 在公司车辆调派不出， 而办事地点超过 3 公里以上或者1 公里以内没有公交车辆的情况下， 部门经理可以批准员工乘坐出租汽车，并凭 用车申请单报销。（四 ）任何人不得因私使用各种办公设备，若因特殊情况需要使用者，须经办公室主任同意，并填写使用单，费用自理。七、严守公司业务机密制度各级员工不得向外人泄露公司的经营策略、 财务收支、 经营成果、 领个资料、 员工经济收入及其他有关商业秘密和内部情况。各部门经理要经常对员工进行职业道德教育， 做到不该问的不问，不该讲的不讲。如有违者，公司有权追究责任。公司财产、办公用

41、品管理一、公司财产、办公用品由办公室负责管理，并建立财产、办公用品购买、使用登记制度。各部门经理对各部门所使用的公司财产及办公用品负有指导正确使用、 妥善保管的责任， 对员工有损坏公司财产的行为应提出严肃批评，并予以制止。对情节严重的应及时做出处理。如有遗失和损坏，应由当事人酌情赔偿。各部门需购物品须按月提出购买计划， 由部门经理按照合理、必须、节约 的原则填写物品购买申请，注明购买原因、数量及预算价，按相关程序和管理权限报有关领导审批。四、各部门购买物品计划，经审批后交办公室统一采购，专用或特殊用品需自行采购时，应事先征得办公室核准。五、各类物品采购后由办公室负责总务人员验收、登记、入库。六

42、、员工领用物品均需填写 物品领用单。单价在 100 元以上物品， 员工在离开公司时应予以收回。 属非正常损失或遗失的，应有但是人酌情赔偿， 赔偿由办公室会同财务部门核定， 大额赔款可分期在工资中扣除。 办公室每年要会同财务部门对固定资产以及使用年限在一年以上的低值易耗品进行一次清点。 办公室由责任不定期检查部门保管、使用各类物品的情况。七、物品报废须由使用部门经理填写报废申请单，由办公室会同财务部门审核，报有关领导批准后执行。八、所有物品的调配、办理执照、缴纳管理费、租金、参加财产保险、和车辆维修及更新等事项均由办公室统一负责。公章、介绍信使用管理一、公司公章、介绍信由办公室主任负责保管，部门

43、印章由部门经理负责保管。二、 公司及印章的刻制、 启用、 停用及销毁应报董事会批准。部门经理的印制、启用、停用及销毁应报总经理批准。三、印章使用要求（一）凡属经济合同文本需盖公司级公章和经济合同专用章的应事先经过董事会或其授权人员批准。（二 ）凡属对外公文需盖公司级公章的，应事先征得总经理批准。（三）凡需携公章外出办事，应事先征得总经理签字批准，用后立即退回办公室。（四 ）凡属一般例行公事、联系业务等需加该公司级公章的，需经办公室主任批准。（五 ）凡属因公需要加盖部门印章的，须经部门经理同意。（六 ）部门及公章只适用于不发生任何经济责任的一般业务往来。（七）各类公章的使用均应建立登记制度。四、

44、介绍信使用要求（一）介绍信均由办公室统一保管出具，开具介绍信须经办公室主任批准。（二 ）因公出差需带加盖公司公章的空白介绍信，要有总经理签字批准。如有剩余介绍信应交回办公室注销。五、 办公室有权不定期检查各部门公章、 介绍信的使用情况。房地产企业管理制度范文 3（一）总则第一条为加强公司行政事务管理， 理顺公司内部关系， 使各 项管理标准化、制度化，提高办事效率，特制定本规定。第二条本规定所指行政事务包括档案管理、 印鉴管理、 公文打印管理、 办公及劳保用品管理、 库房管理、 报刊及邮发管理等。（二 ）档案管理第三条归档范围 :公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营

45、情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。第四条档案管理要指定专人负责， 明确责任， 保证原始资料及单据齐全完整， 密级档案必须保证安全。 房地产公司管理制度。第五条档案的借阅与索取:1、总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档 ;2、公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理借阅手续 ;3、借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制，一般内部档原因总经理办公室主任批准方可摘录和复制。第六条档案的销毁:1、任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料;2、若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销毁， 一般内部档案， 须经公司办公室主任批准后方可销毁。3、经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专人监督销毁。（三）印鉴管理第七条公司印鉴由总经理办公室主任负责保管。第八条公司印鉴的使用一律由主管副总经理签字许可后管