【变革方案】薪酬设计企业薪酬变革决策及方案设计

1、企业薪酬变革决策及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报酬工资是工资单中所包含的实际货币数量；报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬二基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解报酬的本质工资并不但仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；个案：一个组织的报酬政策宣言您的报酬不但包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。我们的哲学基于以下原则：按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：-在组织目标实现

2、过程中所取得的成果；-组织能够获得的成果；-同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；-有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；积极提高在各团队中的贡献；严格遵守各种法规；5.保证机会平等；负责解释薪酬的决定过程；支持个人之冋、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法宣扬公司的价值观；为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；显示劳动成本费用；为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式公正

3、有效地回报员工的贡献避免种种误解是与员工谈论报酬的指南是改善与员工关系的指南；便于维持士气能够减少员工抱怨能够回报优秀员工指明努力方向能够吸引和保留员工能够提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征对内公正性对外竞争性对个人激励性易于管理性（二）薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨-谁不想多挣钱？-没有人认为钱挣够了-每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；-如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；-给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的抱怨在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；组织虽然要永远注重薪酬问题，但是也要慎重：在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析

4、其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。员工抱怨的调査方式现行薪酬政策分析座谈会调查个别访谈问卷调查和统计分析个案：座谈会调査提纲个案：问卷调査方式人力资源指数调查问卷企业薪酬管理有效性调查问卷员工抱怨调查的综合分析原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？从组织层面发现薪酬变革的征兆任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制

5、度就必须与这种组织特征保持一致；相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。薪酬制度变革能够成为组织变革的保障或组织变革的先导例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适合新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。获取什么组织信息组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？组织当前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？组织当前的目标是什么？在考虑组织问题时，能够思考如下问题-您

6、从组织结构图中能够发现组织有哪些功能？-组织功能发挥得如何？-在组织功能发挥方面存在什么问题？-组织处于什么发展阶段？-管理层如何看待组织的状态？-是什么因素在促进组织的变化？-如何理解组织的目的？-影响组织构建的因素有哪些？-管理层如何考虑未来的组织结构？-谁有权决定组织设计的特征？-如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？-如何同员工沟通组织结果？-团队在组织中的影响如何？个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革（三）薪酬变革决策薪酬变革决策应该考虑的主要内容内部公平性与外部公平性；固定工资与可变工资；绩效与成员；职位与个人平均主义与精英主义低于市场水平与高于市场水平货币性报酬与非货币性报酬

7、公开与保密集权与分权个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程二、工资制度的设计现代工资制度的基本模式以职位为基础的工资制度以能力为基础的工资制度（一）、以职位为基础的工资制度以职位为基础的薪酬制度的基本原则岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。以职位为基础的薪酬方案的设计流程第一步：工作分析与职位描述工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求工作分析的方法：问卷调查方法+面谈工作分析的结果是编制出科学的职位描述描述是进行职位评价的基本依据工作分析方法举例工作分析问卷工作分析访谈提纲职位说明书举例第二步：职位评价职位评价是评价职

8、位的相对价值还是评价职位的市场价值？主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法职位评价的结果是决定职位的等级方法一：排列法将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；具体步骤：第一步：决定要评价的职位；第二步：进行工作分析和职位描述；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位的贡献和价值；第五步：按照配对比较或者高低方式评价；第六步：合并排列结果排列法举例方法二：等级分类法的步骤-决定评价的职位和单元；-执行工作分析和职位描述；选择评价者；-阐释职位类别；-识别和确定同类职位中的标杆性职位；-将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级-形成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类标准职位类

9、型、责任的复杂性；履行职位职责所必须的能力或经验；职位工作的环境；方法三：基点法的步骤-决定评价的职位和单元；-进行工作分析和职位说明；-选择可补偿性因素；-决定各个因素的权数；-准备评价手册；-识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）;-应用到其余职位基点法举例（1）一因素的确定基点法举例（2）一权数与评价使用基点法的注意事项选择合理的评价因素；全面分析因素指标;对指标的评价标准进行准确解释；选择恰当的权数方法四：因素比较法的步骤决定评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择能够进行比较的关键职位；调查关键职位的工资率；按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；将评价结果应用到其余职位

10、并确定其工资标准因素比较法举例使用因素比较方法时值得思考的问题如何选择恰当的关键职位；如何准确了解工资率；如何按照因素对工资率进行分解；在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异第三步：工资调査工资调查的目的：1、为制订薪酬政策提供依据；2、确定合理的工资水平；3、回答员工、管理者以及相关方的问题；4、保证信息的连续性调查对象：特定地区、人员类别、时冋的员工的薪酬构成和水平；-调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；工资调査的主要方式电话调查问卷调查工资调查的困难工资数据保密；职位名称和内涵不统一；工资结构不同；（二）、以能力为基础的工资制度什么是以

11、能力为基础的工资制度基础：员工个人的技能分析或能力分析评价依据：个人技能或能力薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平作用：鼓励员工创新和学习以技能为基础的工资制度通常适用于蓝领工人；有利于人员流动、增强内部公平性；技能分析纬度通常有技能的深度和广度；个案：以技能为基础的工资制度的应用四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装;生产团队/一种职位；每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任；任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相对应的证书和提薪；公司进行培训、发证书；整个公司体系由12个等级构成；每个等级

12、的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。应用以技能为基础的工资制度的注意事项通常釆取团队工作模式；技能等级的划分要明确；技能等级的评价过程要透明和公正；各个等级之间的工资差异要能为员工接受；什么是以能力为基础的工资制度就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；是一种有争议的工资制度；有三种使用形式：将能力与职位评价结合，釆取宽泛式的职位工资制度;将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；个案：以能力为基础的工资制度的应用-一家效益医药公司取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技

13、术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；按照发展阶段确定工资幅度；工资提升取决于每年一次的能力测评；应用以能力为基础的工资制度的注意事项结合公司实际决定应用方式；恰当决定公司所倡导的能力因素；如何科学地建立能力标准和评价能力状况；如何决定不同能力层次的工资标准。人力资源管理：未来十年的变化人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界的世界，所有的工作都需

14、要内装一个全球的理念，不但经营、贸易在24小时里全面展开，连同文化、连同语言都需要基于全球的认识和理解。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在,而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。面对灵活的工作环境工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显着特征之一。因为网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得预期甚至超过预期的业绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，即使人们可能每周仍要工作40个小时。但在工作的时间、地点以及任务和进度

15、安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。人力资源经理必须适合各种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适合人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须通过积极的工作适合不同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方;在员工管理方面，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空冋，而不是把他象抑钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还要善于使用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决

16、问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。培养全球化的观念WTO也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮肤的经理完全有可能坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可能在一起装配同一辆轿车。所以，对于专门从事人力资源的经理来说，必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全面的感知和体认，需要更多地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别

17、人的文化，同时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。如果你是一个跨国公司的人力资源总监，应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本地化的过程。注重终生的学习学习将成为终生的需要，而不但仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理想。而且不但是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时,对它也提出了更高的期望和需求。因为大家都开始认识到，这个世界变化的如此快，以至于如果3-5年再不充电，自己也会象门外汉一样。在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多种语言，

18、你就永远只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、深的行家更具有竞争力。所以，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地賦于其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始更多地重视战略思维、领导能力、解决问题能力、决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理等方面有没有真正的提高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直接地决定员工本身具有的价值。转变战略角色未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待：（1）在恰当的时间，为组织选择，提供恰当的人才及储备；（2）发展和提高组织和个人直接经营战略相关的能力；（3）及时地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等等。这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的行政管理者转变成为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。美国著名石油化工企业AMOCO的人力资源总监WayneAnderson指出，适合未来经济发展和市场竞争的理想人力资源应该是用25%的时间着手战略性人才资源规划上，用50%的时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25%的时间能够进行有关人力资源管理的行政性，事务性的工作上。不