K公司绩效管理体系优化研究

1、K公司绩效管理体系优化研究【摘要】随着经济的全球化和网络信息技术的不断发展，世界各 国企业都面临着越来越激烈的国际市场的竞争。企业如何通 过良好的绩效管理体系将企业战略落地，从而保证在国际竞 争中立于不败之地。企业绩效管理的理论框架和方法可以帮 助企业建立一套系统的、实时的、准确的绩效评估体系，提 高运营效率，增强战略实施能力。从这个意义上，绩效管理 就显得非常重要。本文在搜集查阅大量文献资料的基础上，对OKR绩效考核体系进行了分析。结合 K公司现行绩效考核体系，找由 K 公司考核体系的特点及存在的问题和不足，借鉴谷歌公司 OKR绩效考核体系的成功经验，对K公司的绩效考核体系进行优化研究，初步

2、建立了 OKR绩效考核体系。这样的研究， 不仅具有重要的理论意义，而且对K公司的绩效考核具有较强的现实指导意义。【关键词】OKR;绩效管理；谷歌；优化研究一、OKR介绍及方法分析(一)OKR含义OKR (Objectives and Key Results)全称是目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具 和方法。O为企业目标，KR为关键结果，OKR即可以理解为 “为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。（二）OKR起源1954年，彼得？德鲁克在管理的实践一书中，明确 地提由目标管理的重要性和方法。1976年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，

3、同步工作 重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪？格拉夫，打着“ HOM （ High-output Management）”的大旗，发明、推行了 “ OKRS。所以，OKR 天生就有两个典型特征：1）在精不在多一一因为它是用来 明确工作重心的；2）全体公开、透明一一同级、直接上级、 间接上级、大老板目标公开共享。 约翰？杜尔因为当时在Intel 效力，对这个工具深以为然。1999年，约翰？杜尔作为谷歌的董事，把这套流程引入谷歌。 由于谷歌的成功，OKRs方法 在Linked in等公司风靡。近2年，OKR被中国企业家所熟知， 并刮起一阵旋风。（三）与 KPI,

4、BSC MBO比较KPI （ Key Performance Indicator）关键绩效指标。 OKR与 KPI相比更加关注具体目标的达成。KPI更加关注于岗位与结果的关系，在没有具体的战略作为前提下，KPI仅对岗位的产生结果负责。BSC ( Balance Score Carel)平衡积分卡，主要考核四个层 面(财务、客户、内部流程、学习与成长)的指标，并针对 该目标设定可量化的“关键结果” 。OKR与BSC相比更能凸 显公司目标的聚焦性。 OKR提由一个“目标”然后设定若干 个可量化的“关键结果”来帮助实现目标。MBO ( Management By Objective )目标管理法，力

5、求目 标达成简单明确，更多关注在目标执行过程与结果产生的关 系，也造成了较多的管理条目。OKR与MBO相比更能体现公司的目标性，一般情况下目标设立不超过5个，使得企业将主要精力放于结果上。相对于传统的考核方式，OKRs将工作重心从“考核”回 归“管理”。对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢 想、敢干。OKR结果不直接应用于考核结果，剥离了直接利 益因素后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。对于企业目标而言，OKRs化单项发布为主动链接， 加强了企 业目标的牵引效果。通过目标公开，透明管理，让员工的思 想和步伐跟得上公司、团队目标。另外，目标公示，在群众 的火眼金睛下，大部分

6、员工都将积极工作，这也为同事考核 提供了良好的基础。(四)谷歌OKR具体方法分析及操作OKRs是一套目标沟通、 制定、展示和回顾的流程。 它以 季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：1)每年11月，集思广益下一年 Q1目标， 然后分系统内部分享，沟通；2)每年12月，公司层面沟通下一年及Q1目标，员工结合组织目标，起草个人目标；3)下年1月初，在公司、团队不同层面会议上，汇报团队和个 人目标；4) 1月-3月，目标监控；5) 3月底，为目标打分 并且沟通，同时重复第二季度目标；6)重复循环下一次目标，形成PDCA闭环管理。其中，OKR的设立有几项注意点：1) OK

7、Rs符合SMART 原则，目标必须具体、可度量、可检验；2) OKRs最多5个O,每个O最多4个KRs； 3)公司、团队、个人都有自己的 OKRs 4) OKRs的设置有野心，有一些挑战，最佳完成度为 0.7; 5)每个人的OKRs在全公司是公开透明；6) OKRs的结 果不直接应用于考核。二、K公司绩效考核现状分析(一)K公司基本情况与人员情况K成立于2009年，截止2016年2月底，员工72名，主 要从事莫一工业用高端装备的开发与制造。公司自2014年进入快速发展时期，目前积极开发面向不同行业需求的装备。 由于行业属于新能源、 面板显示等新兴行业，行业瞬息万变， 技术革新迭代速度也非常快。

8、K公司员工主要分为三类， 研发人员32人，包括机械设计、电气设计、软件开发、工艺开发；管理及支持部门人员27人，其中高层管理人员 7人，支持部门包括采购部、财务 部、人力资源部等；生产人员 13人。K公司员工学历分布为本科以上学历比例达到60%,硕士以上学历达到25%,文化水平较高，具有较高程度的自我 驱动意识；而且70%的员工为80后，我们相信内在动机是 成长的关键。（二）K公司绩效考核现状分析K公司一直倡导“公平、正直、进取、创新”的企业文 化。K公司一直坚信只有公平的企业环境、公平的管理层才 会让员工更加正直向上，从而实现公司与员工的共同成长及 不断进取。另外，K公司员工规模较小，员工文

9、化水平相对较高，K公司相信员工的能力及公允的判断能力。在上述企业文化倡导下及公司现实情况影响下，自2013年至今，K公司于次年2月左右实施年度绩效考核，考核结 果用于年终奖的发放、薪资的调整及绩效改进。考核内容主 要分为项目成果、团队合作、个人贡献，数据主要来自于公 司年度运营情况、同事考核、直接主管考核及公司管理层考 核。项目成果主要根据财务部给由的数据，对比年初预设目 标的完成度，确定一定值。项目成果占总考核成绩的40%。同事考核：除公司管理层外（管理层是公司部分股东， 不参与考核），将公司员工分为三类：研发组、生产组、运营组，每组人数介于 20-25之间，分类标准为组内员工工作 关联度较

10、大，采用无记名打分方式进行打分。考核表格主要 针对团队合作，分设 8个考核指标，如乐于协助同事解决工 作中的问题；分享资讯和知识；征求意见并做由积极回应等， 每项考核指标在1-5分之间打分，取整数，加和后换算成百 分制的相应分数。举例：同事 A 8项加和得分为32分，满分 为40分，同事考核得分占年度考核分数的20%,由此换算成百分制的相应分数为 16分。同事考核主要针对团队合作， 占 20%。直接主管考核：将公司员工按职能分工划分为15个小组，由13名主管打分考核。其中团队合作采用同事考核表 格，个人贡献分设7个考核指标，如理解工作内容；完成任 务能力；善于从以往工作中进行总结反思等，每项考

11、核指标 在1-5分之间打分，取整数，加和平均后换算成百分制的相 应分数。直接主管考核中团队合作占5%,个人贡献占15%。由于受13名主管个人特质，考核标准的不同，每位主 管的打分平均值存在差异，在主管打分基础上，进行一定校 准，但不改变组内分数分布结构。管理层考核：主要由4位管理层对所有员工针对团队合 作、个人贡献两方面分别打分后加权平均。管理层考核中团 队合作占5%,个人贡献占15%。（三）K公司绩效考核存在问题分析经过近3年的实施，K公司的绩效考核体系在不断优化,但还主要存在下述几个问题：1）考核指标定性描述，不够定量；2）考核前目标不明确且不与具体职位桂钩，未形成 组织承诺；3）同事考核

12、过程中组内部分员工相互之间不够 熟悉；4）考核周期过长，过程中并未对目标确认及校准；5）2015年，K公司考核数据分析得知，同事考核的平均值最高， 偏差最小，其中有5名同事对所有人的打分采用统一分，侧 面验证了中国人的中庸及老好人特性，而影响了绩效考核的 真实性。三、K公司绩效考核体系优化方案建议（一）总目标绩效考核优化设计目标：建立以企业经营战略为导向的 一体化绩效考核体系，通过考核评价和激励驱动，促进K公司所有部门以及全体员工都能够围绕公司的经营战略目标 共同努力，不断提升部门与员工的工作绩效，最终达到增强 公司核心竞争力的目标。（二）OKR的应用总体来说，K公司从组织层面重视员工， 积极

13、营造“好” 的企业文化，同时追求卓越绩效，管理所有人跨越层级往大 处想，并尽力追求组织层面的贡献和影响力，与OKR所体现的管理理论和文化相匹配。另外，公司目前实施的绩效考核 方式也与谷歌所采用的绩效考核存在一定相似性。1.OKR目标设立在设定OKR目标时，需要做到以下几个方面：1) OKR中最大的O-公司层面的O由公司长期战略愿景、产品商业计 划推演而得；2) OKR中最小的O-个人层面的O的设定需同 时考虑组织层面及团队/个人层面的要素，组织层面要素包括 足够挑战的业务目标、公司里程碑、公司各业务线的相互关 系；个人层面要素包括个人发展目标、培训与教育等；3)目标设定需要自上而下进行，从组织

14、到个人，结合自下而上，发挥员工创造性，上下贯通；4)目标设定流程需广泛沟通， 包括跨业务部门之间的协调和沟通、管理者与团队成员沟通 和辅导；好的目标设定需要考虑以下几点：聚焦于真正重要的领 域，需要足够挑战；通常比较长远(1年或大于1年)；遵循 SMART原则(具体、可衡量、可实现、有时间节点).关键结果管理关键结果(KR Key Results)指的是通向成功的关键， 即达成目标需要的可预见、可衡量的里程碑。对于关键结果 的管理，包括关键结果的制定、管理与评估。关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该 包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。.OKR管理流程(1)由员工提议目标

15、和关键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就 OKR中的目标和关键结果达成一致。(2) OKR达成一致后，团队成员在团队会议中公布自 己的OKR,并确保责任具体到个人。(3)在OKR执行的过程中，对过程评估并进行需要的 调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。若有需 要，则需要对目标和关键结果进行调整。(4) OKR年度评估。对已完成的 OKR项目及未完成的 项目进行差距分析。OKR评分并不是谷歌进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。4.绩效考核在谷歌公司绩效考核的基础上，结合K公司实际运行情况，实施如下绩效考核。公司运营情况决定公司年终奖金整体发放

16、数额，而不计入每位员工的考核成绩；自评填写上次评估后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；同事考核选由3-8名与自己相熟的人，内容与自评类似， 但要求peers对评估人进行相对排序，便于奖金发放。其中 同事考核由三部分组成，同级(30%)、上级(40%)、管理 层(30%);对于中层干部，增设下级，比例为下级20%、同级30%、上级30%、管理层20%。其中下级、同级、上级由公司指派一半，另外一半由员工自己决定绩效考核过程中需注意如下几点：1）绩效管理过程的沟通，包括 OKR目标设定过程的沟通，季度 KRs完成情况的沟通，考核 后的个人表现沟通等；2）采取合适的方式激励员工为目标 奋斗；3）

17、不对人员评估工作耍花腔，一个人表现如何，需 通过OKR如实反映，保证评价要求清晰明了，评估有理有据； 4）通过两次独立的对话彻底分开绩效评估和人员发展；5）OKRs的设定实施过程是枯燥反复的， 努力培养良好的习惯支 持，塑造优秀的企业文化。四、结论及展望如德鲁克所讲，“管理不在于知，而在于行。不在于逻辑，而在于验证。管理的惟一权威就是成果”。绩效管理是管理过程中最困难的，但却是最重要的。不管企业有多好的 战略目标，只有通过良好的绩效管理，将战略目标落地，才 有意义。而绩效考核作为绩效管理的核心环节，当然就是重 中之重。本文主要完成了以下工作：1）对OKR绩效考核法进行 了学习和分析，总结其先进之处，并将其作为K公司绩效考核优化的经验借鉴；2）结合K公司基本情况和发展现状， 对公司目前绩效考核的现状、评价进行调查研究，并分析由 所存在的问题；3）对K公司的绩效考评体系和实施方案进 行优化研究。对于本文的研究展望，主要有以下想法：1）如何塑造高绩效文化，将高绩效文化融入企业血液。在后续的学习和 研究工作中，在这方面要进行深入研究。2）由于本人知识水平的有限，在绩效考核体系的设计过程中肯定有值得商榷 的地方，如何更好地使用OKR绩效考核方法也需要进一步地 学习和思考；3） 一套新的绩效考核体系从设计到实施，再 到成熟，需要经历一个较长的时间。本文的研究将作为K公