【经典管理资料】如何成为一位杰出的工程师

1、.：.；如何成為一位傑出的工程師How to be a Star EngineerRobert E. Kelley, Carnegie Mellon University(Robert E. Kelley, How to be a star engineer, IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)翻譯：馬仕毅在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是依然是AT&T的一部分，現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只

2、需少數的人真正發揮他們的潛力而成為杰出的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。 貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師究竟有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？ 不只需公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎一切我遇到的工程師都希望能夠添加本人的生產力。他們覺得本人也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光辉所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,任务的要求卻

3、越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越艰苦，而可利用的資源卻比以前少。環顧他的周围，和五年前比較,那位不是比以前任务更努力，工時更長？ 誰不是待完成的任务一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，假设不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是本人？誰不希望能夠重新掌握本人的生活-在任务和個人生活中获得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地任务(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。 我和我的同事從那時起就開始研讨公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研讨的過程中，同時扮演了研讨夥伴及

4、受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的，我們运用了問卷調查，直接觀察，任务日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來搜集資料。並在適當的時候运用統計分析，內容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。 許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師，而

5、在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵要素有了更多的了解。 通往傑出之路 Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的任务。上午的時間，他們需求上有關電話技術以及貝爾實驗室任务流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需求完成的次要任务，即使是做得很差也不至於對重要的計畫呵斥影響。 Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將本人關在辦公室中。他搜集了許多的技術文件以

6、深化了解最新的技術進展，只需在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是最重要的事情是：我能否可以證明給我的同事看，在技術上我真的很行 Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的任务以及增進技術上的技艺。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。假设有同事需求幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的任务環境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。 有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程

7、式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需求安裝在每個人的PC上。按照以前的作法，是由每個人本人在電腦上安裝，有問題本人解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到一切的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需求兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她本来可以放棄這個建議，但是她依然將這個任务實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。 六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他

8、們的計畫執行效果都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術上能够要比Lai來的高明一些。 然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較缺乏。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練，但是未必能將他的技艺和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。 在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好似進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也留意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。 大部分的人(如Henry

9、)都對於傑出任务才干的成因有本人的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發現，也突破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想假设他們有很重要的計畫要執行，或是艰苦計畫有什麼緊急狀況，需求特種部隊來解決問題，或是本人要出來創業，需求聘請一些高手時，誰是最正确人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。Joe怎麼能够會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題

10、卡住了或是需求新點子時都會去找她。 這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織呵斥的傷害大到可以抵銷他們一切的貢獻。 這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只需大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。 在我們最早在貝爾實驗室的研讨中，我們對受試者做進一步的挑選。只需在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研讨對象。(在之後研讨3M公司時，我們把客戶的

11、看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研讨的對象，由其中分析傑出表現的成因。 為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研讨者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要要素。大致上可以分為四大類： 一、認知類的要素：比較高的智商，邏輯推理才干，及創意。 二、個性要素：自信，野心，勇氣，以及能否置信可以控制本人的命運。 三、社交要素：人際關係，領導才干。 四、任务及組織要素：與主管的關係，任务成

12、就感，對於薪資及獎金的態度。 接下來，要找出這45個要素中那些是影響傑出表現的重要要素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。 令人困惑的是，經過兩年的研讨，我們的資料顯示不論是認知要素，個性要素，社交要素，或是任务及組織要素都無法作為分辨出傑出表現的有效要素。對於上面列的一切傳統要素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們

13、的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人能否會有傑出表現的要素。 難道是另有一些關鍵要素我們還沒有發現？ 難道我們原先以為的主要要素：認知要素，個性要素，社交要素，任务及組織要素完全與傑出表現無關？ 我們研讨結果的長期效應是突破了普通人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研讨發現：其他的要素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得杰出非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的缘由並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好似將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表

14、現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.) 九個任务战略 好了，假设他是一個希望能夠提高生產力，添加本人智慧資產的工程師。他該如何做才干讓別人覺得他表現傑出呢？ 在我們這個研讨之前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的任务战略。大多數的人藉由試誤法來驗證本人的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們能够沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。 我們發現，改變他做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現

15、傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的任务战略交融到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得杰出表現的才干。 盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓他瞬間出類拔萃。而是藉由九個相互結合在一同的任务战略為基礎發展起來的。以下按照重要性陈列，分別介紹這九種任务战略。 1. 閃亮的軌跡(Blazing trails) 他對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？ 他能否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？ 普通的員工，如Henr

16、y，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的任务做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他本人很主動，我搜集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因此我可以將我的指派任务做得極好。沒有人叫我做這些。Henry這樣告訴我。 Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只需特定的行為才干讓別人覺得他主動積極。主動積極的真正意涵是： 主動追求超過本人職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時依然能夠完本钱人的主要任務。 能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。 當有

17、重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。 對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到胜利地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。 在普通人的印象中，独一值得主動去做的事是發明一個商業上胜利的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。假设他花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美艰苦貢獻的文章，那他主動的努力就白費了。 然而，在我們的研讨中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出宏大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也能够呵斥同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個艰苦的發現是在一連串較小的努

18、力之後，渐渐构成的。假设他本人的任务態度是不注重在小地方採取主動的態度，則他所累積的貢獻會逐漸乾涸，而艰苦的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，能够可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在任务上要產生有意義的突破所需求的條件。 傑出的工程師同時也置信，他可以主動做出貢獻的程度會和他的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些不测的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。 我們對Lai,

19、Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業任务者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，他的同事和客戶也會因此而欣賞他的表現。同事們期望中的任务夥伴不會將本人侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過本人職權範圍以外的任務。因為他們知道，假设一個新進的人員的任务份量比本人少，本人就要承擔更多的責任。他們需求能夠延伸本人責任範圍的任务夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。 不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。假设一個新進人員沒有

20、辦法滿足這些期望，他們能够會和Henry一樣，被歸類為有才干但是生產力缺乏的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。 2. 知道該問誰(Knowing who knows) 普通的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和本人領域中的人及獵人頭公司的主管坚持聯絡，以便於日後可以轉換更好的任务。 傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成任务所需的一切資訊。他們能够具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的任务就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資

21、訊缺乏的方法。 善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡能够地降低本身的知識缺乏以勝任新任务的機會。 有效的人際網路和普通人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。 他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。普通人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們能够因此被誤導，或是繼續盲目探求。 反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得本人所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更

22、早繼續進行任务。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大约要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。 優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有一样的天份，光靠本人總是有所缺乏。 Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美圆的合約，內容是提供生物技術公司所运用生物化驗程序的資訊技術援助。 Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech

23、 Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需求的資訊。 發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需求一样的資訊。但是Newt並沒有運用本人的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此相互牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。 因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Cl

24、audio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。 針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美圆的經費在新增電腦硬體及軟體上面，置信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的姿态。但是胜利的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有运用高科技沒有直接的關係。 3. 主動的自我管理(Proactive self-management) 普通人置信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。假

25、设他們的任务可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒有問題。 傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的任务战略在於主動地創造機會，影響任务上的決策，在任务上表現得極端優異，並且開創本人事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積任务經驗和才干，使得他們在公司中的價值添加。 Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷资料的公司從事研發的任务。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的任务沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不赞同。

26、Elena並沒有因為這個決定而消除念頭，因為她置信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了本人的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。 在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。假设像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。 回來之後，她變得更活躍。她利用本人的時間研讨ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的任务團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將

27、有很大的幫助。 高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會构成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提示他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。 Elena的自我管理使得公司經營得更胜利。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇本人的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調了各個任务战略是相互結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範

28、圍，甚至超過她的上司，而達成一個一切人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。 4. 掌握全局(Getting the big picture) 普通人都有目光短淺的問題。他們只由本人的角度看世界，並且將本人侷限在一样的觀點。 傑出工程師反而時常跳脫本人的角度而以許多不同的觀點來看事情。我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什麼？由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。 傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷方式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找

29、了一個軟體開發的任务。在求學以及任务的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的方式及其中的線索。 依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力，當有艰苦的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她本来任务不會碰到的問題。 在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試任务時常被誤認為是次一等而且出路發展有限的。軟體測試人員的任务主要

30、是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的一样。和其他的研發任务相比，測試任务少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞音讯，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。 但是Sarah將測試任务視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她本人的任务。她將會廣泛地了解呵斥軟體錯誤的缘由。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶协作，一同開發客戶眼中合理的測試程式。 在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何防止本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試任务也使得她有機會了解她同事們

31、的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。 兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的任务時，她在測試部門的訓練開始展現在任务上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。 像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。 5. 正確地追隨(The right kind of followership) 普通的工程師置信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接授命令，同時不對主管呵斥威脅。 然而，傑出的工程師很早就了解到，副手

32、還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織及主管的胜利有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及任务文化並不一样。 這點能够會另許多人感到驚訝，因為普通人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於能够有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。 在許多的科技公司中，公司置信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我经常聽到老闆們和我埋怨當客戶需求的只是一部道奇

33、車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會呵斥時程延誤及添加預算。 但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提早完成產品提供給客戶。 她說：先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個根本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。 她的工程師回答：未必是這樣。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。 沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做能够有好處。她的屬下說。但是這樣做也有風險，

34、他們能够會把我們歸類成較低階的產品線。同時，假设我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。 這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在能够的狀況下，傑出的追隨者可以略微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。 6. 團隊协作(Teamwork as joint ownership of a project) 普通的員工所了解的團隊协作是在計畫進行中或是解決問題時和他人协作，並且做好本人的部份。 傑出的工程師對團隊协

35、作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，任务紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動-讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。 有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效非常不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。 這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只需Aiden最為優秀，他本来是一個工程師，為

36、了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。 在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立刻採取的行動起了猛烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研讨部門的新進人員，則希望能夠对比嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。 隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他本人以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可拾掇，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休憩一下來想想有沒有轉圜的方式。 當會議繼續進行的

37、時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來突破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個战略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出能够的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：由於並不是每一家醫院都有一样的埋怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有缺点，也能够是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收一切的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查一切的設定資訊來查

38、出究竟問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現象呵斥的。 她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden参与討論並提示大家：我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？ Eloise再一次地提出她的想法，Aiden留意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收本钱低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。 假设不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie能够還在爭吵，Eloise的意見能够永遠不會被留意到，整個小組不知道還要掙扎多

39、久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。 7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership) 普通人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大胜利。對他們而言，領導才干是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來夸耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。 傑出的員工則將領導才干視為一種任务战略，運用於本人的專業才干及影響力來說服一群人團結起來，一同完成重要的任务。這項任务包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭

40、取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。 我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的才干才干展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在本人的想法，本人的任务風格，與本人的目標。小領導者知道他們必須考慮一切團隊成員的需求，技艺，盼望，及權力。 這種將留意力放在本人以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只需在確定團隊中的領導者對於本人和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需求和一切的成

41、員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和一切團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。 傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者置信本人是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。 傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設能否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成

42、員們對於任务角色和任務的意見。 John, 在上次和他一同執行計畫時，他曾提到他希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。 Anithia像一個認知心思學家一樣暫停本人的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技艺以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的才干及興趣做更好的配合。她希望能夠防止將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。 當然，身為員工不能够總是獲得一切想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫

43、助度過計畫遇到困難時無可防止的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力能够可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感遭到我們是在同一艘船上。 Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一同到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的胜利。他說：假设我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。 然後，他請Anithia講幾句話。 就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。

44、而她卻不是這樣做。她邀請了一切的團隊成員一同到台上來，請其中的一位將一切的人介紹給大家，然後她說：這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不能够有今天的胜利，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興他們也這樣想。然後他們一同對大家鞠了一個躬。 8. 精明(Street smarts) 普通人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。 傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而相互競爭的利益。藉由他們對組織運作的了解力，可以幫助他們在這些相互牴觸的競爭中，促成协作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動

45、作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作才干，知道何時該防止衝突，何時該正面對決，同時知道如何將能够的敵人轉化為盟友。 記得Sarah嗎？在第4項任务战略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她依然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的任务有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的任务相關，並開始建立良好协作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的位置，還可以讓日後任务上的互動更加順利。 在第3項任务战略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同

46、事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄渐渐遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一同。同時也很注重組織運作的禮儀。 9. 呈現(Show and tell) 普通員工認為呈現就是利用夺目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展现本人的成果來吸引管理階層的留意。他們的重心擺在本人的笼统以及本人所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。 傑

47、出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。 呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員假设無法有效地以簡報的方式傳達本人的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識任务者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展现。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。 對傑出的專業人員而言

48、，簡報準備的過程比較複雜。我們的研讨觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常知晓將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對能够產生的批評做出準備的才干。 普通人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不一样了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。 一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧本钱的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。 他的主要處理方式是將一样的資訊塑呵斥完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們明晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給一切的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速了解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，假设工會赞同改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工