IT项目管理案例

1、项目团队如何拥有高的协调性 案例正文：徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了 7 位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现， 作为以后攻击的借口。 所以他们一有问题就找经理， 其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声， 因为他们认为我

2、是按你说的做的， 有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气， “找徐经理去 ” 、 “我们听你的 ”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由 “重要但不紧急的项目 ”变成了 “重要而且紧急的项目 ”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。请问： 该项目问题出在哪里？ 徐家龙应该怎么做？ 分析： 1. 项目经理的定位我们先澄清一个概念：什么是项目经理。项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责是决策，领导。而不是关注所有的事情。本案例中的项目经理犯的错误在我们身边屡见不鲜，其根源最主要在于： 1）项目经理定位不

3、准2）团队无明确的沟通计划2. 只竖向沟通不横向沟通显然不行作为项目经理,你应该要引导成员相互横向沟通后，无法解决的再竖向沟通或开会协商；这就好比民主集中制，要民主，也要有人说了算，案例中项目经理都是自己拿主意，但他不可能在每方面都是长处，长此以往，团队形成一种风气，压力全转移到项目经理处，项目风险也会越来越大。 3. 职责、团队、方法论一个成功的团队是指由不同技能,才华 ,工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队.项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们. 项目经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用 ,管理技能有助于沟通和解决问题 .管理技能不仅

4、限于技术方面,还包括解决问题的能力 ,估算能力 ,编制计划的能力 ,人际和沟通能力.所以本案例出现的问题本质是项目经理对自己的职责没有很好的认识，因此在管理团队的方法上也就走了偏路。问题从项目组成员形成了一个习惯（有事找徐.） ，失去了团队的协做意义，使团队的实际能力得不到体现；到最后使得项目进度出现严重延迟。项目管理案例：项目的开发周期 案例正文：一个项目经理在开发一个为期 10 个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在 8 个月内完成，项目经理应该怎么做？分析：一、了解客户计划改变的真实原因 在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，

5、不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。二、向客户沟通 假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在 8 天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是

6、真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。三、从公司本身出发在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了 3 个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。 四、团队的管理在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处项目管理中的创新智慧 自从中国改革开放、走向世界，她就登上了全

7、球化的互相依存和竞争的舞台。这个舞台催醒了东方巨龙的创新意识。只有从中国制造走向中国创造，才可能有中华的复兴，才会有自立于世界民族之林的能力。但是创新不能停留在口号上。如果说中国人缺乏创造性，你一定不会同意。然而说在中国成功地走到了 智慧型组织阶段的企业还凤毛麟角，你大概不会反对。肖知兴在他的中国人为什麽组织不起来一书中分析其原因，强调了价值观、信念和文化的力量。确实创新需要有群体智慧和组织文化。本文把这个大问题收缩到项目管理领域，看看情况又是怎么样呢？项目经理们喜欢这样的赞誉你驾驭的 列车 总是准点到达并且不超过能耗指标 。他们通常都是一些做事非常专注，习惯严格按预定框架和程序办事的人。很少

8、从他们嘴里冒出创新这样的词。很不幸，其实这是一种认识上的疏漏。许多企业忽略了组织文化这个因素，不知道如何在项目管理的框架里培育创造性。 项目管理中的创造性并不是与规范化、标准化相矛盾的，它确实存在并有助于时间和金钱的节省。我过去也写过文章，认为项目管理应当是标准化和个性化的融合。 创新的赛场有边界约束许多人有一种误解，认为有创造性的人必须是不受任何拘束的。然而，项目管理结构就像一个创造能力的比赛场地，它确实是有边界的。 尽管灌输这样一种充分评价创新价值的理念是重要的，然而领导者仍然需要对创新设置必要的界限。如果没有适当的边界和领导，无序的创新性必然会将项目引向一片混乱。 在整个投资组合的范围中

9、保持工作流程的连贯、一致非常重要。这将有助于在全企业内为创新建立一个坚实的 巨人的肩膀 ， 否则创新只会是胡闹的游戏。 这包括维持稳定的规章制度和行为准则，像制订计划进度和预算等都要有一定的程序，不要随意变更。在项目一开始就应建立好一个总的章程，并且在整个项目过程中维护好这个章程，使其能够得到有效的遵循。这可以避免许许多多问题和麻烦的产生。其实真正的 创新狂躁 来自高层头脑发热的、糟糕的领导。 无疑，公司高管应找到一种办法来培育创造能力，以提高项目成功的概率。项目本身是一类独特的过程，所以对于具有突破性的创造存在着许多机会，特别是在立项和寻求缩短工期、节省费用、提高质量的努力中。过度控制抑制创

10、造性要使项目能具有创造性，公司高管需有慧眼识别和启用能评价、鼓励创新精神的项目经理。不要因为有些创新的意见被认为 说起来容易、做起来难 ，就对其嗤之以鼻。为了使工作团队有最佳的发挥，一个项目经理需要具备指导、支持、教育和委任的技巧。控制性的领导往往一切自己决定并监视部下的每一个工作细节，这样必然抑制创造精神。有时候简便的技巧比高超的技术还更管用。美国新泽西州的一位创新和领导力咨询顾问 Wayne Morris 认为，一个有创新能力的领导人的主要作用是设计和维护好一个支持创新精神的、安全的心理环境。为此，他提出领导者应具有：接受风险的承受力 对智者失误（非愚蠢的失误）的经验价值的理解相互交流、沟

11、通的平易 鼓励创造激情的能力 授予部下一定自主权的民主意识 给部下个人事宜留下适当时间的宽容 乐观的态度鼓励意外发现的能力 对悖于常理的言论的宽容 全面培育创新意识 创新的项目管理贯穿项目的全过程，从建立一个创新的框架开始，让大家去思考如何找到一种与众不同的好方法来节省时间和金钱。美国西雅图的一位创新管理顾问 Donna Shirley 说，以她的经验创新的机会无处不在，不要仅仅满足于技术性的创造，还需要管理的创新以及用人机制的创新。创新仅仅依靠个别人的天才也是不够的。个别人单枪匹马的创新能力不可能真正把事情做好。整个团队必须具有集体的创新智慧和创新文化。 工作流程中设定创新空间组织应在工作流

12、程中给予创新一定的空间。你可以也应当把创新列入计划之内，但务必将其放在需要的地方。 创新这类工作方式的特征就是随心所欲地放纵思维，并为关闭狂想闸门的最后时刻设置好底线。对大多数人而言，在给出限定条件的情况下会工作得更好。项目管理的责任就在于设定合理的边界，给创新留出空间，并让你的团队成员都知道。这将有助于他们最好地发挥创造性，而且不会无端地浪费资源。 要让人们知道遵守工作流程的好处，你必须尊重有创新精神的人，告诉他们在什麽情况下可以做新的尝试并允许犯错误。然而，同样重要的是，也要让他们尊重项目管理的工作流程。一个好的领导者要鼓励创新，但不允许随意破坏工作流程。软件外包项目中的进度管理案例 A

13、公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A 公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。 Bob 先生是 A 公司中国地区的负责人， Henry 则是刚刚加入A 公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由 William 负责开发和管理工作， William 本身是技术人员，并没有项目管理的经验。 当 Henry 接手这项

14、工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天 130 美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和 A 公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给Henry ，由 Henry 再反馈给总部。但由于Henry 本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。为此， Bob 希望 Henry 和 William 用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后， Henry 和 William召开了一系列的会议，提出了新的做法。 首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开；并且，

15、在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通；同时，还采用了里程碑管理。 六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善？ Henry 和 William 又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题： 1 、软件本地化产生的问题并不多，但 A 公司提供的底层软件本身存在一些问题； 2 、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的； 3 、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。 此时， Henry 向 Bob 提出是否采用公开招标的方式，

16、选择新的、实力更强的合作伙伴。但 Bob 认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是，Henry 向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划；其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档（之前William 的团队做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难）；第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。软件外包是现在软件

17、工程中较常见的做法。在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。 然而， 国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。前文是一个比较典型的软件外包项目的案例。在这个案例中，我们可以看到现在 IT 业内许多外包项目的影子。 在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员 Willia

18、m 兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初，出现进度落后的问题时， A 公司的 Henry 与东方公司的 William 讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。这是控制进度的较常见做法。 里程碑管理的引入 一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下，在明确的工作说明书（ SOW ）和 WBS 的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。 里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目，里程碑也不同。比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的

19、里程碑。本案例中， Henry 在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。在这里，就需要考虑另一个因素 质量与进度的关系。 质量与进度关系 通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。因此，可以看到，保证质量是前提。那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？单纯从项目

20、管理理论知识中并没有一种有效的方式。笔者通过实践，推荐一种较实用的方法。具体步骤为： 首先，尽量利用历史数据。在本案例中， Henry 应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。 其次，由于此项目是软件外包项目， Henry 不能完全掌握项目的资源调度情况，因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里，可以采用对进度管理计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。 这一做法的前提是要有一定的历史数据。比如，从历史数据中得知，完成子项目的时间是5天，测试后有15 个问题；完成同样子项目的时间是7 天，测试后

21、有10 个问题；完成同样子项目的时间是8天，测试后有5个问题，以此类推。随着数据的不断增多的，采用两维坐标图，就会得到一些离散的点（不考虑资源的差异） ，并形成一条曲线，见图 1。考虑项目允许的质量范围，对照图中的数据，找出相应的参数。 根据得到的参数， 确定一个合适的进度计划。 进度与成本的关系 在本案例中，Henry 发现东方公司进度一直拖后， 成本却居高不下。 这里就需要了解软件外包项目中进度与成本的关系。很多时候，此类工程大多采用固定总价合同。但由于软件项目的修改比较多，实际上此类合同很像是固定总价加奖励费用，其中奖励费用一般会采用单价合同，即若干元/ 人天的合同，也就是说，承包商的成

22、本是建立在人力成本估算上的。这样，一些承包商会倾向于拖延进度（或者减少实际投入，造成质量下降） 。因此，项目经理需要了解整个合同的情况，最好参与合同的制定。在此案例中， Henry 试图通过引入竞争来提高整个项目的效率，满足项目目标，也是出于同样的原因。尤其值得注意的是，有时候，出于竞争的需要，承包商会提供低廉的价格，此时对于进度管理更应该谨慎和完善。还要指出的一点是，要对学习曲线有深刻地认识。在软件开发工程中，学习曲线（ learning curve ）有很大的用途。通常情况，承包商在接到同样类型的软件项目后，第二次会比第一次节省15%-20% 的时间。项目经理最好要了解一下以前类似项目的情

23、况。综合管理 : 如何成为一个受欢迎的项目经理程序员的一个重要的职业发展方向就是项目经理，然而，做一个项目经理和做一个程序员是有很大区别的。项目经理需要面对的人和事更多而且更复杂，需要具备更多的知识和技能才能够胜任。正文 项目经理是整个项目的负责人， 对项目成败负有直接责任。 项目经理需要打交道的各方面的人很多，需要处理的事情也很多，要做一个受欢迎的项目经理更加的不容易。那么，怎样才能做一个受欢迎的项目经理呢，我们从 Who-What-How 这三点出发，来共同探讨这一问题。Who 一受谁的欢迎：项目经理同时要面对来自内部和外部两方面的对象。外部对象一一项目的所有干系人都是项目经理要面对的，内

24、部对象 一一项目经理的上级领导和项目组成员，也是需要关注的。What一受欢迎的标准： 项目干系人在不同类型的项目中有所不同，比较普遍和主要的包括： 项目发起人、出资人、相关业务部门负责人、最终用户等。对于项目发起人来说，能够保证项目按时完成、满足 功能要求同时又能保证质量的项目经理最受欢迎；对于出资人来说，能够保证项目的费用不超出预算的项 目经理最受欢迎；对于业务部门负责人来说，分两种情况，一种是项目的推进对其有利，他们对项目经理 的要求与发起人基本一致，另一种情况是项目的推进对其有不利影响（比如改变现有流程、权力回收等）， 想得到他们的欢迎可能很困难，这个时候项目经理只能尽力减少他们对项目的

25、抵触心理和对项目经理的敌 对情绪，以可以接受的代价为其考虑的更加周全，尽量提高受欢迎的程度；对于最终用户来说，能够提供 方便易用的软件和全面及时的培训的项目经理最受欢迎。对于项目经理的上级领导来说，能够保证项目按照进度、成本、质量的要求顺利完成的项目经理最受 欢迎；对于项目组成员来说，能够明确给出项目目标，合理安排分工和分配任务，具有亲合力和容易沟通 的项目经理最受欢迎。How 怎样做到：计划制定能力。一个项目涉及到的事情总是千头万绪，如果没有很强的计划能力将很难成为合格的项目经理，要善于制定各方面的计划，并按照计划执行各 项工作。随着项目的开展，还要不断的调整和更新相关计划，保证计划的合理性

26、和可执行性。项目控制能力。包括对项目的范围、进度、成本、质量各方面的监督和控制。善于利用各种分析工具来全面了解项 目的进展情况，及时发现项目存在的问题和风险，并采取适当的应对措施，在需要的时候向上级领导汇报 并寻求支持。时间管理能力。把握项目进展的节奏，合理安排各项任务的重要性和优先级，保证项目组可以定期地交付一些可见的工作产品，以避免项目干系人因长时间看不到项目的进展而给项目组施加不 必要的压力。成本控制能力。项目的费用成本也是各方关注的焦点，项目经理要能够利用费用管理工具及时掌握费用花费情况，尽量减少不必要的开销，对于无法避免的用户额外的要求，则要善于争取费用 的追加。沟通交流能力。项目经

27、理需要面对方方面面的人，并同他们讨论林林总总的事，因此，顺畅的沟通和交流是必不可少的。项目经理必须要善于根据不同的沟通对象来选择合适的沟通渠道、沟通方式 和沟通频率，并在沟通过程中采用适当的技巧获得对方的支持和认可，使得项目可以顺利进行。团队建设能力。项目不是靠PM一个人来完成的，需要所有的项目组成员共同努力。作为团队的领导者， 项目经理要善于通过各种培训、团队活动、奖励和表彰等手段，加强成员间的互相了解，使得每个成员的 力量逐渐整合为一股合力，从而达到1+12的效果。后记项目经理需要考虑的问题与程序员完全不同，对项目的成败负有完全的责任，必须具备更多的管理技 能。项目经理除了要保证项目按照要

28、求顺利完成之外，还需要面对项目组内外的形形色色的人和事，处理 不断发生的各种风险和冲突，因此，项目经理只有具备了更多的知识和技能，才有可能成为一个受欢迎的 项目经理。外包仍需要项目管理囹公司外包的网站出了问题，身为公司信息部门主管的何经理最近有点烦。何经理所在的公司是一家制造行业的民营企业，主要生产管件、轴承等产品，由于地处东南沿海，何 经理的老板对于信息化很重视，眼看着一个个行业类网站如雨后春笋般建立起来，何经理的老板也想通过 电子商务给企业带来一些新的销售渠道。虽然何经理所在的公司总体规模不大，但具体到轴承和管件等产品，这家公司在行业内排名还是很靠 前的，因此，在何经理建议做一个企业门户网

29、站时，老板觉得，那样还不如直接做一个行业网站，只针对 轴承行业。这样一来，不仅可以帮助自己的企业拓展业务，还能帮助同类企业。何经理的老板甚至还在想， 行业网站做得好，说不定会给自己的企业带来新的赢利点。不过，何经理所在的信息部仅有三个人，除了维护企业内部的IT系统和硬件之外，他们已经没有精力再做一个行业网站，做网站对于何经理来说， 也是一个新的领域，他在技术上并不是很强。做专业的事就要找专业的人，在网站建设上，何经理和老板经过多次沟通，决定把网站建设、运营、管理等全部外包，交其他公司或个人处理。 但关于域名、空间等的选用，以及关于网站内容、版面的策划，再到对于市场的分析、目标群体的分析等方面，

30、何经理他们并没有太多的想法，他们觉得，既然花了那么多钱，自己就不用投入太多的人力物力了。 另外，何经理所在的公司有60% 的产品都销往海外，公司主要针对海外客户。于是，何经理考虑到，一个好的网站就成了一个窗口，向海外客户展示企业产品、宣传企业理念、维护企业形象。而且国外不再通过文本的方式进行贸易，都是利用电子邮件的方式。 这样，网站成了与国外客户交流、贸易的最好方式。所以何经理在策划网站建设的时候，决定在做中文网站的同时推出一个英文版。公司开始策划企业网站，并和国内一家提供网站服务的公司签订了合同，约定该公司为他们建设一个中英文双语版网站，并支付了 40多万元的服务费。这家网站服务公司承诺赠送

31、网易、 SOHU 、 TOM 等网站的推广一年，并提供 .com 的域名一个，期限为三年。可是，由于这家网络服务公司未按照约定及时进行网站的注册，就在双方签订合同没几天，原来这家公司承诺给何经理的 .com 的域名已经被别人抢注。在这种情况下，这家网络公司并没有与何经理商议变更合同的问题，就擅自为他们注册了 .net 的域名，并在该域名下制作网站。不仅如此，网站制作的进度也大大超出了他们最初的承诺，内容同样存在多处不完善的地方，英文版的超链接更是拖了半年多才完成。 何经理原本想通过一个行业网站推广自己的企业，进而为同行们服务，可是，外包的网站建设一波三折，让何经理有些灰心。他开始怀疑当初是不是

32、该建议老板做这样一个双语的行业网站？即使要做，他又该如何做，是不是完全外包给网络服务公司？本案例所描述的网站外包事项具有良好的出发点、可取的方法和准确的目标，项目实施之所以出现令人不满意的地方，根本原因在于双方存在认识上的差距，表象就是缺乏沟通，没有开展有效的项目管理。作为一个直接面向市场销售产品的制造型企业，规模不大，而且 60% 的产品销到海外，有一个高效的企业网站是十分必要的，出发点很正确，目标可以清楚预见。 至于是否建立一个行业网站，要看在轴承生产行业是否有很专业的网站。当然，以排名靠前企业的身份建立一个具有特色的行业网站也不失为好的想法。在信息部只有3 名员工的情况下，服务外包是极其

33、正确的一种策略。即便是本企业有很强大的信息化建设力量，外围建设及维护服务往往也是较好的选择。专业化的成果只有通过专业化的服务来获得。 换句话说，在网站建设立项初期，目标和方法都很明确，即服务于全球客户，从项目管理的角度分析，可能出现的风险应该较低，也许会出现个别难题，但只要有缜密的实施计划和严格的项目管理，潜在的风险都可规避。其实，单就网站本身建设与维护而言，在企业信息化项目中其难度相对较低，投资也不大。那么，为什么在企业网站建设中还是出现了一系列的问题呢？ 网站建设之所以一波三折，问题主要就出在项目管理方面。 项目虽简单， 但并不意味着建设和运营管理一帆风顺，从而甲方可以撒手不管。正相反，同

34、样也需要按照一个标准的信息化项目来进行管理。虽说行业网站的内容复杂度会高于企业网站，但建设过程大同小异。如果对症下药，在建立行业网站过程中完全可以避免类似情况的出现。具体说来，主要改进如下几点。甲方零工作量的误区 网站外包不等同于甲方零工作量。 任何项目都需要理清合作各方的工作内容， 甲方必须主导项目的进展，以满足各利益相关方的要求。每一个阶段都不可能离开甲乙双方的配合，启动阶段尤其如此。至于域名的注册与管理，是一件非常简单的工作。无需耗费太多的人工，不一定外包。如果企业期望注册的域名已经被抢注，可以买回或者更换成类似的名称来解决，这不应该成为制约网站开发的一个重要因素。 拒绝松散管理每一个信

35、息化项目都不容松散管理。 信息化项目通常会有需求调研、设计、开发、测试、试运行、上线和维护几个阶段。各阶段均应按照项目管理金三角设置专人实时跟踪、参与、审查和评价其质量、进度，控制资金投入。在关键阶段，为避免方向性的错误和工期严重耽误，现场及时监督、指导、讨论和纠正不可或缺。何经理所在团队缺乏人力和技术力量，可以考虑委托具有经验的第三方代行其职能。确立正确的方法论 该企业制定的外包策略虽然很正确， 但乏于具体实现方法， 从而导致大量问题出现。网站建设是一个典型的需求驱动项目，花大力气摸清需求是成功实施的根本。技术实现、版面设计是专业网站建设队伍的强项，但网站的主题、基调、展示思路和内容重点只能

36、由企业自己说了算。何经理及其团队不熟知网站内容布局和版面设计在情理之中，但这并不说明他们可以不去协调、组织整个项目。网站是企业的信息窗口，良好的需求分析等于成功了一半。如果何经理有信心自行组织，在网站设计开发之前就应在开发单位的配合下做好。如果没有自行组织的可能，可以寻找一些专业的咨询顾问来代为实施，提出多种可靠方案，最后由何经理及其老板选定。把握关键控制点 有了正确项目实施策略、方法与计划，余下的工作重点就是把握住关键控制点。这实际也是项目管理重要的一部分。例如，前文提及的需求分析确认和版面设计审查等都直接关系网站建设的成败。 另外， 英文版的网站对于该企业来讲甚至比中文版意义更加重大，网站

37、开发队伍未必在语言翻译和英文网站布局方面很强，尤其是专业性很强的领域。因此，英文材料的提交、版式的确定和开发效果的审核都应该是何经理关注的关键点。选择合格的实施队伍 实施队伍的诚信和服务质量直接影响甲方的参与工作量和项目的成功率。 从擅自修改域名这一事实来看，案例中的网站开发商不值得信赖。工期拖延和内容不完善显示出该开发商在项目管理和服务品质保障方面很不力。由于缺乏精力和经验，何经理的部门无法起到很好的主导作用。良好的开发商在洞察这些情况以后， 应该占据主动，积极采取措施， 及时引导并与何经理的团队沟通，共同寻求每个问题的解决方法以实现合同规定的目标，而不是消极被动地迂回或放任自流。如果继续做

38、行业网站，可以考虑选择更好的队伍。正确评判网站建设成果 网站的制作仁者见仁， 不能期望短期内面面俱到。 应以满足最初定位和持续攀升的点击率来评价其优劣。在页面基本框架和展示风格确定的情况下，作为一个制造型企业应以方便客户为宗旨，让网站访问者最简单快捷地寻找到想要阅读的信息或完成网上操作。至于次要的内容，可以分步完善和上载。 完善配套的管理制度 制度是项目良性运作的保障。众所周知，任何信息化项目不可能由信息部门独立完成。 信息上载、 版式调整和内容更新等是长期的工作， 每个部门必须各司其职、相互配合，才能确保网站的时效性和生命力。内容不齐全，责任主要在于甲方。网站栏目设计与调整技术上不困难，只要

39、有需求就可以实现。如果有了栏目，缺少内容，何经理应该通过制度和老板这两个利器调动大家的积极性，及时准确提交或者上载有关的信息。如果建设行业网站，该企业是领头羊，更应该在产品信息、行业文化方面及时更新内容，起到风向标的作用，而不能一味的认为是网站建设方的问题。案例点评：如何走出项目规划陷阱？ 2005 年 12 月，宁波开云公司与宏研公司签署合作协议，实施 SCM （在线供应链管理系统）。但是，直到今年6 月份，双方也没有确定出一个认可的方案，项目的进展几乎陷入困境，用宏研公司项目经理李凯的话说： “我现在已经害怕接到开云公司 CIO 张励的电话。 ”这是为什么呢？ 何以反复修改解决方案？ 开云

40、公司是宁波市的一家小型零售连锁企业，总部设在宁波，目前已在宁波下属一些县区设有分部。业务扩张后，企业内却出现了一系列的问题：各门店之间、门店与总部之间、与供应商之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，这样一来，开云公司实际上就成了单店经营，一个个店其实就是一个个 “信息孤岛 ” ，规模优势和集团优势难以发挥。面对这些问题，开云公司急于借信息技术来提升整体管控能力。最初，李凯为开云公司量身打造了一个以门店为中心的 B2B 电子商务平台，包括基于Intranet 内网的报表统计系统，基于Extranet 外网的 e-SCM 供应链管理系统等。系统功能包括在线结算、信息分享（销售、

41、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。方案实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。 没过多久，张励就发现，上游供货商出于各自业务统计 和分析的需要，会对自己所经营的商品采取一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等属性也可能各不相同。所以，方案必须解决一定标准下信息转换的问 题，否则 B2B 电子商务平台就是一句空谈。针对张励提出的问题，李凯把方案做了调整，开发出了异构系 统之间的 “翻译 ”模块。 不久，张励又提出了新的要求：在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的 CRM 顾客关系管理系统。当然，李

42、凯对项目方案也做了再次调整。 每一次方案的调整，对李凯都意味着繁重的工作量，要对开云公司的工作流程仔细调研，制订方案，甚至要与其上游厂商进行沟通，确保方案的可行性。满以为经过几次的调整，这回应该让张励满意了。然而事情又出现了新的变化，张励需要一套 BI 商业智能系统为企业的决策提供支持。 到底怎么做客户才满意？ 这一回，李凯再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这会是一个较长的时间，而且不知道以后还会怎样变化；第二，李凯认为，对于开云公司来说， BI 商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程，没必要现在就做全部规划。 作为企业 CIO ，张励有不同的

43、意见：现在的零售连锁竞争相当激烈，企业要考虑长远的规划。系统上线后，随着供货商和各门店的数据共享，信息量不断扩大，需要一套 BI 商业智能系统为企业领导的决策提供帮助。这样才会在竞争中保持不败。项目初期就遇到了如此多的问题，张励认为 “用户更喜欢一个能提出个性化解决方案、碰到问题都能够解决的供应商，能根据企业的发展提供符合要求的差别化服务。 ”而李凯却有自己的苦恼，客户不断要求改变方案，经常把做好的方案推倒重来，解决方案的供应商根本没有办法控制成本且无所适从。更何况，有些方面的规划并非客户所急需。 双方各执一词，为我们带出了两个问题：在项目规划上，解决方案供应商与客户之间如何才能更好地沟通和协

44、调？项目究竟应该满足现有的应用需求，还是也要满足未来的应用需求？ 发现信息化规划中的陷阱开云公司的项目规划案例是一个普遍现象，折射出当前许多企业在软件选型过程中所遇到的问题，而 “软件项目规划应该如何做”正是该问题的核心。 众所周知，不管做什么事情都需要有一个总体目标和规划，在总体规划下进行目标分解，不断细化阶段性目标和规划，才能保证把事情作对，不脱离正常的轨道，从而让投资得到最大的回报。软件作为一种信息化管理的工具和手段，是为管理服务的，因此它的规划必须能够适应企业的发展，满足企业某一时间段的需要。 综观这个案例，当事双方存在如下几个问题值得思考。定项目的目标和范围定义不够明确。不难看出，两

45、家公司在目标上是有些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们此次项目需要考虑的。这样就因为目标、范围不够明确，导致双方各自站在自己的角度和立场去想问题，从而产生了一些分歧。没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节。此次项目一开始就很仓促，开云公司没做好需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，可以说，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰定义出这次项目的具体范围及未来IT 架构整合的问题，这是一个主要原因，也是起因。而宏研公司在作为合作伙伴进行调研时，

46、也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司对整体的业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度提供一些建设性参考意见，而只是单纯从目前业务需要给出方案，没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。浅谈房地产项目风险管理一、引言20 世纪 90 年代，我国房地产行业过度膨胀引致整个行业一度萧条的余痛在某些地区尚未消失，今天该行业又再度展现了如日中天的投资气氛。在乐观的投资气氛背后有很多投资者因为无法抵挡风险的袭击而投资失败，因此，对房地产项目实施风险管理就显得至关重要。二、房地产项目风险产生的原因房地产是一个特殊的行业，它具有以下特点：投资额大、建设周期长、资金周转慢、变现能力差，涉及到的社

47、会、经济和环境因素多，其投资过程是一种预测未知将来需求而进行产品生产的过程。这些特点决定了房地产业是一种典型的高风险投机行业。其次，由于房地产的地区差异、项目差异，涉及的内容不单单是技术问题，还有很多其它方面的问题，因此，国家很难像针对建筑工程那样去制定房地产项目风险管理的统一规范和规程。这一切都决定了房地产行业的高风险性。三、房地产项目主要风险在房地产开发的不同阶段存在不同风险1 、投资决策阶段的风险投资决策阶段的风险主要有开发区域风险， 开发物业类型风险， 开发时机风险和开发项目的定位风险。2、土地获取阶段的风险土地风险主要来自于土地自然属性、社会属性和土地规划部门对土地使用性质和规划设计

48、指示的不确定性。购买了土地使用权后，还有大量的征地、拆迁、安置和补偿工作。3、项目建设阶段的风险项目建设阶段的风险主要来自设计理念的落后、建筑物实用性差、甚至由于承包商建筑技术落后、施工方案与方法不同、偷工减料以及项目监管不负责任等导致建筑物存在质量安全隐患。4、售管理阶段的风险这个阶段的主要风险有销售时机的风险、租售合同的风险、自然灾害的风险和意外事故的风险。五、房地产项目风险管理与控制1 、风险分析风险分析一般要经过三个步骤。一是风险辨识阶段找出风险因素，研究风险因素会造成的后果；二是风险估计阶段，根据已有资料和经验对各风险因素可能发生的概率及对项目的影响程度做出估计；三是风险的评价阶段，

49、 采用适当的方法对各种风险因素的影响进行评价， 即确定风险的概率分布。 项目管理者联盟，项目管理问题。2、风险预防在风险发生前，为了消除或减少可能导致损失的各种风险因素，而采取的各种措施称之为风险预防。风险预防贯穿于房地产开发经营的各个阶段。在投资决策的阶段，房地产开发企业风险预防的主要任务包括：（ 1 ）建立高水平、多学科的开发人员队伍。（ 2 ）建立健全风险预警系统。（ 3 ）贯彻执行风险管理责任制度。在土地获取阶段，开发商应该重视以下几个问题：履行开发商的社会责任，积极主动的与各地方政府管理部门和土地所有者搞好关系， 妥善处理征地、 拆迁和安置补偿工作中遇到的棘手问题。 增强合同意识，认

50、真签订各种相关合同，尽量避免合同歧义。项目建设阶段风险预防的主要措施有： 高度重视项目建设中的安全问题， 在现场控制中，减少风险源，防止风险扩散， 特别是强化现场质量监控，防止出现质量缺陷和建筑工程质量。及时协调、妥善处理建设过程中的设计、施工、监理、材料设备供应之间的矛盾，使项目的建设顺利的进行在房地产开发租售管理阶段，为了预防风险，应当特别重视租售合同条款的明确、详尽 , 并聘请律师或 法律工作者审核。3、风险转移可以采取工程保险或工程担保的方式来转移风险。4、风险管理合理界定项目覆盖的范围， 在企业发展规划和战略的总体要求下， 用科学的方法和态度进行项目决策，确定项目目标，避免出现决策失

51、误风险; 编制项目管理规划，用项目管理规划指导项目的建设和管理 ; 理顺组织结构，明确岗位职责，建立项目的反馈沟通职能，为风险管理提供组织保障。5、风险抑制风险抑制是在风险发生时或风险发生后采取的各种降低损失程度或缩小损失发生范围的措施，目的是使风险发生时损失最小，风险发生后有挽救措施。房地产是一种投资大、周期长、内部结构复杂、涉及因素众多的复杂开发系统，影响该系统的风险因素众多，影响关系错综复杂。同时，不同风险因素引起后果的严重程度迥异，项目能否取得预期结果具有很大的不确定性，因此，在项目风险管理中，应进行科学的、系统的风险分析，风险预防，风险转移，风险管理，风险抑制，将风险损失降低到最低程

52、度，确保建设项目取得良好的社会和经济效益项目方案没有一个总体构架。方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但宏研公司没有帮助一起进行总体构架也逃不了干系。如果宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换、商务智能等问题可以提早被挖掘出来，不至于最后被动应付方案的不断调整。要避免类似案例所产生的问题，重点在于如何科学有效地进行企业信息化的规划。解决问题：信息化规划四步走针对企业信息化规划，我们应如何进行，在每个步骤中又应注意什么要点呢？首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划。从企业的运营模式和业务特点入手，明确了解企业的发展方向、业务模式及其核心竞

53、争力，定义出核心业务与辅助业务，则整个信息化的核心目标就能够体现出来。需要强调的是，除了需要考虑到现有状况之外，还需要能够兼顾未来，也就是说在做这样的规划时，需要为未来的 10 到 20 年打下一个基本框架。后期可以随业务做一定的调整和扩充，但整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作企业自身未必能够独立完成，可以找软件咨询公司协助规划，提供业内的最佳实践案例作参考，以保证规划的合理性。其次，将信息化目标进行分解和排序。建立企业的整体信息化框架，这只是一个框架性的目标，是无序的。我们应该把这些目标细化、分解，根据企业的发展阶段按重要性排序，以确定什么时候需要完成什么样的信息化目标。再次，进

54、行IT 系统规划。当我们把阶段性的信息化目标都定义清楚之后，就能够进行IT 系统的规划，对一些业务边界进行细分， 以明确定义出有哪些IT 系统， 分别负责什么样的业务， IT 系统之间有什么样的联系，需要什么样的建制关系等等。最后，分步实施。通过前面的三步，这时，每个软件应该大致负责的业务范围都已明确，同其他系统的整合要求及未来的功能预留也有了定义，软件选型也会更有目的性，更容易操作，容易通过软件实现管理效益和避免软件投资风险。所以概括来说，这个案例所碰到的客户同软件厂商之间的项目沟通和协调问题，以及到底是满足目前业务还是未来业务的问题，都可以通过总体规划、分步实施来从根本上解决。实践出真知之

55、透过案例看实施瓦I项目的实施工作，何以谓之成功？由于软件产品的特殊性，决定了这种项目的成功标准是很难被量化的，验收缺少清晰的数字指标。对于客户而言，在一个合同里面获得最大的管理价值，包含最广泛的 业务应用，是他们对成功的看法；而在供应商眼里，项目就是项目，早日验收早日回款，是他们追求的目 标。双方立场的差异，导致项目在进行中会出现各种情况影响到项目的验收。如何减少分歧，按期完成项 目，就成为了项目组最大的挑战。一般来说，我认为项目的实施需要遵照以下方针：加强沟通，精细计划，全力推行，利用资源，随机应变。怎么解释呢？ 加强沟通”，沟通是应该占据项目组成员最多时间的工作。他们不光要跟客户沟通，还要

56、跟后方的销售人员、开发人员、测试人员多交流，以及包括了 项目组内部的信息交换。实施人员应该是信息的中转和汇总的枢纽，获得的信息量越大，项目现状就越透 明，对后续工作的把握就越大。 PMBOK中提到，一个项目经理有 90%的时间都是在沟通上，可见这项工 作的重要性。精细计划”，这个需要考验PM的功力。一个合理的计划，是项目能够成功的先决条件。PM要最大化了解项目的相关信息，包括资源、风险、客户特点等等，然后制定出一个适合项目特征，甲乙双 方都有能力去实施的计划，并界定出项目边界和里程碑。从这一刻起，就要为项目的最终验收开始努力。全力推行”，指的是项目小组成员要明确以验收为中心，计划是准绳的目标，

57、想方设法去按照计划推 动项目的开展。这个过程中肯定会出现各种各样的状况，也是项目最复杂，头绪最乱的时候。运用各种手 段，来全力保障计划的按期执行甚至提前进行，是项目组所有成员的职责。利用资源”，资源是什么？只要一切有利于项目推进，有利于最终验收的人、财、物，甚至气候、政治动态等等，都是资源。例如说 甲乙双方的高层领导是资源，一台大内存的测试PC是资源，哪怕即将来临的雨季也是资源。项目经理要善于考虑可以利用的资源，敢于申请资源，然后把它用在项目所需要的地方，来解决一切干扰项目进度的 问题。 障机应变”，没有到来的时间里总是充满了未知的因素，有不少是风险管理中无法预料的事情。这个时候该怎么处理，处

58、理的后果会产生什么影响，还有没有更合适的办法都在考验PM o这就需要 PM运用其综合能力，包括经验、技术能力、个人性格等，临时来找到有效的解决意见。以上谈到了项目实施 的主要方针，我们再来看几个真实的案例，从中进一步理解。案例一:某PM所做的一个局级 OA项目，经过前期的工作以后已经进入了试运行阶段，情况良好，正准备验收。这时机关上调来了一个常务副局长，他提出OA中缺少劳资管理的功能，需要补上。PM并没有马上允诺或拒绝，而是找甲方关系较好的人员作了了解，原来此领导原来是主管人事出身，只对这块比较有发言权。PM就找到了这位副局长，提出要为他专门做两张报表，能够从既有数据中进行人事相关信息的分 析

59、。领导很高兴，也不再强求需要专门的劳资管理模块。项目进度因而几乎没有受到影响，最终顺利验收。分析：OA和HRM有关系么？显然差别很大。但是客户是不能随便得罪的，尤其是一个刚上任有实 权的二把手。这个时候要思考领导提出此需求的原因。新官上任，一般要烧几把火，一个正在进行中的项 目当然要留下他的个人烙印。所以说，其实他真正的需求不在于搞劳资管理，毕竟这一块业务以后也不归他主管，其主要目的还是为了树立威信。了解了这一点就好办了，给他两张量身定做”的报表，既能体现他的个人意志，又表达了对他的尊重，最关键的是开发工作量很小。这个事件中，PM的及时沟通和思考决策，起到了决定性的作用。案例二： 某CRM项目

60、，已经到了试运行阶段，原计划下周二验收。这时PM得知对方主管领导下周三要出国考察，想到对方可能没有心思准备验收的工作，便与对方沟通后把验收时间改到领导回国以后。却不料领导考察了国外的先进管理思想以后，回来决定大幅修改自己的业务管理模式，原有的CRM内容因此有大半失去作用。项目几乎等于要重头再来一次。分析：重视计划永远是正确的，甚至要想办法让条件成熟的后续工作提前开始。这个案例中的PM就犯了错误。领导要出国，没心思召开验收会是正常的。但是 PM应该有很多办法来促成项目的及时验收。例如说找各业务主管对各模块分别书面签字验收，然后只需要领导最后签字确认即可。或者找公司领导汇报，争取一笔资金，找个名目