项目组织与项目经理概述(67p)课件

1、章项目组织与项目经理2.1项目组织结构2.2项目经理2.3项目管理办公室112.1项目组织结构一、项目的组织形式二、职能型组织三、项目型组织四、矩阵型组织五、混合式组织结构六、不同项目组织结构的关键特征七、项目组织结构的选择2一、项目的组织形式职能型项目型矩阵型3由于项目目标、资源和环境的差异，为所有的项目找出一个理想的组织结构是很困难的。实际上，项目甚至可能不存在一个共同的理想的组织结构。项目在规模、技术、环境、行业类型、发展阶段以及当前组织发展趋势等方面各不相同，这需要不同的结构4二、职能型组织5传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合

2、，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到本职能部门经理，再由他向生产部经理通报，生产部经理再将答案回馈给工程部经理，由工程部经理将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。6职能型组织结构注重利用每个职能部门的专门技能为项目服务成员在进行项目工作的同时还做日常的工作面向本部门活动，而非项

3、目整体。客户不是活动的中心，项目和客户的利益得不到优先考虑跨部门的沟通比较困难职能部门为本部门的专业人员提供了一条正常的晋升的途径7成功的项目管理（张金成等译）认为：职能型组织优点是：没有重复活动职能优异职能型组织缺点是：狭隘、不全面反应缓慢不注重客户8成功的项目管理（张金成等译）认为：职能型组织主要适用于生产、销售标准产品的企业，这类企业很少有延伸产品采用职能型组织结构的企业有时也进行项目工作，但主要是企业内部项目，而不是为外部客户服务9三、项目型组织10与职能型相对应的另一极端是项目型组织。在项目型组织中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目型组织是成本低效的。项目型组织中的成员都是全

4、职的，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权利，即具有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会下设职能部门，这些职能部门要么直接向项目经理汇报工作，要么为项目提供服务。项目型组织对项目目标和客户需要能做出迅速有效的反映。项目间缺乏交流。易造成不同项目间管理制度上的较大差异。项目一旦结束，项目成员就会失去他们的“家”，形成各种困惑。缺乏一种事业的连续性和保障。11项目型组织优点和缺点职能型组织结构的优缺点和项目型组织结构的优缺点正相反12成功的项目管理（张金成等译）认为：项目型组织优点是：能控制资源向客户负责项目型组织

5、缺点是：成本低效项目间缺乏知识信息交流13成功的项目管理（张金成等译）认为：项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司。这类大型项目价值高、期限长。主要用于建筑及航空航天业，这种结构也能应用到非赢利机构14四、矩阵型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型15弱矩阵型16 平衡矩阵型17 强矩阵型18 a平衡矩阵 b弱矩阵 c强矩阵19企业矩阵组织结构2070年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C. Gogin 在哈佛商业评论上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司，比如GE、 Xerox、 TEXAS Instruments 、TRW、 Di

6、gital Equipment Corp. 、Citibank等都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。90年代，矩阵组织方法卷土重来现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。21矩阵型组织结构是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留职能型组织结构的职能特点，即可以同时确保对结果的高度负责和专

7、业化经济性的特点矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为企业和每个项目的成功贡献力量项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源矩阵型组织结构能有效地利用企业资源，作为技术人员大本营的职能部门，具有充足的技术力量支持项目不断地进行22几个项目可以共享员工的工作时间，从而有效地利用，使全公司及每个的全面成本减至最低项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个成员有两个经理临时的项目经理和永久性的职能经理在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间的媒介，由项目经理确定做什么、何时完成、进度计划、多少费用等这些问题，以完成项目，实现项目目标，使客户满意矩阵型组织结构

8、里每个职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责，要在技术上指导和领导项目中的工作人员，同时，职能经理也有责任确保职能部门承担的所有的任务都能在给定的预算范围内，按照项目的技术要求准时完成23在多个规模和复杂程度不同的项目公司，适合采用这种组织结构矩阵型组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反映矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的优点，而避免各自的缺点在弱矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于职能经理而非项目经理在强矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于项目经理而非职能经理24成功的项目管理（张金成等译）认为：矩阵型组织

9、优点是：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户矩阵型组织缺点是：双层汇报关系需要平衡权利25五、混合式组织结构26很少有涉及多个项目的大型组织使用单一的组织形式所有项目组织形式都将不同程度地在不同项目中或在同一项目的不同层次上使用这种不同组织结构的混合使用使项目管理技术的实际应用在大多数组织里变得相当复杂27六、不同项目组织结构的关键特征28七、项目组织结构的选择（选择组织结构关键因素）项目特点矩阵职能弱强项目型不确定性低低高高技术标准标准复杂新复杂性低低中高期限短中中长规模小小中大重要性小中中大用户不确定不确定3至4个1个内部依赖性小中中强外部依赖性标准中

10、中不定时间紧迫度低中中高资源紧张程度不定不定不定不定项目不同低低高中29Key factors for choosing a project organizationProject characteristicsmatrixfunctionalweakstrongProjectizedUncertaintyLowModeratehighHighTechnologyStandardStandardComplexNewComplexityLowLowMediumHighDurationShortMediumMediumLongSizeSmallSmallMediumLargeImportanceL

11、owModerateModerateHighCustomerDiverseDiverse3 or 4OneIntradependency(within)LowMediumMediumHighInterdependency(between)StandardModerateModerateDependsTime criticalityLowModerateModerateHighResource criticalityDependsDependsDependsDependsdifferentiationLowLowHighMedium302.2项目经理一、主要的一般管理职能二、项目经理的四个最重要

12、的职能三、项目经理的角色四、项目经理的权利关系五、项目经理的资质31一、主要的一般管理职能领导沟通谈判问题求解对组织施加影响321、领导 leading领导和管理（managing）有区别，但两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果管理是关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果领导是建立方向，协调思想、激励和鼓舞成员项目经理是项目领导，但领导人员并不仅限于项目经理，它可能在不同阶段有不同人担任33建立方向预测未来前景并提出为达到这样的前景所需变革的战略协调思想以言语行为将这种前景告诉那些在合作中需要获得这种观点的人激励和鼓舞成员帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行

13、变革342、沟通 communicating沟通是信息的交流分发者应确保分发的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能够正确地接受接受者负责确保信息被完整地接受并正确地理解35沟通有许多表现形式书面和口头的，听和说的内部的（在项目内）和外部的（对顾客、媒体和公众等）正式的（如报告、简报等）和非正式的（如备忘录、专门会谈等）纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）363、谈判 negotiating谈判是与他人商谈以达成某种协议协议可通过直接谈判或辅助形式谈判达成调停（mediation）和仲裁（arbitration）就是两种辅助的谈判形式谈判发生在项目的多个方面各个层面，并可多次

14、进行374、问题求解 problem solving问题求解是问题定义和决策制定的结合问题定义需要区分原因和征兆决策制定包括分析问题、识别可能的解决方案、然后从中做出选择决策一旦做出，就应当执行决策制定需要考虑时间因素，如果决策制定的太早或太晚，那么“正确”决策可能决不是“最好”的决策385、对组织施加影响 对组织施加影响是一种“把事情办妥”的能力，即项目经理需要有一种让事情按照计划发展的能力。这要求对于所有相关的、正式及非正式的组织（执行组织、顾客、承包商和其它项目干系人）有一个比较全面的了解。向组织施加影响也需要对权利和政治发挥作用的机制有一个比较清晰的认识。权力(power)一种潜在的能

15、力，可以影响行为，改变事情的发展过程和方向，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情。政治(politics)政治是要让一群可能有完全不同兴趣、利益的人进行集体行动，即采取一致的行为。政治就是创造性的利用冲突和无序。39二、项目经理的四个最重要的职能计划 planning组织 organizing领导 leadership控制 control40项目关系到工作的四个方面范围涉及一个单独的、预先确定的结果。这个结果能够用时间、成本和质量限制并加以测量不熟悉性要进行一些通常仅发生一次的活动复杂性有非例行活动。这种活动涉及先进的技术，或者以一种非常见的组织界面为特征风险取决于故障危害到组织的

16、程度41界面管理（项目经理应当了解的三种界面）个人界面任何时候，两个人工作于同一项目，就有个人问题或冲突存在的可能。项目经理必须能够处理所有涉及项目中人或项目有关的人的冲突。组织界面涉及组织目标和冲突的管理风格。组织界面主要是处理影响该项目的行动、决定或批准等的管理界面。系统界面处理产品、设施、建设、资源，或系统自身内的或由该项目引出的其它类型的非人界面42三、项目经理的角色整合者/综合协调者 integrator沟通者 communicator团队领导 team leader决策者 decision maker氛围创造者营造人 climate creator/builder43四、项目经理的

17、权利关系项目经理必须和五种人打交道上级管理层 upper management下属 subordinates界面人员 interface personnel职能经理 functional managers本企业以外的人 people outside the firm44权利的五种来源惩罚/强制权利 penalty/coercive奖赏权利 reward正式的/合法的权利 formal/legitimate感召/模范权利 referent专家/专长权利 expert45权利（正式的、奖励的、处罚权利）的合法形式是项目经理在他或她公司中的位置而拥有的那些权利。This type power is

18、limited in its acceptance and often does little to influence behavior.专家和感召权利是建立在个人拥有的知识数量和人格基础上的权利。这些权利类型能够为项目建立用于影响那些虽非直接与项目有关但却需要其合作的人。对项目经理而言，推荐使用奖赏权利 reward和感召权利 referent 对高层而言，expert和referent 最有效46 五、项目经理的资质与他人合作良好有本专业技术领域的经验有一定的管理经验受过技术领域的高等教育熟悉合同管理能够正确地介绍公司的position应当以利润为导向应当是一个合格的谈判者47成功的项目

19、管理（张金成等译）认为：项目经理的技能包括领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力谈判技巧管理时间的能力48成功的项目管理（张金成等译）认为：解决问题的9步骤方法是：对问题做出说明明确问题的含义和内容使团队成员对问题的确切本质形成一致意见对问题的说明包括对问题程度的定量描述找出问题的各种可能原因常用头脑风暴法收集数据，确定最有可能的原因得出可能方案常用头脑风暴法评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得以解决49头脑风暴法 brainstorming头脑风暴法更注重想出主意的数量，而不是质量应用头脑风暴法时，要遵循两个主要的规则不进行讨论没有判断性结

20、论50成功的项目管理（张金成等译）认为：如何培养项目经理所需要的能力获得经验向他人学习寻求别人的合作与有经验的项目经理进行探讨自我批评总结找一个导师参加培训项目加入一些组织团体阅读获取证书参加自愿活动51学习与发展是伴随你一生的活动522.3项目管理办公室PMO （ProjectManagementOffice）目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了相关的管理

21、部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门这就是我们所说的PMO。 53PMO是什么？目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。简单的说，PMO可以达到以下作用：*建立组织的项目管理的制度标准。*在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。*提高员工的项目管理水平，提高

22、组织的项目成功率。54PMO在组织中的角色第一种角色：作为项目管理的支持者。PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力究争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。55第二种角色：作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织

23、资源在项目中使用的最优化；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。56第三中角色：作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行项目组合管理（ProjectPortfolioManagement），确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的

24、利益。 57PMO在组织中的具体的角色和体现的职能，并非是一成不变的，或者说哪一种方式是最佳的，它需要会根据组织的具体特点和组织的结构形式不同而有所差异，另外，也需要根据组织发展的不同阶段，进行不同的定位。58PMO的组织模式支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些知识库的内容包括：*项目管理方法论 *项目管理数据库*项目的历史信息*项目管理软件*项目管理工具和模板*项目人力资源库*项目管理的培训59它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服

25、务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。60教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开始尝试实行项目组合管理，但通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整体项目管理能力，例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力强的项目经

26、理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。61在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有：*提供项目管理的服务和培训。*辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。*推广项目管理的方法论和流程。*管理高级别的项目检查和报告。62管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施

27、，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。63在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下，PMO主要的工作有：*执行项目的评审和项目检查*参与到项目生命期的各个阶段中*为项目提供项目经理和项目成员*优化项目标准和方法论*在整个组织

28、范围内进行项目群管理64PMO如何成功的发挥作用向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。65向上看

29、：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲的角色。66向内看：公司其他部门与项目组沟通的窗口。协调项目组与其他业务部门之间的资源冲突，实现部门之间和项目干系人之间的良好沟通。向外看：公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施过程中，有些客户要求项目组投入更多人力，更多资源，做更多的工作以满足其高企的需求。这往往与公司的资源相矛盾，这时就需要PMO充当公司和客