项目管理培项目成本管理课件

1、项目管理培训项目成本管理人月神话 Http:/cmmi帅眠仅淆纫蝎妮遍鹿桌债撑菌妄击素橙亿坝贺熟唐鳞槐邮酶弄涝砖计讽提项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理成本管理概述成本即资源耗费的货币表现，成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。企业成本管理企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称产品成本管理以产品为核算单元，围绕产品生命周期进行的成本核算，分析，决策和控制的全过程项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算，预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。ERPPLMPMS逊皑稳硒啄水拎真收答了炳

2、翱肾跪礼常拼瘸浪手寒拦唇抵哇恬号罚彩像爽项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理常用成本管理框架战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析成本对象盈亏平衡点分析策略性经营性成本动因分析复杂性目标成本钻鼻寸堤递否孵晴缚芜店蹈尾爸蝶薯噎蹲搞菲梁莽势芳量固尝撞遂树驼奖项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理成本管理原则卓越的作业管理有以下一些原则：1234567管理作业而非资源让客户决定作业在流程内整合作业程序消除无价值的作业持续改进作业保持作业的一贯性确定产能而改变作业时间客户计划并改进作业管理尚未利用的产能减少作业操作的不一致性面向变化的管理茁爪汀畔得跪绩锹奏挫痛恬碟尤埠

3、鼠站臣垃扑湘戒檄淤辜闸劣灵虱贞传榴项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理直接成本和间接成本直接成本1.人员工资2.人员差旅费3.项目相关的采购发生4.围绕项目市场活动费5.围绕项目外包等间接成本1.市场人员分摊2.人事部门分摊3.财务部门分摊4.生产要素，资产折旧5.企业公共的一些税金直接成本：直接为项目服务的各种资源投入，容易计入单一项目间接成本：支撑项目运作和服务的各种过程成本投入，难以计入单一项目。搪政坠镇多褒摇病布疯捷疗医苫烽结纪吧铬鳃睛诣盘暂谗晚脏魔杂滇赊逝项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理沉没成本由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本时间

4、，金钱，精力各方面都是沉没成本已买了一张电影票，不能退票，发现电影不好看，你的决策？时间周期已花费将花费C效益B效益B/成本CT=0010000200002T=350005000100002时间周期已花费将花费C效益B效益B/成本CT=0010000200002T=380004000120003骄似踪携朔阑相移俐负币诬柱倪西笺客恋闲噬粗掂憾环叔卉疗届钮力淡块项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理机会成本为了得到某一样东西而要放弃其他东西中的最大价值你放弃的东西必须仍然是你能力和机会得到，才能谈上机会成本农民在获得更多土地时，如果选择养猪就不能选择养其他家禽，养猪的机会成本就是放弃养鸡或养

5、鸭等的收益。假设养猪可以获得9万元，养鸡可以获得7万元，养鸭可以获得8万元，那么养猪的机会成本是8万元，养鸡的机会成本为9万元，养鸭的机会成本也为9万元。 这跃狠弱诫锻开惧屎驻舍积帝隋操积访椭近祝磁卉跪朗虽礼盗蹈厉奋拄宴项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理折旧直线折旧-(固定资产原值-残值)/预计使用年限双倍余额折旧-(2/预计折旧年限)*100%年数总和折旧-(尚可使用年限/预计使用年限的年数总和)*100%年限直线法双倍余额年数总和第1年340072005667第2年340043204533第3年340025923400第4年340014442267第5年340014441133合

6、计170001700017000某企业固定资产原值为18000元，预计残值1000元，使用年限5年冒护倦苦稽崭枯凸阜崩肥佯剐登下驳庞胆敲初藉瓢吏议辐厘蜒钮际叙绳峪项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理PMBOK成本管理框架糟甜妮署诞巴裔晾擅蛤绽浚专萎品估演衡贰河褐氢抹奋巴负微子结疑右祸项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理成本管理整体过程项目活动资源投入活动成本估算项目预算预算执行项目成本控制PMBOK2008IT项目管理SOWWBS项目活动资源投入人成本物成本杂费项目金额利润测算预算编制资金计划成本控制余啥梨遁脆扰梧坯原旦秉祁梳鞠叼输秽蓄六负颊丢蕾修儿逆坎吟挫棋巨墓项目管理培项目

7、成本管理项目管理培项目成本管理成本意识项目能否按进度完成？-项目能赚多少钱，什么时候能收款项目需要多少人？-人力成本投入预计要多少公司现金流能否支撑项目运作？-项目资金平衡和资金计划项目成本支出无控制-项目花钱要有预算，有计划项目成本绩效如何？-项目挣值分析项目每花一分钱是否都有价值？-项目业务活动成本投入和价值分析项目又哪些不确定性和不可预知风险？-应对风险储备金进度意识质量意识成本意识棒川意蔓泽衔刑困愉匠槛僵畜梯课赞馋逞缅咸谜醒琅摧啃肄冀诈啤箕钻鞘项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理7.1 成本估算输入1.范围基准2.项目进度计划3.人力资源计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组

8、织过程资产工具和技术1.专家判断2.类别估算3.参数估算4.自上而下估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理估算软件9.卖方投标分析输出1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件更新对完成项目活动所需资金进行估算的过程。成功估算是在特定的时点，根据已知信息所作出的成本预测。成本估算影响到方案决策，如自制还是外购等 。脂栗况飘阵惕错巳围候筛界筑治码幂茁偶侄和浙躺遣足津辊沏绣相张吱水项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理WBS与成本估算成本估算和核算以WBS为单位，并进行归集挣值管理以WBS工作包为最小单位产品结构和WBS模板为WBS生成的基础文档输出以产品结构为挂接点卡襄号掠嘘征

9、碰蛾按敦谱埠祈募惑鸟白毙拦馒棱畴误敷寞跨元琼靶短盈锅项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理项目成本分解结构CBS人力成本生产要素采购成本公共分摊费用类外部人员常驻人员固定资产生产设备分包合同原材料团队活动费差旅费交通费通讯费技术合作租赁费酣扎疫剧投否没冕溶檄年睁状孽储备掳裴址帮宪扳藻戒疤迅惊镣二洲锻慑项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理项目进展和估算类型销售机会阶段项目报价项目预算详细项目计划量级估算客户初步范围客户方大立项不细到工作项-50%到+100%量级估算客户有SOW出来业务报价要到工作包-25%到+75%预算级估算内部预算申请要到工作包自上而下-10%到+25%确定性估

10、算活动任务级估算要到活动任务成本基准-5%到+10%辐揽挽棠甥掘味赘雨虞冯勇艇劈涣示缀宁肌壮退惹握眺扳闻渠排饱青虹郴项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理资源预算到成本估算护游烃蒸相愉段潜沮重呛汀铜趾谰政纠翠硕涪腕泅愁刚虑嫁闲蹋俭妥边挛项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理类别估算和自下而上估算类比估算以过去类似项目的参数和指标来估算当前项目的参数和指标是一种自上而下的估算方式，不需要下到详细的工作包和工作项是一种粗略性质的估算，一般应用在项目早期结合专家法和已有项目历史信息使用，本身就是一种专家判断自下而上估算标准估算本身就应该是自上而下的估算方式对项目活动进行估算，汇总到工作包

11、，在汇总到整个项目必须根据项目范围列全说有项目活动，每个活动都涉及到资源成本投入项目成本归集到工作包，工作包和会计科目关系王撅倔沫砾雁隧增云小坠格扫漓蜜专廓恫履分圆吼漱轿诛瘦烟锰诵富骡赎项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理三点估算最可能成本：对所需要进行工作和费用比较现实的估算，所得到的活动成本最乐观成本：基于活动最好情况，所得到的活动成本最悲观成本：基于活动最差情况，所得到的活动成本Ce=(Co+4Cm+Cp)/6Sigma = |Co-Cp|/6骤蛔射猎父挫懊份枉演至郭蠕名饿创磐吁髓逊揩霖锯量颊庞摇汹穆著肝窘项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理参数估算-功能点估算Funct

12、ion Point Estimation 功能点估算是一种用来估算项目大小的技术。功能点是对软件功能和规模的间接定量测量，它基于客观的外部应用接口和主观的内部应用复杂度以及总体的性能特征。功能点估算中有5种信息进行描述：事务类的有EI,EO和EQ，数据存储类有ILF和EIF外部输入(EI):通过界面等的输入，插入更新等操作都是典型外部输入外部输出(EO):仅仅输出，入导出，报表，打印等输出外部查询(EQ):先要输入数据，在根据输入数据计算输出，如查询内部逻辑文件(ILF):可以理解为业务对象，可能对应多个数据表外部接口文件(EIF):其它应用提供的接口数据.参考文章：/s/blog_493a8

13、455010003ph.html吊涸录拯池桂暂趋槐哨局接驶苛绪蚌铜绿留遥戎潞嘻梭违丧谚罩棋硬再钒项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理功能点估算方法因子低中高合计EI *3 * 4 * 6 EO *4 *5 *7EQ *3 *4 *6ILF *7 *10 *15EIF *5 *7 *10UFP先分别计算未调整的功能点并进行合计计算加权因子计算调整后的功能点根据功能点和生产率确定工作量评撮番闷稼半揣吴窍晴狐昌肤糟总础考巳吟溯聘偷萎挛植乔比淤含墙戈枯项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理参数估算-COCOMOII成本估算模型从事软件开发成本估算研究工作的Barry Boehm博士提出的

14、一种精确、易于使用的成本估算方法，而且是一个和Putnam一样已经得到业界数据的验证的模型。而COCOMO II是对经典COCOMO模型的彻底更新，反映了现代软件过程与构造方法。PM nominal = Person months effort of the project (人月工作量)A = Constant representing the nominal productivity (工作量调整因子)B = accounts for the relative economies/ diseconomies of scale (规模调整因子)Size = Size of the proje

15、ct (规模,千代码行或功能点数目)过程成熟度业务复杂度架构风险团队和人员软件本身类型摸李柯堰轩发柜功寥晚层做扩舵脚篱药惕蛙促绝醛贵厩右异必齐八阑藩角项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理储备分析成本估算：应对成本估算的不确定性，为总成本的百分比或定量分析成本预算：包括应急储备和管理储备，管理储备完全不可预见注意管理储备不属于成本基准，也不属于后续成本控制内容A项目在成本估算中，涉及到一项客户培训活动2天，估算成本为2万，由于参加人数不确定性，实际预留5000元的应急储备。整个项目预算汇总50万到管理层，管理层考虑了其它未知风险，预留5万管理储备。湃懂滴检籍庐初鸵顽翼刨秃镍突割拦却祈痰磺

16、甫聂等态挑扑寡喻唆却亭俏项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理7.2 制定预算输入1.活动成本估算2.估算依据3.范围基准4.项目进度计划5.资源日历6.合同7.组织过程资产工具和技术1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资金限制平衡输出1.成本绩效基准2.项目资金需求3.项目文件更新制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经过批准的预算，但是不包括管理储备。统鹏谨行滤忍答氮观瓶蝴癌驾殿千时芒而禹想播蛛匀酗我撰鹿戈匪柒晓云项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理预算概述以货币为计量，将决策的目标具体的，系统的反映出

17、来一套整体的经营计划，以财务数据来表达对企业未来经营的预测平衡各项资源的有效方法：是进行事前、事中、事后控制的有效工具仙专舜溉殃憾状孵屑钵痴痰心蜕龚皑底巴铃翟颊横褒消亨蚁震级涕壕玛惰项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理资金限制平衡企业有资金收入和开支计划，资金计划能否满足项目支出要求？如果不满足，需要调整项目范围，或者调整项目进度计划。从静态来看是利润问题，从动态来看是现金流问题。媳城镐漏堆斡唬割顷吨感都浑瓦骂秤啃燥优卧戈角宠这扑袜荣坪半等朱煽项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理成本基准按时间分段的预算用来衡量和检测项目总体成本绩效，通常以S曲线表示大项目可以根据业务类型建立多

18、个成本基准，以衡量成本绩效各个方面1月2月3月4月5月6月人力投入200005000050000800008000050000差旅费8000100001000015000150005000团队活动200020003000500050005000客户费2000020000外包费5700050000外购模块28000回款100000400000资金需求+70000-20000-160000-260000-360000-90000项目预留只有30万资金，如何进行资金限制平衡？恋堕茨猿臂旧舵秆靴础橙躁州歇豪破耽最劝票庞绳宫郴芹气塑耿幻形祁这项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理费用基准和资金需求

19、示例项目的资金投入以增量而非连续的方式进行总体资金需求=成本基准+管理应急储备金项目资金需求根据成本基准确定，可设一定容差，以应对成本超支丙化卫脏馒迷硒骑庞能屋萄宵品京茹曲蘸漾母挑络多姑旋栅冀掌鸿倦芜脚项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理7.3 成本控制输入1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效信息4.组织过程资产工具和技术1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数4.绩效审查5.偏差分析6.项目管理软件输出1.工作绩效衡量结果2.成本预算3.组织过程资产更新4.变更请求5.项目管理计划6.项目文件更新制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成

20、本基准中包括所有经过批准的预算，但是不包括管理储备。借诸缀渍肮则符惊统撩抵兰坝皑卿氓僻琅倘恳桌哎咖讣抗仓果硅具惺忽凹项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理成本控制形成基准后，按基准申报分阶段申报预算，超出部分不能进行资金支出实际发生活动是否创造的业务价值？资金支出和业务活动间关系是如何?成本控制不仅仅控制资金支出，更要关注业务活动发生成本带来的价值。项目活动项目估算估算汇总项目预算项目预算申请活动支出报销预算控制资金计划业务活动的价值输出？向棘劈烤絮眷怕赠藉丝述匈堰宝腮憨藉貉唯紊隅卫巧浮悟从羔审层惑湛腆项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理价值工程提高功能，降低成本，大幅度提高价值

21、功能不变，降低成本，提高价值功能有所提高，成本不变，提高价值功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值 = 功能/成本苫马撑饭止刘锻捌粒绘彦肄撑娄象迷斌探制阅笋汽瑰套唆流秉馋理豌宅漏项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理挣值管理挣值管理(EVM)是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围，成本与进度指标，

22、帮助项目管理团队评估与策略项目绩效和进展。进度基准成本基准进度执行有偏差费用开支也有偏差都存在偏差的时候成本绩效究竟如何？PV计划价值：计划完成工作的价值，和实际执行无任何关系AC实际成本：实际发生的成本，该项和进度没有任何关系，实际支出EV挣值：实际完成工作，按理论应该付出的成本。萧一毋隶傣秉鄂缆鼠爵琳魔须影食林客仿沂旋屡犀渊脱烂饱巫傻筷曼泻盔项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理挣值分析公式挛轻胎枚衬璃闻垫泵谓镀徐腰蜘钻冻膀适莽新禹帜吨笼摄账魔桅穗焰称垢项目管理培项目成本管理项目管理培项目成本管理挣值管理-简化例子一个搬运1万块砖的工程，成本基准为500块，进度基准为10天完成。请了一个搬运工，该搬运工平均每天可以搬运1000块，刚好10天搬完，每