组织行为学重点案例解析

1、组织行为学固定工资还是佣金制问题：1,白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？2,小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释3、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。答案：1,组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。这种 工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人 的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后

2、外方老板没有在工资、奖 金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报 酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通 过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求， 而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。2,亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进

3、行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的 比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这 样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。3、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能 在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上 级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者

4、，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于 得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作教材301青田乳胶制品厂问题：1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后，为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很y曳气准备调走呢？2、事到如今，请你给陈厂长出些点子回答：这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时，由 于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更

5、生组建攻关小组，解决了技术难题，这 个决策是十分正确的。解决了生产难题，提高了劳动生产率，收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后，却出现了问题。主要原因是：厂里在发给公关 小组奖励时，首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微，同时又缺乏必要的精神鼓励，造成公关小组受挫折后，想调离该厂，其次其他小组人员奖金得 到的少，对公关小组产生的不满情绪，说怪话，向上级告状，从公平理论来说，他们的劳动没有得到应得的报酬，心理不服气，也是可以理解的。第三， 对于一些自己不干，还说三道四的人，想拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育。由于以上几点原因，使这个厂面临困境。面对这个厂出现的问题，陈厂长首先应果断决策，利用

6、激励理论，对厂里有贡献的人，应用强化激励理论，强化时要确定一个目标行为，强化时，实事 求是，恰如其分起到鼓励先进，鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人，使他们在物质上和精神上得到满足，安心和努力为企 业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通，因为员工之间的不满情绪，使员工了解事实真相，克服看问题的片面性，消除员工之间的说怪话的不满 情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四，不想为企业多做贡献，又想多拿报酬的人，领导不应迁就，必要时或采取行政处罚手段。教材319页确定合适的营销方案问题：1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？2、在群体中应如何决策？

7、答案：这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座谈，统一思想，这种决策的主要优点强调不同意见的提出，加强对每种意见的注意力， 并表达自己的意见，并集思广益。但这种方法也有局限性，不利于充分发表意见，过分依赖个人的主观的判断，在这个意义上说有一定的冒险性。在群体中进行群体决策方法时，应吸收专家的意见，这样才能避免群体决策的弊端。本案例中，梅厂长利用群体决策法，召开产品是否应提价的业务会 议，参加会议的小狄不同意，武教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题，又提供了几种备选方案，让大家讨论，使群体成员有均等参与决 策的机会，小狄通过参与很快提高了认识，同意提价，同意作好销售员的工作，

8、会后分头行动，收到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设，对决 策起了重要的影响，他以学者的身份参与，不带成见，旁观者清，发挥了专家在决策中的作用。教材325页贾厂长的困惑1、贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？2、如果你是贾厂长，你该怎么办？3,该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了 迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会 出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实

9、际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。4,鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。教材315页建造“大家庭”问题：1、冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？2、香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？回答：冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高 素

10、质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司胡很高的凝聚力。这 个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个 组织成功之本。教材300页问题：（58页。63页）（1）魏亮为什么想不通?依据态度不协调理论，你怎样帮他想通？（2）魏亮是一个什么性格类型的人?他的职业生涯设计有无问题？: 1、态度不协调理论认为：一般说来，人们都力求将认知中各种元素（既各种知识）协调起来，但要做到这一点，有一定难度，因为认知元素间难免发 生矛盾，呈

11、现不协调状态。魏亮认为：教好书就能评先进教师的观点与实际上科研好也能评上先进教师的观点出现不协调。要消除这一不协调状态，主 要是魏亮要改变态度，认识到科研的重要性，积极努力加强这方面的工作。:2、魏亮是一个独立型性格的人，独立性强，善于独立思考和解决问题，不易受外来因素所干挠，在紧急和困难情况下，能镇静自如，积极发挥自己的作用。根据他的性格从事教师职业不太适宜，而从事办公室行政管理是比较合适的。因为教师职业要求社会型的个性，其特征是富有合作精神、爱社交、 和善的、易了解人的，并能掌握人际关系的技巧等案例二大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：企业管

12、理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个 企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者 和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理， 规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化

13、地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业 的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共 有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业 管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融 入到公司的发展当中去。我们公司

14、也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施 和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全 依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又 是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较 好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企

15、业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而带动起我们企业生产的高效率、 产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来运行，特别是通过企业 文化的建设，已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。思考题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。这个安全告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗

16、位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发 展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中 通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要 素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企 业文化建设，使质量管理体系得到有

17、效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施 以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就 把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。 如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。（4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准（5）科学合理地制定招 聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制

18、冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是 最有效的方法。案例三北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来就进了工厂，他有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结 合“生产的需要”，结合“中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践发明创造出最好的分梳技术”这样一种抱负、 这样一种追求，激励他在将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在1995年，取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，这是这项工 艺BSLD?5的工艺技术，

19、获得九十年代国际先进水平这样一个评价苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，像我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，想要做出点贡献。事实上，一个人要想干成一件事， 没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件是很难的，我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情 况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他是技术出岙）当他了解到这个情况， 又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，我自己觉得是做了一件有意义的事情，为企业做了一点贡献，今后的路还

20、很长，我 想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程。”苗晓光指着公司奖励他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞 好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的8平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖 给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种满足。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认。不仅是在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面，如：严晋级、职称，还有工资待遇上也给了

21、相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说， 作为一名知识分子，在工作上应该更努力，为企业做出新的贡献。”: 思考题请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司 做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里 的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的

22、 激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。案例四爱通公司教材160页: 答案：1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。:2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。案例五王义堂现象教材205页分析提示：王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的

23、关键当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。答案：1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混 乱的情况下，具有很好的效力。2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：: A、国企改革应首先从企业领导人入手；: B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。: C、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。第二章课后案例1、从文中看，张林是一位工作稳定、从事推

24、销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的， 但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的，但他多年形成 的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。2、张林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但

25、与他外向、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦 有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师或社会工作者。3、张林的早期职业生涯设计是不甚合理的，关键是他对自己个性特点和各种职业特点缺乏深入分析和了解，如果满足于现状，不利于把个人目标与组 织目标结合起来，也不利于自我的发展。但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年迹0，他还是可以在对自己和职业有较深了解的情况下， 做出适当调整，取得更大的成就

26、。第三章课后案例本案例可用亚当斯的公平理论来分析。张经理公司的两外业务骨干总是要把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较。他们可能与本单位员工比或与同行业的同类员工比较，这种不公 平感长期得不到解决，则会使他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工 正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。本案例也可用弗罗姆的期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。 该电脑经销公司产生问题的主要原因是泛泛地抓一般的激励措施，而没有抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且加大不同人实际所得有效的差 值，控制期望概率和实际概率。公司应从建立现代企业制度入手，建立责权明确、奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工入股，和让其承担重 要责任，让其参与管理工作等，可使企业发展更上一层楼。本案例也可用麦克利兰的成就需要激励理论来分析。第六章课后案例1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人