系统集成项目管理工程师教程学习笔记

1、系统集成项目管理工程师教程学习笔记领域名称治理过程整体治理项目启动制定初步的项目范畴说明书制定项目治理打算指导和治理项目的执行监督和操纵项目整体变更操纵项目收尾范畴治理编制范畴治理打算 范畴定义创建工作分解结构范畴确认范畴操纵进度治理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度打算（制定进度表）进度操纵成本治理制定成本治理打算成本估算成本预算成本操纵质量治理质量策划质量保证质量操纵人力资源 治理项目人力资源打算编制项目团队组建项目团队建设项目团队治理沟通治理沟通打算编制信息分发绩效报告项目干系人治理合同治理合同签订治理合同履行治理合同变更治理合同档案治理采购治理编制米购打算编制询价打算 询

2、价、招投标 供方选择合同治理和收尾风险治理风险治理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 应对打算编制 风险监控收尾治理项目治理各领域某些重点概念、活动、治理过程的横向对比要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出项目启动（制定项目章 程）所谓的项目启动确实是以书面的、正式的形 式确信项目的成立与存在，同时以书面正式 的形式为项目经理授权。（注：要紧是指项目 章程）1、基于项目干系人的需求和期望提出的要 求2、项目必须满足的业务要求或产品需求3、项目的目的或项目立项的理由4、委派的项目经理及项目经理的权限级别5、概要的里程碑进度打算6、项目干系人的阻碍7、职能组织及其参与

3、8、组织的、环境的和外部的假设9、组织的、环境的和外部的约束10、论证项目的业务方案，包括投资回 报率11、概要预算项目启动的方法、技术和工具1、项目治理方法（关心项目治 理团队有效地制定项目章 程）2、项目治理信息系统3、专家判定项目启动的依据：1、合同2、项目工作说明书（SOW）3、环境的和组织的因素4、组织过程资产5、项目章程制定项目范畴 说明书（初步）1、项目和范畴的目标2、产品或服务的需求和特性3、项目的需求和可交付物1、项目治理方法论2、项目治理信息系统3、专家判定1、项目章程2、工作说明书（SOW）3、环境和组织因素项目范畴说明书（初步）要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、

4、工具和技术输入输出4、产品验收标准5、项目的边界6、项目约束条件7、项目假设8、最初的项目组织9、最初定义的风险10、进度里程碑11、对项目工作的初步分解12、初步的量级成本估算13、项目配置治理的需求14、审批要求4、组织过程资产制定项目治理打算（项目打算编 制的工作流程）1、项目背景，如项目名称、客户名称、项目 的商业目的等2、项目干系人，项目经理、项目经理的主管 领导、客户方联系人、客户方的主管领导、 项目领导小组和项目实施小组3、项目的总体技术解决方案4、对用于完成这些过程的工具和技术的描 述5、选择的项目的生命周期和相关的项目时 期6、项目最终目标和时期性目标7、进度打算8、项目预算

5、1、项目治理方法论2、项目治理信息系统3、专家判定1、项目章程2、项目范畴说明书（初 步）3、来自各打算过程的输 出4、推测5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息8、1、项目治理打算2、配置治理系统3、变更操纵系统要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出9、变更流程和变更操纵委员会10、沟通治理打算11、关于内容、范畴和时刻的关键治理评审其它分打算：范畴治理打算质量治理打算过程改进打算人力资源打算沟通治理打算风险治理打算采购治理打算指导和治理项 目执行1、关注项目产品的完成情形2、关注项目进度3、关注项目预算执行情形4、关注项目过程和可父付物的质量5、治理项目的

6、范畴、进度、成本、质量等子目标之间的冲突与和谐6、治理项目各有关干系人之间的冲突与和 谐1、项目治理方法论2、项目治理信息系统1、项目治理打算2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复1、可交付成果2、要求的变更3、已实施的变更4、已实施的纠正措施5、已实施的预防行为6、已实施的缺陷修复7、工作绩效数据监督和操纵项 目1、依项目治理打算为基准，比较实际的项目 绩效2、评估绩效，确定是否需要改正和预防性的1、项目治理方法论2、项目治理信息系统3、挣值治理1、项目治理打算2、工作绩效信息3、绩效报告1、要求的变更2、项目报告要紧内容、焦点问题或

7、要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出彳丁动，必要时举存这些彳丁动3、单项的改正或者预防性的行动，评估对其 它方面的阻碍4、分析、追踪和监控项目风险，确保风险被 识别，状态被报告，风险应对打算被执行5、坚持一个项目产品和它们的相关的文档 的一个准确和及时的信息库，并保持到项 目完成6、提供信息，以支持状态报告和绩效报告7、提供推测以更新当前的成本和当前的进 度信息8、当变更已发生时4、专家判定4、环境和组织因素5、组织过程资产整体变更操纵1、识别可能发生的变更2、治理每个已识别的变更3、坚持所有基线的完整性4、依照已批准的变更，更新范畴、成本、预 算、质量、进度要求，和谐整体项目内的 变更。

8、5、基于质量报告，操纵项目质量以符合标准6、爱护一个及时、精确的关于项目产品及其 相关文档的信息库，直至项目终止1、项目治理方法论a）局部变更与整体变更的关系（P224图6-1）b）变更操纵流程受理变更申请变更的阻碍整体分析接收或拒绝变更变更的执行变更结果的追踪与审核2、项目治理信息系统3、专家判定1、项目治理打算2、申请的变更3、工作绩效信息4、可交付物1、变更申请被批准或被 拒绝2、项目治理打算（已批准 更新）3、已批准的纠正措施4、已批准的预防措施5、已批准的缺陷修复6、可交付物（已批准的）要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出项目收尾1、治理收尾2、合同收尾1、项

9、目治理方法论2、项目治理信息系统1、项目治理打算2、合同文件3、组织过程资产1、最终产品、服务和成果的移交2、治理收尾方法和合同收尾方法3、已更新的组织过程资产a）正式的验收文档b）项目文档c）项目收尾文档d）历史信息编制范畴治理 打算1、如何定义项目范畴2、如何制定详细的范畴说明书3、如何定义和编制工作分解结构4、如何验证和操纵范畴1、专家判定2、模板、表格和标准1、项目章程2、项目范畴说明书（初步）3、组织过程资产4、环境和组织因素5、项目治理打算1、项目范畴治理打算范畴定义详细描述项目和产品，项目范畴说明书（详 细）：1、项目目标2、产品范畴描述3、项目的可交付物4、项目边界5、产品验收

10、标准6、项目的约束条件1、产品分析2、识别出多个可选的方案3、专家判定法1、项目章程和初步的项目范畴说明书2、项目范畴治理打算3、组织过程资产4、批准的变更申请1、项目范畴说明书（详 细）2、更新的项目文档要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出7、项目的假定创建工作分解 结构1、分级的树形结构，类似组织结构图2、列表形式，类似书籍的分级名目1、分解2、工作分解结构模板3、WBS中工作包的格式4、滚动波式打算1、详细的范畴说明书2、项目治理打算3、组织过程资产1、WBS和WBS字典2、范畴基准3、更新的项目治理打算4、范畴确认审查项目可交付物以保证每一交付物令人中 意地完成

11、1、检查（审查、产品审查、审计和走查）2、项目成果文件1、项目治理打算a）项目范畴说明书b）WBSc）WBS词典2、可交付物1、可同意的项目可交付和工作2、变更申请3、更新的WBS和WBS词典范畴操纵焦点或关注点：1、确定范畴变更是否差不多发生2、对造成范畴变更的因素施加阻碍，以确保 这些变更得到一致的认可3、当范畴发生变更时，治理实际的变更1、偏差分析2、重新制订打算（关于变更申 请的处理）3、变更操纵系统和变更操纵委 员会4、配置治理系统1、项目治理打算a）范畴基准b）变更治理打算c）配置治理打算2、工作绩效数据3、绩效报告4、已批准的变更要求1、变更要求2、工作绩效3、组织过程资产更新4

12、、更新的项目治理打算活动定义1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判定5、规划组成部分1、事业环境因素（信息 系统和工具软件）2、组织过程资产3、项目范畴说明书4、工作分解结构1、活动清单2、活动属性3、里程碑活动4、要求的变更要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出5、项目治理打算活动排序1、前导图法PDM （单代号网络图法AON）2、箭线图法ADM（双代号网络图法AOA）3、打算网路模板4、确定依靠关系5、利用时刻提早量与滞后量1、项目范畴说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单（预定了日期）5、批准的变更要求1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新

13、）4、要求的变更活动资源估算1、专家判定2、对方案分析3、出版的估算数据4、项目治理软件5、自下而上估算1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情形6、项目治理打算1、活动资源要求2、活动属性3、资源分解结构4、资源日历5、要求的变更活动历时估算1、专家判定2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、后备分析（承认风险）1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范畴说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目治理打算（风险登记册和活动费用估1、活动历时估算2、活动属性（更新）要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出算）制定进度打

14、算确定项目打算活动的开始和完成日期1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情形分析5、资源平稳6、关键链法7、项目治理软件8、应用日历9、调整时刻提早与滞后量10、进度模型1、组织过程资产2、项目范畴说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目治理打算1、项目进度表a）里程碑进度表b）概括性进度表c）详细进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、要求的变更8、项目治理打算（更新）9、进度治理打算（更新）项目进度操纵1、确定项目进度的当前状态2、对引起项目进度变更的因素施加阻

15、碍，以 保证这种变化朝着有利的方向进展3、确定项目进度差不多变更4、当变更发生时治理实际的变更1、进度报告2、进度变更操纵系统3、绩效衡量（进度偏差SV和进 度成效指数SPI）4、项目治理软件5、偏差分析6、进度比较横道图（两条横道，实际状态VS基准状态）7、资源平稳8、假设条件情形分析9、进度压缩10、制订进度的工具1、进度治理打算2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更要求5、1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、要求的变更5、举荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动（清单）属性（更新）9、项目治理打算（更新）要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用

16、的方法、工具和技术输入输出制定成本治理 打算成本估算1、类比估算2、确定资源费率。（每种资源的单位费率）3、自下而上估算4、参数估算5、项目治理软件6、供货商投标分析7、质量成本1、事业环境因素2、组织过程资产a）成本估算指导方 针b）成本估算模板c）历史信息d）项目文档e）项目团队知识f）吸取的教训3、项目范畴说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目治理打算a）进度治理打算b）人员配备打算c）风险登记册1、活动成本估算2、活动成本估算的支持性细节3、要求的变更4、成本治理打算（更新）5、成本预算确立衡量项目绩效情形的总体成本基准1、成本汇总2、预备金分析3、参数估算4、资金限制平

17、稳5、1、项目范畴说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持性 细节6、项目进度打算1、成本基准2、项目资金需求3、成本治理打算（更新）4、要求的变更要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出7、资源日历8、合同9、成本治理打算成本操纵1、对造成成本基准变更的因素施加阻碍2、确保变更要求获得同意3、当变更发生时，治理这些实际的变更4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目 时期资金和总体资金5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏 差6、准确记录所有的与成本基准的偏差7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被 纳入成本或资源使用报告中8、就审定

18、的变更，通知项目干系人9、采取措施，将预期的成本超支操纵在可同 意的范畴内1、成本操纵变更系统2、绩效衡量分析，挣值分析3、推测技术4、项目绩效审核5、项目治理软件6、偏差治理1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更要求6、项目治理打算1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、完工推测5、要求的变更6、举荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目治理打算（更新制定项目质量 打算1、收集资料2、编制项目质量分打算3、学会使用工具和技术4、形成项目质量打算书1、效益/成本分析2、基准比较3、流程图4、试验设计5、质量成本分析6、质量功能展开7、过程决策

19、程序图法PDPC1、质量方针2、项目范畴说明书3、产品描述（技术问题细节）4、标准与规则5、其它过程的输出1、质量治理打算2、质量测量指标3、质量检查表4、过程改进打算5、项目治理打算（更新）项目质量保证（QA）1、产品、系统、服务的质量保证2、治理过程的质量保证1、项目质量治理通用方法 a）效益/成本分析1、质量治理打算2、质量度量数据1、变更要求2、建议纠正措施要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出a）制定质量标准b）制定质量操纵流程c）提出质量保证所采纳的方法和技术d）建立质量保证体系b）基准比较c）流程图d）试验设计e）质量成本分析f）质量功能展开g）过程决策程序

20、图法PDPC2、过程分析3、项目质量审计3、过程改进打算4、工作绩效信息5、通过审批的变更要求6、质量操纵度量数据7、实施的变更要求、缺 陷修订、纠正措施和 预防措施3、组织过程资产（更新）4、项目治理打算（更新）项目质量操纵（QC）1、保证由内部和外部机构进行检测治理的一致性2、发觉与质量标准的差异3、排除产品或服务过程中性能不能被满足的缘故4、审查质量标准1、测试2、检查3、统计抽样4、6西格玛5、因果图，石川图、鱼骨图6、流程图7、直方图8、检查表9、散点图10、排列图11、操纵图12、相互关系图13、亲和图14、树状图15、矩阵图16、优先矩阵图1、项目质量打算2、项目质量工作说明3、

21、项目质量操纵标准与 要求4、项目质量的实际结果1、项目质量的改进2、关于项目质量的同意3、返工4、完成的检查表5、项目调整和变更要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出17、过程决策程序图18、活动网络图项目人力资源打算编制1、组织结构图和职位描述a）层次结构图b）责任分配矩阵c）文本格式d）项目打算的其它部分2、人力资源模板3、非正式的人际网络1、活动资源估量2、环境和组织因素3、组织过程资产4、项目治理打算项目人力资源打算1、角色和职责的分配2、项目的组织结构图3、人员配备治理打算a）组建项目团队b）时刻表c）人力资源开释安 排d）培训需求e）表彰和奖励f）遵守的规定g

22、）安全性组建项目团队1、事先分派2、谈判3、采购4、虚拟团队1、项目人力资源打算2、环境和组织因素3、组织过程资产1、项目人员分配2、资源日历3、项目治理打算（更新）项目团队建设1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他 们完成项目活动的能力，降低成本、缩短 工期、改进质量并提高绩效2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚 力，以提高士气，降低冲突，促进团队合 作3、创建动态的、团结合作的团队文化，促进1、通用治理技能2、培训3、团队建设活动4、差不多规则5、集中办公6、奖励与表彰要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出个人与团队的生产率、团队精神和团队协 作，鼓舞成员之间交叉

23、培训和切磋以共享 知识和体会项目团队治理1、观看和交谈2、项目绩效评估3、问题清单1、项目人员分配2、项目人力资源治理打算3、绩效报告4、团队绩效评估5、组织文化和组织过程资产1、已更新的项目治理打 算2、变更要求3、已更新的组织过程资 产制定沟通治理 打算沟通治理打算应包括的内容：1、项目干系人沟通要求2、对要公布信息的描述3、信息接收的个人和组织4、传达信息所需的技术和方法5、沟通频率6、上报过程7、随项目的进展对沟通治理打算更新与细化的方法8、通用词语表1、沟通需求分析2、沟通技术1、企业环境因素2、组织过程资产3、沟通需求分析4、沟通技术5、项目范畴说明书6、项目治理打算沟通治理打算项

24、目干系人治 理促进干系人对项目的明白得与支持，使干系 人了解项目的进展和有可能带来的阻碍1、调查项目干系人需求和期望2、进行干系人沟通3、应用沟通治理打算中确定的 沟通方法1、项目治理打算2、沟通治理打算3、组织过程资产1、问题解决2、项目沟通治理打算（更新）3、组织过程资产要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出合同治理1、买方主持的绩效审核2、检验和审计3、绩效报告4、支付系统5、索赔治理6、自动的工具系统1、合同及合同治理打算2、绩效报告3、已批准的变更申请4、工作绩效信息5、选中的供方1、合同文件2、要求的变更3、组织过程资产（更新）4、举荐的纠正措施编制米购打算1

25、、自制/外购分析2、专家判定3、合同类型1、范畴基准（范畴说明书、WBS、WBS词典）2、项目干系人的需求文档3、合作协议4、风险记录5、与风险相关的合同决定6、活动资源要求7、项目进度8、活动成本估量9、性能价格比基准10、事业环境因素11、组织过程资产1、采购治理打算2、采购工作说明书编制询价打算1、标准表格2、专家判定1、采购治理打算2、工作说明书3、项目治理打算4、自制/外购决定1、采购文件2、评估标准3、工作说明书（更新）询价1、投标人会议1、组织过程资产1、合格卖方清单要紧内容、焦点问题或要紧关注点使用的方法、工具和技术输入输出2、刊登广告3、制订合格卖方清单2、采购治理打算3、采

26、购文件2、采购文件3、建议书供方选择（投标）1、加权系统2、独立估算3、选择系统4、合同谈判1、建议书（标书）2、评估标准3、组织过程资产4、风险数据库5、风险相关的合同协议6、合格卖方清单7、采购文件包1、选中的卖方2、合同3、合同治理打算4、资源可用性5、采购治理打算（更新）待归类处理的内容（列出实际的例子，待在反复梳理对比教程内容后，分析是否能够按照类似上述表格进行总结）页数名称要紧内容136Smart原则项目的目标要求遵守smart原则，即Specific（具体）、Measurable （可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-orien

27、ted （有一定时限的）137项目的特点临时性、专门性、渐进明细137信息系统集成项 目的特点1、要以满足客户和用户的需求为全然动身点2、客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更治理以操纵风险3、系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模 的产品和技术-m*- tf.页数名称要紧内容4、高技术与搞技术的集成。高技术的应用一方面会带来成本的降低、质量的提高、工 资的缩短，然而若未把握或运用不行，也会带来一定的风险。5、系统工程。系统集成包含技术、治理和商务等各个方面，是一项综合性的系统工程。6、项目团队年轻、流淌率高。7、强调沟通的重要性。139项

28、目治理的目标1、如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现2、在操纵项目成本的基础上保证项目质量3、妥善处理用户的需求变动140项目治理知识域 体系划分1、核心知识域：整体治理、范畴治理、进度治理、成本治理、质量治理、信息安全治 理2、保证域：人力资源治理、合同治理、采购治理、风险治理、信息（文档）与配置治 理、知识产权治理、法律法规标准规范和职业道德规范3、相伴域：变更治理和沟通治理4、过程域：科研与立项、启动、打算、实施、监控、收尾项目治理需要的 专业知识和技术1、项目治理知识体系2、项目应用领域的知识、标准和规定3、项目环境知识4、通用的治理知识和技能5、软技能或人际关系技能6、体会、知识

29、、工具和技术-m*- tf.页数名称要紧内容209环境的和组织的 因素1、实施单位的企业文化和组织结构2、国标或行业标准3、现有的设施和固定资产等基础设施4、实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源治理政策如聘请和解聘的 指导方针、职员绩效评估和培训记录等5、当时的市场状况6、项目干系人对风险的承担力7、行业数据库8、项目治理信息系统210组织过程资产包含项目实施组织的企业打算、政策方针、规程、指南和治理系统，实施项目组织的知 识和体会教训。一、组织中指导工作的过程和程序组织的标准过程标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则用于满足项目特定需要的标准过程的修

30、正指南为满足项目的特定需要，对组织标准过程进行裁剪的准则和指南组织的沟通要求、汇报制度项目收尾指南或要求财务操纵程序问题和缺陷治理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪变更操纵流程风险操纵程序，包括风险的定义、概率和阻碍定义、概率和阻碍矩阵批准与公布工作授权的程序二、组织的全部知识-m*- tf.页数名称要紧内容项目档案过程测量数据库体会学习系统问题和缺陷治理数据库配置治理知识库财务数据库215项目打算编制工 作流程渐进明细、逐步细化1、明确目标2、成立初步的项目团队3、工作预备与信息收集4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目打算5、编写范畴治理、质量治理、进度、预算等分打算6、把上述打算纳

31、入分项目打算，然后对项目打算进行综合平稳、优化7、项目经理负责组织编写项目打算8、评审与批准项目打算9、获得批准后的项目打算就成为了项目的基准打算217工作绩效信息1、打算进度与实际进度2、哪些可交付物差不多完成，哪些尚未完成3、进度表中的哪些活动差不多开始，哪些差不多终止4、对质量标准符合到何种程度5、预算的执行情形6、活动的完工估量7、活动的实际完成百分比8、已被记录并已送入体会知识库的体会教训-m*- tf.页数名称要紧内容变更1、建议的纠正措施2、建议的预防措施3、建议的缺陷修复230项目范畴是否完 成的衡量标准项目治理打算、项目范畴说明书、WBS、WBS字典243范畴变更产生的 缘故

32、1、项目外部环境发生变化，例如政策因素2、项目范畴的打算编制不够周密详细，有一定的错误或遗漏3、市场上显现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案（甲方人员也可能）4、项目实施组织发生变化（例如人员异动等情形）5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化（沟通的问题）248工作分解结构的 作用1、是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的打算工具2、是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具3、是一个关心项目经理和项目团队确定和有效地治理项目所涉及工作的差不多依据4、定义了里程碑事件，能够向高级治理层和客户报告项目完成情形，作为项目状况的 报告工具249项目生命

33、周期中 三个重要的时刻 概念检查点、里程碑、基线249增加里程碑的作 用和意义1、关于一些复杂的项目，需要逐步靠近目标，能够解决“中间想明白做的如何样了”2、能够减低项目风险。早期发觉需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能3、应对人们一样有“前松后紧”的工作适应，强制规定在什么时刻做什么事，合理分 配工作，细化治理的粒度261三点估算活动历时的均值=（最乐观历时估算+4 *最可能历时估算+最悲观历时估算）/ 6-m*- tf.页数名称要紧内容历时方差=（最悲观历时估算-最乐观历时估算）/ 6268进度打算的种类1、里程碑打算。用于给高级治理层和客户汇报项目进度2、概括性打算。用于部门之间

34、的工作和谐3、详细甘特图打算。用于项目团队内部的工作沟通、和谐和治理270项目进度操纵中 缩短活动工期的 方法1、投入更多的资源以加速活动进程（赶工）2、指派体会更丰富的人去完成或关心完成项目工作3、减小活动范畴或降低活动要求（跟客户沟通，尽量在不阻碍项目质量的前提下）4、通过改进方法或技术提高生产效率这是针对活动级的方法，针对项目进 度级是“进度压缩技术”，即赶进度 和快速跟进（并行开展工作）275项目成本失控的 缘故1、对工程项目认识不足a）对成本操纵的特点认识不足，对难度估量不足b）工程项目规模不合理，工期长导致实施技术难度高，导致技术人员的投入跟不 上需要，建设单位各部门的同意能力和观

35、念的转变跟不上项目建设需要c）项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本操纵要求d）对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张白费2、组织制度不健全a）制度不完善b）责任不落实，没有落实成本操纵人员c）没有明确的投资分工，对投资操纵的领导督查不力3、方法问题a）缺乏用于项目投资操纵所需要的有关报表及数据处理的方法b）缺乏系统的成本操纵程序和明确的具体要求，不同时期对成本操纵的要求不明 确，整个项目过程中缺乏连贯性的操纵c）缺乏科学、严格、明确且完整的成本操纵方法和工作制度d）缺乏对运算机辅助投资操纵程序的利用e）缺乏对打算值和实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态

36、报告-m*- tf.页数名称要紧内容及体会总结4、技术的制约a）由于项目成本估算发生在工程项目建设的早期时期，对相关信息了解不深，项 目规划设计不够完善，不能满足成本估算的要求b）采纳的成本估算方法不恰当，与项目的实际情形不符，或与所得到的项目数据 资料不符c）项目成本运算的数据不准确或有漏项，从而导致运算成本偏低d）设计者未对设计方案优化，导致项目设计方案突破项目成本目标e）物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范畴f）项目规划和设计方面的变更引起成本的增加g）对工程实施中可能遇见的风险估量不足，导致实施成本大量增加279项目成本估算的 要紧步骤1、识别并分析成本的构成科目。形成资源需求和

37、会计科目表，形成项目资源矩阵2、依照差不多识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3、分析成本估算结果，找出各种能够相互替代的成本，和谐各种成本之间的比例关系280项目优化常见的 三种方法工期优化、费用优化、资源优化286编制项目成本预 算应遵循的原则1、要以项目需求为基础2、要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3、要切实可行4、应当留有弹性299质量治理差不多 原则1、以有用为核心的多元需求2、系统工程3、职工参与治理4、治理层和第一把手重视和支持5、爱护消费者权益-m*- tf.页数名称要紧内容6、面向国际市场299项目质量治理的 目标1、顾客中意度2、预防胜于检查3、各时期内的过程300质量治理流程1、确立质量治理体系2、对项目实施进行质量监控3、将实际与标准对比4、纠偏纠错303TQM的组成要素结构、技术、人员和变革推动者303TQM的核心特点全员参加的质量治理、全过程的质量治理、全面方法的质量治理、全面结果的质量治理303六西格玛法的核 心将所有的工作作为一种流程，米纳量化的方法分析流程中阻碍质量的因素，找出最关键 的因素加以改进从而达到更高的客户中意度。DMAIC改进方法（确定、测量、分析、改 进、操纵）306质量目标包括性能性目标，