扁平化管理与商业银行组织结构的创新

1、. HYPERLINK crbanking crbanking ：.；重庆敦富信投投资咨询 联络：传 真：Emai： HYPERLINK mailto:crbanking126 crbanking126扁平化管理与商业银行组织构造的创新万静芳摘 要：现代商业银行的组织构造主流方式包括传统的总分行制方式和新兴的扁平化组织方式。当前对我国商业银行组织构造进展扁平化组织再造的呼吁日益猛烈，基于扁平化方式下如何加强内部控制，以保证商业银行运营管理继续安康开展。本文首先从上述两种组织构造方式的比较入手，进而对两种方式下的组织构造控制进展比较评价，提

2、出在扁平化方式下进展组织构造控制创新的对策建议。从全球的阅历来看，银行业务的开展根本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进展的，与此相对应，银行的组织构造也根本上是以处置和管理这三者的关系来进展组织的。在过去的半个世纪中，国际性银行业的典型组织构造随着市场竞争环境的变化，阅历了从以地域为中心的组织构造到以产品为中心的组织构造，再朝着以客户为中心的组织构造开展。一、三种典型的银行组织构造以地域为中心的组织构造有两种，一是单一银行制，二是分支行制，其都是按照地域来进展机构设置和管理。银行的管理是按照区域进展的，在每一个地域有一个最高授权人，其担任该地域的一切业务的开展。但是单一银行制是分支行制的特例

3、，仅在美国由于法律上的缘由出现，虽然曾经一度占据主导位置，但目前由于相关的法律限制曾经取消，采取单一银行制的银行数量曾经越来越少，因此在此不多加讨论。以产品为中心的组织构造是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的担任人，其担任该产品线内一切的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地域或国家设置的机构，但是在实践的运营中，产品线的担任人拥有业务决策权益，而区域担任人只拥有协调的权益，即在产品和区域两维中，决策权益的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织构造以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银

4、行的矩阵式管理为典型。以客户为中心的组织构造是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位(SBU)为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地域的子战略业务单位。这种组织构造刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开场实施的战略业务单位方式。从国际性银行的实际来看，外表上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的方式，但是，以花旗银行和荷兰银行的对比就可以看出，花旗银行的战略业务单位方式中产品主导的特征非常明显。虽然一级战略业务单位是以客户为规范进展划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权益，并

5、且还有地域的横向层面，具有很明显的矩阵构造特征。而荷兰银行那么是以客户群构成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点构成产品和/或地域的子战略业务单位，由此在集团内部构成三维客户、产品和地域的战略业务单位构造。并且，二级产品战略业务单位业务权益相对较小，不存在横向的地域层面，是比较完全意义上的战略业务单位。二、影响银行组织构造的要素(一)市场环境的影响银行组织构造的开展演化是与银行所处的外部市场环境的变化亲密相关的。研讨阐明，集中化决策和官僚化流程的组织构造，比较适宜那些在相对稳定的市场环境下运营的公司，相反在一个继续变动着的市场环境下可以胜利运营的公司，其组织构造都是以分权化决策和

6、灵敏性的流程为特征的。1在相对稳定环境下胜利运营的公司，其对各种活动的协调主要是经过相对集中化的公司层级来进展的，这在一定程度上依赖于经理人员的直接接触和正式的书面指令。而在一个更加动态环境下胜利运营的公司，其对各种活动的协调既经过层级式的接触和书面指令，同时也经过一体化的部门(integrative department)和永久性的功能交叉的小组(permanent cross-functional teams)。2银行的管理组织构造的演化也符合这一研讨结论。在20世纪80年代以前，由于比较严厉的金融控制，金融市场相对稳定，各种类型的金融机构都有各自相对独立的运营范围，并且由于利率控制使利差

7、空间相对固定，银行之间的竞争程度并不猛烈，市场环境的变化很小。在这个阶段，除了美国由于法律缘由部分州实行单一银行制度之外，分支行制是银行组织构造的根本方式。但是，从20世纪80年代开场，由于不断出现的金融创新使各类金融机构的运营领域开场出现交叉，并且金融控制逐渐放松，利率逐渐自在化使得银行市场的竞争进一步加剧。同时由于利率放松和金融工程的运用，银行市场变化的速度加快。在这种情况下，对于规模庞大的银行而言，传统分支行制下的集中决策构造曾经很难顺应外部市场环境的变化，银行的决策必需适当分散以顺应不断加快的外部变化。(二)银行运营范围的影响Alfred D.Chandler(1962)的研讨阐明，集

8、中化的组织构造适用于消费和销售有限产品的企业。当新的产品线被参与时，企业需求新的供应渠道和新的分销渠道，这对于高度集权化的企业而言太复杂了。为了维持胜利的运营，企业必需将组织构造转换到一种拥有多个半自治部门(Semi-Autonomous Divisions)的分散化构造。3分支行制的组织构造，是与原来银行内部所运营的产品相对有限的情况相顺应的，这时银行内部管理的复杂程度比较低。但从20世纪70年代开场，不断加速的金融创新和金融工程的运用使银行所运营的产品数量迅猛上升，并且这些新产品的特殊构造和特殊风险对专业化运营的要求上升，分支行制日益不能顺应。因此，1971年由通用电器发明的战略业务单位的

9、组织构造开场被花旗银行等少数大型银行所采用，并逐渐成为国际上大型银行的主导组织构造。但是，由于花旗银行是全球性银行，其运营所覆盖的地域过于广泛，因此其在战略业务单位的根底上实行了矩阵式管理。也就是说，花旗集团的最高管理层和国内业务是按照战略业务单位的构造来组织的，但是对于海外业务，由于其运营地域过于广泛，所涉及的不同国家存在不同的市场环境和监管政策，因此在战略业务单位的根底之上，再按照地域和国家进展管理，以顺应不同国家市场的特点和银行监管要求。但是在这种构造之下，矩阵的纵向战略业务单位是根底，实行的是实线报告，而矩阵的横向地域和国家，实行的是虚线报告制，因此还是以战略业务单位为主的。到了21世

10、纪初期，由于金融全能化趋势的不断加强，客户的金融效力需求越来越综合化，与此同时，经济全球化和金融全球化的趋势不断加强，对于某些细分市场(尤其是大型跨国公司细分市场)，不同国家市场之间的差别越来越小，在某些兴隆国家和地域甚至曾经没有了国界的区别，因此，为了更好地针对不同的细分客户群提供全面的处理方案，荷兰银行在2002年率先尝试实行了纯粹的战略业务单位构造。由此可以看出，国际银行业组织构造的演化途径是：单一银行制分支行制主要在一个国家和地域之内的战略业务单位制全球范围内的以战略业务单位为根底的矩阵式管理构造全球范围内的战略业务单位制。这种演化途径与全球金融市场的环境变化和银行内部运营范围的变化是

11、一致的。三、分支行制和战略业务单位构造的比较 三种不同的银行组织构造的区别终究在哪?笔者以为，最根本的区别有两点：一是对客户需求的关注程度不同，二是对银行增长提供的途径支持不同。由于纯粹的战略业务单位是在目前的构造下改良的，与目前以战略业务单位为根底的矩阵式管理构造在本质上是一样的，并且其是在2002年才仅仅由一家银行进展尝试，两者的优劣一时还难以看清，因此笔者在此仅对以战略业务单位为根底的矩阵式管理构造与分支行制进展比较分析。(一)从对客户需求的关注程度来看，战略业务单位构造比分支行制更加可以实现“以客户为中心首先，战略业务单位构造比分支行制可以更好地发扬银行的网络效应。银行庞大的网络是银行

12、的竞争优势之一，但是在分支行制下，由于各个层次的分支机构都是相对独立的利润核算单位，其关注的首先是本地域内的客户，对于其他地域的机构的协作需求，假设不可以带来直接纳益的话，其进展协作的动力是很小的。而在银行运营的实际中，跨地域协作的本钱往往由协作方承当，而收益那么往往是由发起方享用。因此，在分支行制下，银行各层机构(尤其是相互没有隶属关系的机构)之间的协作比较差，而存在隶属关系的机构之间的协作往往是基于上级命令的驱动而不是基于经济利益的驱动。但是，在战略业务单位构造下，由于各层机构是按照客户线来组织的，不存在独立的核算单位，其可以在全行的范围内一致对客户提供效力。(二)战略业务单位构造比分支行

13、制可以更好地搜集和反响客户的需求，更及时地满足客户的需求战略业务单位构造比分支行制在产品开发方面更有优势。在分支行制下，产品的开发在一定程度上是以地域为单位进展的，跨地域的产品组合效力才干较差。并且由于客户需求搜集的缓慢，产品开发是滞后的。但是在战略业务单位构造下，由于关怀的是客户需求，不仅产品开发速度加快，而且更重要的是可以更好地提供跨地域的产品组合处理方案。(三)从对银行增长的支持途径来看，分支行制只能支持银行的内部增长，而战略业务单位构造那么可以同时支持银行的内部增长和外部增长。由于银行外部增长的主要方式是收买兼并，银行在并购买卖完成后的整合比买卖本身更为重要，并且直接决议并购的成败。在

14、分支行制下，被收买或被兼并的银行只能成为收买方或兼并方银行的一个分行或者附属公司，其依然是一个独立的实体，并没有真正融入母体银行的管理体系之中，其管理、文化和产品构造都很难发生艰苦改动，很难发扬母体银行的优势，相反却很容易产生文化冲突。因此，这种并购的失败概率往往很大。这也是采取分支行制的银行很少自动发起并购的根本缘由。但是在战略业务单位构造之下，不论被收买或者被兼并的银行能否坚持独立的法律位置，其业务管理将由并购方按照其战略业务单位的构造体系进展分解，不同的业务将分别由母体银行不同的战略业务单位进展管理。这样一来，被并购银行实践上曾经被分拆，被重新组合进入母体银行，母体银行各个战略业务单位原

15、有的业务优势和管理阅历很容易就被引入到被并购银行原来的业务中，并且母体银行也可以经过并购加强其相关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争位置。(四)从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位构造远比分支行制要复杂在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必需及时进展内部的调整以顺应外部的变化，必需进展更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户本人处置的业务环节)留给银行来处置，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。四、目前我国银行所实行的分支行制的缺陷分析我国银行普遍采取的是分支行制的管理组织构造，这严重地影响了银行协同效应的发扬，在全球金融一体化所导

16、致的国内外市场的联络日益亲密的今天，分支行制对银行运营的负面作用日益突出。(一)从国内银行的竞争实际来看，分支行制无法使银行在竞争中真正做到以客户为中心即使银行的战略或者最高管理层明确提出“以客户为中心，但是在分支行制下，这一战略思想无法被有效地组织贯彻落实，由于分支行制对银行内部资源的组织是沿着这样的两维进展的：在不同的机构之间以地域为中心进展配置，在同一个机构内部以产品为中心进展配置。这就使得银行对客户(尤其是对大型企业集团客户)的效力渠道是一种多产品、分层级式的方式，无法及时高效地呼应并满足客户的需求。(二)分支行制使得地域协同效应难以发扬分支行制使得银行以地域为中心进展资源配置，不同的

17、分支行各自独立核算，使得各个机构在需求协同效力客户时需求思索本行的利益，使得跨行协作和联动困难(尤其是在目前银行内部核算体系尚未非常完善的情况下)，整个银行的地域协同效应难以发扬。如某国有银行天津分行与三星电子、LG电子等大型跨国公司达成了应收账款买断的协议，将这些跨国公司的应收款买断。应该说，这是一项争取这些客户并可以添加利息收入和中间业务收入的产品。但是，在实施的过程中，由于对欠款客户的资信调查、信誉风险额度的评价以及后期的账款管理和回收任务是由购买者所在省份的其他分行来进展，而该项业务的收益那么比较集中地表达在天津分行的账面上，因此其他分行并没有全力地配合，虽经总行多次协调，该项产品的推

18、行范围依然有限。(三)在分支行制下，总行产品部门对机构网络的管理和控制力度非常弱在银行产品日益综合化，尤其是银行客户的流动性和客户资金流动的地域覆盖率不断扩展的今天，分支行制妨碍了银行产品的开发尤其是推行，使得银行的产品协同效应无法发扬。由于总行的产品管理部门是各自独立的，并且对分支行没有直接的管理权益，产品的交叉销售只能是依托各分行本身的努力。比如，在零售业务中，银行卡、储蓄、消费贷款和基金由不同的部门担任，它们各自向分行下达运营目的，并且目的之间缺乏有机的联络，经常是各自为政。在这种运营体制和考核约束之下，分行思索的只是如何完成义务，很难进展产品协同的思索，很难交叉销售。(四)分支行制下渠

19、道协同难以实现在分支行制下，从渠道协同来说，由于每一个机构都是一个相对独立的核算中心和产品开发中心，因此各分支行电脑系统的开发和设计具有很大的差别，尤其是四大商业银行，不同分支行的电脑系统能够各不兼容，数据资料无法交流和共享，极大地减弱了银行的地域、产品和渠道三大协同效应，并且整合的难度极大。这在推行电子化比较早的银行中表达得最为明显。中国银行是国内电子化推行最早的银行，但是在分支行体制下，各行自行建立买卖处置系统，在全国有1000多个信息中心，小而多，而且设备机型和系统软件各异，信息无法共享。经过了3年的整合之后，才集中到了5大信息中心，但是全国范围内的共享依然无法做到，渠道协同效应难以发扬

20、。又如，在电子银行的开发和推行过程中，省分行有很大的发言权，开发和推行的资源也需求省分行的配合和支持，但是由于各省分行的思绪不一，电子银行只在少数大城市开通，没有到达必要的覆盖规模，协同效应无从谈起。(五)核算利益分割影响销售才干在分支行制下，由于核算利益的分割，无法进展前中后台的分别，因此无法构成比较一致的前线营销队伍，即使在部分分支行实行了客户经理制度，其所得到的支持也仅仅是该分支行的中后台资源的支持，并不是全行资源的支持。这就使得前线队伍所推销的产品或者所遭到的培训并不是最新的，影响销售才干(尤其是对大型客户的销售才干)。(六)风险管理和稽核监视独立性有限在分支行制的管理组织构造下，由于每一层机构的最高管理层控制了一切的管理权益，风险管理和稽核监视的独立性极其有限。这也就是我国银行不良贷款比率居高不下、运营管理问题叠出的根本缘由之一。而在战略业务单位构造之下，风险管理系统