管理好你的组织记忆下

1、管理好你的组织记忆（下）2012年08月01日10:30来源：中国人力资源开发网2012-08-01 作者：夏敬华 字号 冬打印纠错分享推荐浏览量103专家转移：一个遇到超出知识范围问题的个人或团队，在组织中寻求他人经验，比如很多企业建立 了专家黄页、专家在线等IT支撑工具让员工迅速找到相关领域专家，并进行互动交流。最后就是组织记忆的利用和创新。这首先需要将那些零碎的显性知识进一步系统化和格式化。这样的 知识在组织中传播起来就会更快捷，个人知识就彻底的上升为了组织知识，从而能更方便地为更多人共享。分布式文档管理、内容管理、数据仓库等都是有效工具。组织中成员接收了这些知识后，可以将其用 到工作中

2、去，并创造出新的隐性知识。团体工作、干中学和工作中培训等是实现知识内隐化的有效方法。 如咨询公司通过应用已有的最佳实践知识，可以提供给客户一种新的知识产品一一咨询报告，而同时咨询 顾问在应用已有最佳实践知识解决新问题的时候，通过干中学也提高自身的隐性知识水平。目前，一些协 作工具如电子社区、Elearning系统为人们体验更多的知识，并实现知识内隐化创造了更好的条件。难点攻关如何保证组织记忆的实施能够顺利进行呢？在知识之轮”中我们看到有文化、管理和技术三个方面， 而事实上很多企业在实施过程中最终出现了半途而废，费力不讨好的情况出现，究其原因有哪些？我们怎 样去防范呢？首先，打破旧文化，建立新制

3、度，以利于知识的共享与扩散。中国传统管理上常有教会徒弟，饿死师傅”的情况发生，在这种顾虑下，企业里的能人，专家很难 将个人的隐性知识贡献出来。而企业老板也担心把企业里的各种知识公开后，会被员工在跳槽时带走，造 成企业知识的流失。因此他们给共享和访问信息加上了一层一层的审批，最终使得系统没有人用。激励知识分享。让那些提供自身先进经验的人有回报，用利益来驱动。首先提出公司明确的价值观， 是非标准，主动提供知识的人在公司是好人，会得到重用和提拔。公司可以规定管理者和专家的主要职责 是教课，把自己会的东西教给部下。如果你善于做这件事情，培养的人越多，你将不断的被提拔，这就能 产生良好的示范效果。比如，

4、惠普制定知识大师计划，鼓励人们，尤其是聪明的能干的人，把他的知识贡 献出来，如产品知识大师，技术行业大师等。在每个领域挑选最出色的三个人，让他们去整理自己思路， 把自己为什么做得那么出色的原因总结归纳出来写成五到十张的幻灯片，把这些分给公司所有人，让他们 学习运用并考核。对那些贡献知识的人进行包括股票期权、晋升、薪资等方面的激励。监管知识外流。比如惠普为避免技术人员带走发明，就建立一套标准化的方法。科研人员有科研记 录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审 计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺页，不许损页，

5、将来他 真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。减轻员工负担。如果你的员工经常在寻找重要信息方面遇到困难或者总是要付出额外的劳动去编写 同样的信息，或者系统平台上就只有一些新闻、通知之类的垃圾信息，那么这只会增加员工负担，使他们 的兴趣大为减低。因此，相对于怎样保存信息，你必须更加关心信息的价值和可靠性。一家全球公司的研 发部门把所有的白皮书和研究报告放到在线系统上，但是却很少有人去使用。然后，他们建立了一个帮助 大家互相交流的机制一一不再只是寻找信息还能找到编写信息的作者并提出确切的问题。员工们这回就非 常积极了，因为系统帮他们在更少的时间内做出了更好的决策。第二，用四统一”不断完善和强化组织记

6、忆。四统一”就是指统一流程，统一方法，统一工具，统一标准。通过这四个统一”，很多隐形知识就会被提炼成显性知识，并逐渐得到强化，任何个人的离职和跳 槽都难以使组织患上健忘症”。公司每做一件全新的事情后，都由企业里这方面的专家建立一套统一的流程或标准，后来者就在前人 的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程弄得非常的严密，没有任何的漏洞。就像第一次 办展览会，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，那就只能自己摸索。比如提前三个月要干嘛， 要选场地，选完场地要看什么，要看配套设备，是否有220V的电源，电源够不够支撑十几套设备用，接 下来看要看电源能不能拉到每一个桌子前边，这些东西，在

7、搞完了活动之后，都变成了检查清单，然后整 理完善后就成了流程标准。那些新进来的人员遇到再开展览会就按照流程挨个打勾，挨个做就行。所以一 个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，新员工招聘要有流程，面试要有流程，入职要有流程，离 职也要有流程，培训也要流程。再就是要统一方法，比如做战略规划，它的方法整个公司上下必须是一样的，先做什么，后做什么， 什么人参加，按照什么样的思路去做，个人没有选择，同样是规定动作，不能说你想怎么做就怎么做。第 三是统一工具，做任何东西，包括做计划，做预算，它的表格，它的工具都是统一的，你没有任何的理由 可以改变它，如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人

8、提出建议，但是新的工具没有发 布之前，无条件的用老的工具。第四、统一标准，衡量标准的尺度必须是统一的，这样的话你才能分辨出 来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一个工作，标准必须是统一的，这样的话企业才会有 一种公平竞争的一种环境。上述四统一”的工作，本质就是要规范化流程。目前国内很多企业已经历了规范化流程阶段，局部 或大部分实现了流程电子化，也有些从优秀走向卓越的企业正向更高的阶段发展，即知识化流程，而知识 化流程的真正实现需要借助必要的技术手段。第三，借助技术手段，实现信息知识化。如果一厢情愿的以为能买到一个现成的系统，或者以为要用最好的技术才行，那都是错误的想法。一 家公司曾构

9、建了一个劳斯莱斯级的豪华平台，是真正的技术极品。但是每个人都忙于开发这个系统却极少 关注怎样去运营，系统可能遇到什么问题，怎样去集成整个系统。最后，系统跟不上快速变化的商业环境， 不能适应个性化的用户需求，每次升级都变成了一场灾难。因此，车十对不同的目的需要运用不同的技术系 统。但从知识管理的最终目标来看，应该是要实现在最合适的时间和场所，将最合适的信息和知识传送 给最合适的人”，有效实现信息和知识”和特定角色”以及场景”的关联，进而指导人们做出决策 和行动。因此，从IT角度就意味着从传统的信息化系统建设模式到知识化系统的演变。具体来说，为实现 从信息化”演变到知识化”的目标，对IT应用提出的

10、第一个要求就是从系统为主”到以人为本” 的转变，这是IT应用范式上的重大变化一一在IT应用中不再是人找事”而是事找人”，也不再是人 找信息和知识”而是信息和知识找人”。在这种新的IT应用范式下，将呈现出IT应用的新模式，其核心在于通过一个集成的门户架构，实现 角色（Who）、场景（Where）、管理和业务流程（How）、数据信息知识（What）的统一。这种新的应用模式，将可以给企业创造新的IT价值模型，笔者称之为VALUE”模型：View （获取）：每个员工都可以通过统一的知识门户，获取和其相关的信息。其核心是信息关联， 整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的信息，来有效地解决组织内信息孤岛”的问题；Act （行动）：每个员工都可以通过统一的知识门户，使用相关的应用功能来进行业务操作。其核心 是应用关联，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的应用功能，来有效地解决组织内活动孤岛”的问 题；Learn （学习）：每个员工都可以通过统一的知识门户，进行知识求助和协作来增强其决策和行动能 力。其核心是知识关联，整合来自企业内外的专家经验、最佳实践等，来有效地解决组织内知识孤岛” 的问题；Understand （理解）：每个员工都可以通过统一的知识门户，看到和其相关的关键绩效指标状况， 理解其工作成效，并为持续改进指明方向。其核心是绩效关联，整合来自不同应用系统的数据，对关键绩 效