合同管理的心得体会

1、.：.； 提高合同管理的心得领会目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc19321 目录 PAGEREF _Toc19321 1 HYPERLINK l _Toc5980 前言 PAGEREF _Toc5980 3 HYPERLINK l _Toc4178 一、从公司管理的高度认识合同管理的重要性 PAGEREF _Toc4178 4 HYPERLINK l _Toc9986 1、合同管理是工程目的分解落实的过程 PAGEREF _Toc9986 4 HYPERLINK l _Toc22505 2、合同管理贯穿于工程管理的全过程 PAGEREF _Toc22505

2、 5 HYPERLINK l _Toc14654 3、合同管理内容与部门职责相对应 PAGEREF _Toc14654 5 HYPERLINK l _Toc87 4、加强合同管理可以提升公司的管理 PAGEREF _Toc87 5 HYPERLINK l _Toc21555 二、公司管理与合同管理的共同提升 PAGEREF _Toc21555 5 HYPERLINK l _Toc24022 1、将公司制度延伸至合同管理中，提升合同的管理 PAGEREF _Toc24022 6 HYPERLINK l _Toc28474 2、在合同管理中完善公司的制度流程，反哺公司管理 PAGEREF _Toc

3、28474 7 HYPERLINK l _Toc15 三、工程合同关系的统筹谋划 PAGEREF _Toc15 8 HYPERLINK l _Toc7297 1、合同内容应一致 PAGEREF _Toc7297 8 HYPERLINK l _Toc28447 2、合同时间应相互衔接 PAGEREF _Toc28447 9 HYPERLINK l _Toc258 3、合同目的应有所偏重、分解 PAGEREF _Toc258 10 HYPERLINK l _Toc9044 4、合同综合单价商定应明确、一致 PAGEREF _Toc9044 10 HYPERLINK l _Toc5334 5、合同的

4、制约关系 PAGEREF _Toc5334 11 HYPERLINK l _Toc21913 四、工程管理方式的选择 PAGEREF _Toc21913 12 HYPERLINK l _Toc14184 1、采用“三方合同的方式，加大总包的责任； PAGEREF _Toc14184 12 HYPERLINK l _Toc14820 2、精装施工推行“精装主包合同方式，使精装单位的责权益对等 PAGEREF _Toc14820 14 HYPERLINK l _Toc15906 3、安装以消防为主线，留意消防合同内容的签署 PAGEREF _Toc15906 15 HYPERLINK l _Toc

5、17412 五、合约规划，沟通本钱、招采和合同管理三者之间的桥梁 PAGEREF _Toc17412 15 HYPERLINK l _Toc6524 1、合约规划的由来 PAGEREF _Toc6524 15 HYPERLINK l _Toc18151 2、合约规划的价值 PAGEREF _Toc18151 16 HYPERLINK l _Toc19360 3、合约规划管理中常见问题 PAGEREF _Toc19360 18 HYPERLINK l _Toc4926 六、合同界面的管理 PAGEREF _Toc4926 19 HYPERLINK l _Toc1269 1、集约化管理，可以减少合

6、同界面 PAGEREF _Toc1269 19 HYPERLINK l _Toc14408 2、以主合同为纲，理清各施工合同实体界面 PAGEREF _Toc14408 20 HYPERLINK l _Toc7770 六、合同的执行与落实 PAGEREF _Toc7770 22 HYPERLINK l _Toc24503 1、合同文本内容 PAGEREF _Toc24503 22 HYPERLINK l _Toc9683 2、合同运转体系 PAGEREF _Toc9683 25 HYPERLINK l _Toc17944 七、对工程参与方管理体系运转的作用 PAGEREF _Toc17944

7、27 HYPERLINK l _Toc6639 1、工程公司与工程需为责任共同体 PAGEREF _Toc6639 27 HYPERLINK l _Toc6949 2、参与方工程公司组织健全、制度完善 PAGEREF _Toc6949 27 HYPERLINK l _Toc4418 3、参与方组织机构对工程公司定期监视检查 PAGEREF _Toc4418 28 HYPERLINK l _Toc12769 4、参与方主要指点对工程需注重、关注 PAGEREF _Toc12769 28 HYPERLINK l _Toc72 5、对工程参与方人员的管理是重点 PAGEREF _Toc72 28 H

8、YPERLINK l _Toc26233 八、用好双刃剑，发扬经济奖罚的积极作用 PAGEREF _Toc26233 30 HYPERLINK l _Toc1984 1、以奖励为主，以处分为辅 PAGEREF _Toc1984 30 HYPERLINK l _Toc4151 2、不罚那么以，罚必落地 PAGEREF _Toc4151 31 HYPERLINK l _Toc29785 3、奖罚都要及时 PAGEREF _Toc29785 31 HYPERLINK l _Toc18449 4、处分为单位，奖励到个人 PAGEREF _Toc18449 31 HYPERLINK l _Toc8834

9、 5、经济奖励之外还有精神奖励 PAGEREF _Toc8834 32 HYPERLINK l _Toc20625 九、在本钱、进度、质量控制和平安管理方面的合同措施 PAGEREF _Toc20625 32 HYPERLINK l _Toc5038 1、本钱控制的合同措施 PAGEREF _Toc5038 32 HYPERLINK l _Toc4655 2、进度控制的合同措施 PAGEREF _Toc4655 33 HYPERLINK l _Toc28692 3、平安管理的合同措施 PAGEREF _Toc28692 34前言在房地产工程的实施过程中，涉及各种各样的合同，大型工程建立的合同多

10、达上百个，合同管理贯穿于工程管理的全过程，是各地产公司工程管理“三控三管一协调的内容之一，是工程经济活动的中心内容。近年来，地产业合同管理程度逐渐提升，政府主管部门不断推出和更新合同规范文本，各地产公司业不断修订合同管理制度，完善合同审批流程，外聘法律顾问内设管理岗位加强合同管理。对标先进地产公司，如何进一步提高我们的合同管理程度呢？提高合同管理程度，首先可以参考自创先进地产公司的合同文本打造我们的合同规范文本。网上有很多先进地产公司的合同示范文本，我们可以按照合同章节进展梳理，查找和分析示范合同文本条款设置的作用，自创这些条款商定构成我们的规范文本，这是提高我们合同管理的一种捷径。先进地产公

11、司示范合同文本整合了他们合同管理的阅历教训，一些合同条款设置的目的我们能够开场并不了解，但在执行过程中会逐渐发现它的作用，争取在执行中知其所以然。另一方面，合同文本只是工程管理的一种工具，从合同管理的更高层次来看，充分发扬合同的作用必需将合同管理放在公司管理的大框架下，提早做好合同管理的外围性、根底性任务研讨，比如合同管理与公司管理的关系、工程承发包方式、工程合约规划、合同界面的划分、如何利用合同管理加强参与方工程运转体系、如何提高合同的执行难的问题等等，这些问题涉及合同管理的中心，是提高公司合同管理程度的关键所在。2021年3月，集团董事长在中层指点班子会议上，再次强调了加强合同规范化管理，

12、以提升管理效率，降低管理风险。近期，本人仔细学习领会关于合同管理的重要精神，系统整理总结了在工程合同管理中的心得领会如下，希望各位指点同事批判指正，以期协助 我进一步提升在合同管理方面的知识，并将这些知识贯彻到工程管理中。一、从公司管理的高度认识合同管理的重要性对于地产公司而言，公司管理的根底为工程管理，而合同管理又是工程管理的重要内容之一，因此，从公司管理的角度了解，合同管理是公司管理的一项根本而重要的任务。1、合同管理是工程目的分解落实的过程房地产的开发建立是一个系统复杂的任务，建立单位作为工程的资源整合者，经过合约规划，以合同作为纽带，确定了各工程参与方应遵照的行为规那么，将工程管理的总

13、目的分解为工程参与者的详细合同目的。因每个工程参与方只关注本人的合同目的与利益，建立单位经过对合同的监控，协调各单项合同关系，经过最大程度的实现每个单项合同目的，进而实现建立单位工程开发建立总目的。因此，从公司管理的角度看，合同管理就是将工程管理目的向工程参与方逐项分解、逐项监控落实、确保实现工程总目的的过程。2、合同管理贯穿于工程管理的全过程从房地产工程开发流程来看，合同管理贯穿于论证、实施和运营等全过程贯，穿于报批报建、设计管理、工程施工管理、本钱管理、销售管理和物业、维修整改管理各个阶段，合同管理贯穿于工程管理的全过程。3、合同管理内容与部门职责相对应从公司部门职责来看，合同管理内容与部

14、门职责相对应。一些合同主要涉及单一部门的管理，但大部分合同涉及多部门的管理职责，合同的不同章节和部门管理职责根本对应。将合同章节与公司部门权责相对应，可加强合同精细化研讨，有利于工程目的的分解与部门绩效考核。4、加强合同管理可以提升公司的管理正如王董在集团2021年度任务会议上指出，加强合同规范化管理，可以提升公司的管理效率，提高管理规范，降低管理风险。二、公司管理与合同管理的共同提升合同管理是公司管理的一项重要任务，提升公司的管理将会加强合同的管理，同时，加强合同管理也能反哺公司的管理，公司管理与合同管理可以相互促进、提升。1、将公司制度延伸至合同管理中，提升合同的管理工程管理为公司管理的载

15、体，工程公司对各工程参与方管理的根据为合同，因此将公司的制度要求延伸至合同管理中能促进公司制度的落地，提升合同的管理。目前，由于公司制度为公司内部文件，并不能直接约束工程参与方，往往呵斥制度只能下达至工程公司层级，由工程公司再将这些制度要求传达给工程参与方，为典型的两级管理。为实现扁平化管理，可将公司的管理制度与合同条款相互对照，将公司制度中需求工程落实的内容在工程合同中明确表达出来，将公司制度管理延伸到工程合同管理中去。这是管理重心的前移，能将制度执行的担子压在工程参与方肩上，板子打在工程参与方身上，将工程公司从制度的执行人变为制度执行的监视人，更有利于公司制度的落地。比如，舆情监控、信访维

16、稳制度是国有企业比较注重的一项任务，都有一套完好的管理制度，包括组织架构、运转机制等。很多信访赞扬来源于工程参与方，比如民工上访讨薪、工程维修媒体曝光、工程施工扰民赞扬等，这些矛盾应由工程参与方提早排查化解，出现之后也要及时处理。工程参与方能否也高度注重呢，能否也有本人的管理组织和机制呢？他们在舆情监控、信访维稳方面的任务有哪些？他们的不作为呵斥的不良影响如何处置？可以结合公司的管理制度，将对工程参与方在舆情监控、信访维稳方面的要求明确下来，导入双方合同，使工程参与方承当起应有的责任。将公司管理制度导入双方合同，可以提升工程参与方的管理程度，实现双方的共同成出息步。公司规章制度中关于企业内部流

17、转的程序、内部权责的划分等内容不用出如今合同中，但为提高合同风险控制，防止参与单位以工程公司员工越权签字作为索赔根据，可在合同中应明确文件生效的规范等。2、在合同管理中完善公司的制度流程，反哺公司管理在工程合同管理中有时会发现工程合同中的一些规定与公司管理制度不衔接，一些对公司管理有益的合同条款无法落实，由于公司制度流程不健全或还存在一些缺陷。合同执行过程中反响的信息倒逼我们修订、完善公司的制度流程，可以使合同管理与公司管理进入PDCA质量循环共同提升，实现合同管理反哺公司管理。比如，奖罚商定是工程管理最常用的一项措施，各类合同根本都有奖罚商定，但在合同履约检查时会有多少奖罚真正落实了呢？由于

18、这些奖罚商定短少详细的操作规定，即使合同中明确了奖罚操作规定，也会因没有配套的公司管理制度无法落实。处分落地需求处理哪些目的需求考核、谁提出、谁认定、谁审批、何时提出、财务如何扣帐、罚没款项如何运用、争议如何处理等一系列详细操作规定，这些规定应与公司财务、本钱、工程管理制度相衔接，否那么处分就难以执行。处分落地难奖励更难。很多合同中有价值共享的商定，希望工程参与方发扬专业优势，经过参与方案的优化、施工组织改良等手段协助甲方降低工程无效本钱，降低部分可以按照一定比例分享。对这些合同条款，更是墙上画饼，由于合同商定没有配套的公司管理制度，无法实现设置这些条款的初衷。梳理公司的管理制度与合同管理之间

19、联络点，将公司的管理延伸至工程合同管理中，可以使合同管理更好的表达公司管理的目的和义务；另一方面，梳理合同管理与公司制度衔接的矛盾，也能反哺完善公司的制度建立。三、工程合同关系的统筹谋划一个工程下来会有几十项上百项合同，有承包合同、设计合同、咨询合同、销售合同、融资合同、设备资料合同等等，每个合同都对应着一个工程参与方，对应着一个合同目的。这些合同是孤立的、单独的吗？一个工程的一切合同存在着或多或少的关联，它们组成一个有机联络的合同体系，建立单位作为工程资源的整合者，在强调合同的规范化、模块化时，首先要对工程统筹谋划建立工程合同体系，将单项合同放在整个工程合同体系中去研讨，理顺各合同之间、各合

20、同与工程总目的之间的关系，并将这些关系要求落实到各个工程参与方的合同中，理顺各工程参与方之间的关系，实现单个合同无法承当的工程管理总部目的。经梳理总结，工程合同关系建议做好以下统筹谋划：1、合同内容应一致在一个工程合同体系中，各合同之间位置是平等的，合同商定重叠内容应该一致。各个合同签署的前后周期较长，要防止出现自相矛盾的地方。比如：房屋预售合同与施工合同中关于交房规范应该是一致的；各类合同界面划分应一致，比如设计合同中各阶段设计界面、专业设计与总设计界面的商定、施工类合同中总包与分包、各分包之间施工界面的商定应该是一致的；监理合同与施工合同之间关于监理工程师的责任和权益应该是一致的；总承包合

21、同和分包合同中关于总包管理的内容、责任和总包管理费商定应该是一致的；施工合同和甲方资料供应合同关于资料交接、质量检验的商定应该是一致的；存在前后共需交接类合同，各合同关于工序交接技术规范应该一致；一切施工合同关于平安消费文明施工的规范要求应该一致。另外，还有一些通用的合同内容，例如廉政建立的要求、设计变卦、工程签证的规定等，应该以附件的方式固化下来，每个合同都附上，可以减少编制审核的精神并便于管理考核。模块化、规范化是合同管理的方向之一。2、合同时间应相互衔接在一个工程中，每个合同的签署、履约时间都是与工程总控方案书相一致；同时，各合同时间商定上也要留意相互衔接一致。比如：总承包合同确定的中开

22、工备案日期应该比房屋预售合同中商定的交房日期提早半年左右，交房日期尽量避开雨季和冬季 ；各分包队伍进场日期与总承包单位进度考核节点相协调一致；消防、人防等需求单独验收的分包合同，开工日期应提早总包开工验收日期2个月左右。3、合同目的应有所偏重、分解工程总体目的谋划完成后，需求分解落实到到详细合同中，各合同目的与工程总体目的一致，并需求详细分解落实。比如工程工程质量目确实定为“泰山杯，一切工程参与方合同工程质量目的全部商定为“泰山杯就是非常懒惰的做法，精装工程、钢构造工程、园林工程都有本人行业的评优奖项及评分方法，将这些评优奖项作为合同的工程质量目的会更适宜考核和落实。4、合同综合单价商定应明确

23、、一致目前工程多实行工程量清单计价方式，合同中对工程量清单综合单价的调整都有详细的规定，本节强调的是跨合同单价确定的问题，主要基于以下要素：合同界面调整的综合单价确定：工程在实施阶段建立单位会在两个工程参与方都赞同的条件下调整合同界面，比如土石方施工时原土石方施工合同内的人工清底任务交总包单位担任，人工清底的费用在土石方合同和总包合同中都没有单列，如何确定呢？合同制约关系的综合单价调整：为确保工程的顺利推进，防止工程参与方的不作为影响整个工程的推进，我们会在合同中商定工程参与方拒不执行事项建立单位有权单独委托其他单位完成，产生的费用由责任单位承当。在工程维修阶段，假设原责任单位不能及时维修，建

24、立单位有权委托其他单位进展维修，产生的费用由原责任单位承当，该条款是该合同商定的典型代表。但是，建立单位直接委托维修费用按照原合同清单价哪还是当时市场价哪？市场价如何确定哪？这些往往成为建立单位和工程参与方争议的问题。在工程管理中，资料设备批价与核定综合单价是合同双方经常发生争议的事宜，尤其跨合同确定综合单价时难度更大，在合同中我们能够无法预测哪些综合单价需求跨合同调整，但至少可以商定跨合同确定综合单价的机制和方法，减少合同执行过程中的难度。5、合同的制约关系一个工程的各合同目的并非是完全一致的，有些甚至是相互制约的，比如各顾问类合同内容根本上是如何对相关工程参与方行为及成果进展约束的商定。对

25、于相互制约的合同，建立单位必需提早将第三方顾问的权益写进受制约方的合同中，方能发扬第三方的作用，获得单个合同所无法获得的整体利益。比如，构造优化顾问与设计单位之间就是典型的制约关系。为提高图纸设计质量，降低构造设计的无效本钱，地产公司会委托专业机构对构造设计的质量进展监视， 构造优化费用按照优化结余由建立单位承当，或从设计单位的设计费用中扣除，因此设计单位与构造优化单位之间是相互制约的，假设发扬构造优化的作用，需求在设计合同中明确设计单位需求向优化单位提交哪些设计资料、构造优化的成果如何认定、优化的成果如何表达在施工图中、设计费能否受影响等一系列问题。第三方检查单位、施工监理单位、造价监理单位

26、都是对施工单位制约管理的工程参与方，他们合同关系同也是一种典型的制约关系。上条所讲，工程参与方拒不执行事项建立单位有权单独委托其他单位完成，也是合同制约的典型表现。四、工程管理方式的选择不同的工程管理方式对应着不同的合同方式，同样，选择了不同的合同方式也就确定了不同的工程管理方式。在工程建立阶段建立单位、监理单位和施工单位“三元管理大方式下，需求在合同管理中留意以下几个问题：1、采用“三方合同的方式，加大总包的责任；“三方合同指经过甲方按照内部流程确定分包队伍后，由建立单位、总包单位和分包单位共同签署三方合同的一种合同方式。在该方式下，总包单位作为名义的甲方，对分包单位质量、进度、平安等全面进

27、展管理，收取施工部分造价的总包管理费资料、设备造价不收取管理费。建立单位作为合同的第三方，在各分包的款项恳求经总包方和监理方审核后向分包单位直接支付工程款，向总包方支付总包管理费。该操作方式下有一下几大特点：1、总包责任更加明晰，总包对分包管理的客观能动性更强，减少了对建立单位管理协调的依赖，有利于工程的总体协调管理；2、可以经过内部招标确保各分包队伍资质才干受控、工程造价受控；3、将某些不具备招标条件的工程延后处置，比如设计二次深化设计的精装、幕墙招标，防止对前期手续办理呵斥影响。4、可以使建立单位躲避工程繁琐的有形市场招招标规定；5、工程款由建立单位直接向分包单位支付，可以防止反复交税，同

28、时总包方因没有付款决议权，可以防止总包单位随意向分包单位收取协调费、管理费、配合费等各种名目的费用。2021年11月，住建部发布，进一步限制建立单位肢解分包工程。2021年3月10日，市城乡建立委下发通知要求，从3月1日起，除单独立项的专业工程外，建立单位不得将一个单位工程的分部工程施工发包给专业承包单位(专业及特种设备的采购、调试、检测除外)。我市原有政策允许在特殊情况下，建立单位可以对装饰装修、幕墙、钢构造、智能化系统、消防系统、通风空调、电梯以及单独出图的分部分项工程进展单独发包。但是新规出台后，我市原政策与此有相冲突的地方，因此要求除单独立项的专业工程外，建立单位不得将专业工程单独发包

29、 (专业及特种设备的采购、调试、检测除外)，必需包含在施工总承包范围内。确需进展专业分包的专业工程，可由施工总承包单位依法进展分包。假设建立单位违反此规定，将按违法发包予以严峻查处。2、精装施工推行“精装主包合同方式，使精装单位的责权益对等对于精装修工程，精装单位在精装阶段根本扮演一个“总包的责任，精装图纸需求它一致协调，精装进度由它主导安排，甚至定位放线、后期废品维护、保洁等任务都需求精装单位主导，但是精装单位与其他工程参与方合同位置一样，对其他工程参与方无权管理，各分包队伍配合起来相当费劲。另外，总包单位按照总包合同收取各分包单位的管理协调费，精装单位没有任何协调配合的经费，精装单位也不愿

30、对其他分包进展管理。精装施工期间，总包单位无法对各分包单位进展深化管理，在废品维护、协调管理等方面往往依赖精装单位，无法承当起总包的责任，甚至强行将风险转嫁到精装单位的身上，而精装单位又往往将很多分包协调的问题推到建立单位身上，建立单位耗费太多精神。在精装工程管理中，建议也参照总承包合同，将与精装配合亲密的各施工队伍、资料供应商全部纳入精装单位的管理范围，与精装单位签署合同，参照总包收取的管理协调费按照一定的比例支付给精装施工单位，以合同明确“装修主包的方式，有利于精装单位责权益的一致，便于工程的管理。3、安装以消防为主线，留意消防合同内容的签署消防工程是以前最常见的单独分包工程，合同范围也比

31、较明确。由于消防工程验收几乎涉及安装工程的一切专业，甚至包括建筑工程中的门窗、消防电梯安装等工程，同时消防验收是制约工程开工验收的最关键环节，所以，控制好消防安装工程对工程安装施工至关重要。在工程管理方式方面，建议加大消防分包的责任，在消防合同中将建立单位的报批报建及开工验收的责任明确由消防公司担任，同时明确消防公司对其他安装专业在资料搜集、技术检查、组织协调等方面的责任，以消防公司为主线，可以串联起一切安装的开工验收任务。五、合约规划，沟通本钱、招采和合同管理三者之间的桥梁合约规划的概念于工程本钱管理范畴，是目的本钱管理、招标采购谋划和合同管理三者的有机结合。合约规划的概念大于合同管理的范畴

32、，但由于合约规划与合同管理亲密相关，也汇总整理各专家的意见构成一个章节。1、合约规划的由来在本钱管理方式中，最初是以预结算、合同管理为主的合同造价管理方式，该方式以合同为管理载体，注重招采及施工阶段工程造价的合理性与准确性，在地产开发价值链中后端起到管理作用，但对工程开发前端本钱投入缺乏判别、产品的经济合理性缺乏控制，导致工程整体本钱控制风险加大，能够工程结算完成时才发现工程盈利大大低于预期。该方式处于行业常说的本钱核算阶段。万科于2001年提出以目的本钱、动态本钱管理的目的本钱管理方式。该方式在工程前期思索清楚本钱投入，以科目的方式制定工程本钱目的，经过目的本钱控制设计和招采的合理性，在工程

33、施工阶段经过动态本钱跟踪目的实现，最终将工程整体本钱控制在事先设定的目的范围内，以确保投资收益。该方式处于行业内常说的本钱控制阶段。目前我公司曾经开场逐渐实行目的本钱管理和动态本钱管理。由于地产工程本钱绝大部分经过合同发生，为实现目的本钱管理与合约管理的有效衔接，以合同管理为纽带，交融采购谋划和目的本钱，构成了合约规划理念。在工程初期明确合同清单和招采业务安排，将目的本钱分解到各个合同，前置控制合同定标及签约，并在动态过程中基于合约规划进展目的跟踪，实现目的本钱管理与合同管理的业务体系协同,合约规划在各企业运用过程中经过不断完善，最终实现了完善的合约规划体系。2、合约规划的价值合约规划将合同管

34、理、目的本钱、招标采购和财务资金管理进展了有效的衔接，对本钱专业化管理提出了更高的要求，构建了更为系统、专业的本钱管理体系1、合同管理：工程上会出现多少个合同，每个合同包含什么详细内容？合约规划在工程初期对合同进展整体把握，确定了工程管理方式，防止艰苦合同错漏，减少工程合同拆分的随意性。2、本钱管理：每个合同的目的本钱控制值是多少，如何将合同控制在目的本钱范围内？合约规划构建目的本钱与合约的关系，并基于合约规划开展未签约合同的本钱估算任务，进展动态的本钱控制。3、招采管理：如何开展每个合同的采购任务？包括招标采购方式、责任主体、付款方式等各项业务开展方式等，即常规意义上的采购谋划。合约规划对工

35、程招标采购进展整体性谋划和把控，规范工程采购业务的开展。4、财务资金管理：资金方案如何编制？融资本钱是多少？资金管理与本钱控制如何结合？在没有合约规划之前，财务部门或本钱部门在编制整个工程的资金方案时，根本都是拍脑袋得出，资金方案准确度较低。合约规划根据事前谋划的结果，结合规范合同付款方式及工程开发方案，编制出相对准确的资金方案。另外，如今部分地产公司曾经将资金支付与本钱控制结合在一同。当累计付款接近合同尾款时，网上付款审批程序晋级，添加相关部门和指点审批；保修款支付时，网上自动启动物业公司或客服中心审批环节；当累计付款大于合同额时，网上终止付款流程，按照合同审批流程调整合同额后方可付款。除此

36、之外，合约规划还可有更多的价值，如基于合约规划划分合同界面，减少工程施工过程中的争议和扯皮，减少现场责任分歧和签证，保证工程进度和质量等等。关于合同界面划分详见下节。3、合约规划管理中常见问题1、谁是合约规划的主责部门？由于合约规划的主要内容为合同清单确实定，目的本钱值确实定与跟踪，采购谋划三项内容，因此，运营管理部招采和本钱合约部是主责部门，工程部为主要相关部门。2、合约规划的编制范围应包括哪些，能否包括报建、管理类合同？本钱控制风险大的合同，是有必要进展合约规划的，如工程合同、设计合同、重要的营销类合同。报批报建有时以费用方式出现，不构成合同；管理行政类合同对本钱影响小，难以提早断定。这些

37、合同能否也列入合约规划的范围哪？假设希望经过合约规划确定工程的本钱总目的，分判清楚工程上有多少合同，做好合同管理，即使无需进展本钱控制，该类合同也有规划的必要。3、合约规划什么时间点开场做，能否需求编制多版本？由于合约规划重点在于规划工程相关合同，工程整体合约规划建议在初步设计阶段开展编制。对于初步设计前期的设计类合同，由于合同数量不多，可经过设计专项合约规划进展事先管理。假设随目的本钱的多版本制定相应版本的合约规划，随着目的本钱的细化逐渐完善合约规划，以编制更为准确合理的合约规划，此方式将带来更多的任务量，但能够起到更好的规划效果。4、合约规划能否允许调整？合约规划好像进度方案，假设进度方案

38、确定后可随意调整而无审批或其他限制，那么进度方案将流于方式，因此，企业在调整合约规划时，应设定相应的审批程序和权限，可将合约规划事先调整按权限报批，调整终了后方可发起相应合同。目前，我集团公司曾经编制了，根本可以用于指点合约规划的调整。六、合同界面的管理界面也就是管控界限，界面这个词最早运用于工程技术领域，近年来被引入了组织管理的范畴，主要描画了各要素间相互结合的关系，专家将界面管理的内容分为三种类型：合同界面、实体界面与组织界面。三种界面本质上存在着广泛的内在联络，合同过多导致较多的实体界面，同时由于参建单位增多，也就产生了更多的组织界面。在建立工程管理中，这三类界面管理贯穿于整个工程的生命

39、周期。工程管理中界面少、界面明晰方利于工程管理。1、集约化管理，可以减少合同界面工程参与方过多是呵斥合同界面多的主要缘由，实行集约化管理，推行总承包方式，如设计总承包、施工总承包是减少合同界面的最有效方式。添加工程参与方总体来讲有利于本钱的控制，但过多工程参与方会导致工程被肢解，合同界面交叉混乱，工程参与方相互推诿扯皮，出现问题时责任界定和划分困难。合约规划决议了合同界面的划分，从合同角度看，主要有以下措施：一是实行设计总承包、施工总承包方式。将总包范围内工程一次性发包给总包，减少专项分包队伍数量。二是将施工分包方式改为供货方式。对于一些对质量、造价影响较大，但安装简单的甲方分包队伍的供货+安

40、装方式变成单纯供货方式，例如将精装阶段简单设备安装合同变卦为设备供货合同方式，委托精装单位安装，厂家供货和现场技术支持即可，便于协调和责任划分。三是将甲供资料改为甲指乙供资料方式。将甲供资料改为甲指乙供资料可以在确保资料质量的情况下减少甲方协调管理的内容。2、以主合同为纲，理清各施工合同实体界面实体界面划分的根本要求界面明晰，覆盖完好，既无缺漏也无重叠。合同工程清单漏项是界面缺漏的典型，各工程参与方相互扯皮推诿，或坐地起价敲竹杠，这给建立单位管理协调和本钱控制带来较大难度。 对于实体界面，可以总包合同、精装合同、消防合同为主线，理清各施工合同实体界面的划分。目前，关于实体界面划分的案例非常多，

41、目前在网络上可以搜到很多知名地产合同样本，这些样本中有很多详细实体界面划分的案例，下面只列出一部分，其他在此就不一一详述了。序号合同称号合同范围与总包土建工程界面1 基坑支护及土方挖运包括：基坑支付工程深化设计、基坑施工、基坑位移及沉降观测至地下室土方回填、施工期间坑内降水与抽水、施工现场污泥水外运、土方外运、基坑周边防护。与桩基、总包土建合同的关系：基坑出现渗漏影响总包土建施工，堵漏由基坑单位完成；基坑周边防护移交给桩基、总包土建单位，费用曾经包含基坑合同中。2 桩基工程包括：工程图纸范围内的一切内容，整个施工期间的施工措施、降水排水、丈量放线、桩点定位、土方外运、办理验收、配合桩基检测的水

42、电接驳。与总包土建合同关系：破桩头和补桩头包含在总包土建合同中。3 人防门工程地下室人防施工图中所包括的一切人防门的制造及安装工程与总包土建合同的关系：战时封堵梁由土建单位制造并运至人防位置；各人防门、临战封堵在顶板内的预埋吊钩有土建单位加工预埋；人防超压测压安装DN15镀锌钢管由土建单位加工预埋；与安装工程合同关系：其他人防设备由安装单位担任4 防火门、入户门施工图范围内的门窗制造安装，包括门边塞缝与总包土建合同关系：门窗边塞缝砂浆由总包土建提供，由门厂家填实框周围凹槽；土建抹灰时填实框周围其他部位，费用在配合费上思索。与精装单位关系：入户子母门需求在过门石上安装地门插时由门厂家提供资料，精

43、装单位安装；门框周围有精装单位打胶；5 铝合金门窗和百叶工程施工图范围内的门窗制造安装，包括门窗塞缝、三性实验与总包土建合同关系：窗框周围发泡填充、打胶、避雷引下线的焊接包含在门窗合同内；避雷引下线抹灰隐蔽包含在土建合同内针对后塞口法；6 幕墙工程施工图范围的玻璃幕墙、石材幕墙和铝板幕墙，不含预埋件的制造预埋，包括预埋件的纠偏和补预埋。与总包土建合同关系：预埋件制造安装和脚手架提供包含在总包土建合同中。7 外墙保温、涂料工程施工图纸中所包括的一切保温工程和涂料工程，包括外立面大墙、飘窗上下板外侧、空调板、阳台栏板外侧、架空层楼板底部、屋顶装饰架，外立面装饰线条；各部位保温做法详见图纸要求与总包

44、土建合同关系：脚手架提供包含在总包土建合同中。8 安装合同详见各安装合同与总包土建合同关系：总包土建担任室内墙壁、地台孔和各类套管的预埋任务，套管预留预埋任务包括穿钢丝；担任预留空洞的封堵、找平、抹灰任务；担任避雷接地钢筋的衔接 ； 担任管井、水池盖板的施工、爬梯和脚踏的施工；担任各类设备根底的施工；担任电缆沟及盖板的施工；担任管道根部需求9 精装修工程室内一切楼地面工程、天花装饰、墙面装修、水电安装及水电改造工程，不包括墙面抹灰。公共部位的装修任务，详见精装工程界面的划分章节10 景观绿化工程人行道、园路、广场等一切硬化铺装系统；水系、景墙包含西北LOGO景墙、园林小品系统；、景观水电系统；

45、园林照明系统；绿化灌溉等；与总包土建合同关系：总包土建担任沥青混凝土路面及相应的花岗岩镶边和路沿石铺装，小区内车行道、公寓出入口及车库出入口沥青道路，围墙，门卫，非绿化区域室外总体排水系统六、合同的执行与落实合同管理划分为预备、签署、执行和后评价等几个阶段，目前，很多公司存在注重合同签署管控，忽视合同执行的情况，签署时各方审核把控，签署后却束之高阁，放进各部门的抽屉睡大觉，各人还是多按照本人的阅历方法进展工程管理。合同不能很好的执行与落实，一方面能够是合同文本华而不实，合同条款难以落实；另一方面是合同执行、跟踪的制度规定没有很好的落实，体系运转出了问题。一些合同条款不是工程参与方不执行，而是我

46、们自动放弃行使的权益。合同是公司工程管理的阅历总结，是工程管理的根据，合同文本内容可以忠实地执行与落地才干确保工程风险可控。对此，从合同文本内容、合同执行内部运转体系两个方面谈谈心得。1、合同文本内容合同文本可以很好的贯彻执行，首先合同文本内容要可操作性强，使合同成为工程管理的“操作手册，即使工程管理阅历欠缺的新人，运用合同也可以对工程进展管理。1、合同的管控目的要明确我们以目的为导向进展工程管理，那么作为工程谋划目的载体的合同目的能否明确呢？合同条款商定能否可以量化考核呢？先讲一个故事：2021年国足1比5惨败泰国之后，球迷对中国足协的质疑谩骂声不断！7月2日下午，中国足协与卡马乔律师团队完

47、成最后的谈判，中国足协将全额支付卡马乔及其团队一年半的薪水，税后合计约5150万人民币，此外，中国足协还要额外支付高达2500万元的税费。由于合同中所规定的“经过两年时间的努力，让中国队在风格和打法上出现明显且积极的变化，没有成果目的很难断定卡马乔执教失败，中国足协要求卡马乔失败走人，卡马乔自然坚决不认同，由于这种模糊的表述，无法作为卡马乔违约的证据。同明确的带队成果目的相比，这种所谓的“球队风格变化是很难在法律层面上得到支持的。那么，我们的合同条款也能否存在这种景象哪？有，并且很多。“到达*规范“给甲方呵斥经济损失和声誉影响的，这些规定都无法量化考核，纯粹是“卡马乔式合同，合同规定无法执行落

48、实。我们可以这样描画：“工程在开工验收2年内获得泰山杯以证书或网上公示为准“呵斥媒体曝光、政府通报、业主集体上访的事件，合同目的就明晰可考核了。当然，很多目的是无法量化的。对于设计合同，可以对设计图纸的设计深度、出图速度、限量设计情况、设计图纸错漏碰缺方面进展量化考核，但这些都是设计管理的表象任务，深层次的要求是设计理念能否先进，设计作品的风格、质量能否符合时代潮流，设计作品的能否适用、设计参数取值是保守还是先进，而这些都是无法量化考核的。我们应强调经过沟通、鼓励的方法实现设计的这些深层次管控目的。2、合同文本需求有明确的管控措施目前合同文本越来越厚，工程的管控目的、管控目的验收规范都详细的写

49、入合同，但管控目的很难实现。导致工程目的无法实现的要素很多，对于合同文本来讲，很大要素是我们强调了应该到达什么样的目的，但对如何实现这些目的的管控措施研讨的不够，合同商定不明确。比如，工程合同管控的质量目的、平安目的、那个目的和本钱目的控制的措施全部归类为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施，这些措施有没有结合工程的特点、工程的特点细化为详细的合同条款？这些合同条款有详细的监视检查方法吗？制定的监视考核方法能执行落实吗？我们需求仔细研讨目的管控措施，本文第七、八、九几个章节就是从合同管理角度讨论工程管理的详细措施方法。3、合同章节要简明、明晰合同文本并不是越厚越好，万达集团每两年修订一次公司

50、的管控手册，手册不是变厚了而是变薄了。我们合同文本也要做到简约明了，章节明晰。比如，工程施工合同分为协议书、通用条款、公用条款三部分，各章节、条款本来都很明晰明了，按照合同范本要求，只需完善公用条款即可。可是很多建立单位随意添加公用条款，甚至修订通用条款内容，导致合同内容前后混乱。尤其是合同违约责任商定，合同编制和审核时，地产公司各个职能部室在职责对应章节写进对参与单位违约处分内容，在没人一致把握的情况下，违约处分条款贯穿合同各个章节，貌似强大实那么混乱，给执行落实带来困难。甚至有些条款前后相互矛盾，更加无法执行。因此，合同应尽量章节明晰，添加文字较多的章节尽量以附件的方式附在合同中；将各章节

51、中要求雷同的文字汇总到一同单独成章，比如违约处置商定；各合同商定一样的章节运用规范合同模块，比如设计变卦、签证商定，廉政建立商定；合同商定的“颗粒度尽量一致，内容详略得当。2、合同运转体系合同管理强调全员管理，全过程管理，从合同执行落实角度，需求强调以下几项制度、措施的贯彻执行：1、工程目的规划：工程前期论证阶段就需求根据工程定位、目的本钱明确工程的创优创奖目的，将创优创奖目的及控制措施导入各工程参与方合同，各方构成创优创奖的合力。2、合约规划：合约规划在合同执行落实方面的作用主要表达在工程管理方式、合同界面划分、合同之间的关系，前面几章节曾经详述。3、合同桌面推演：每个部门、每个管理人员在合

52、同执行过程中都会碰到或多好少的问题，都会想：“要是与对方合同中有*规定就好了！，那么，在合同起草前组织一次合同桌面推演，模拟不同的场景，根据阅历教训，将合同执行中能够遇到的问题提出来，将管理的措施方法写进去，我们的合同执行力会提高很多。 4、招招标文件会签：在工程招标阶段，建立单位普通将合同文本作为招标附件，为防止定标后中标单位合同谈判困难，有的公司要求招标单位在招标时将合同文本先盖章确认，确实需求改动内容后期经过补充协议变卦。因此，各合同在招招标前需求完成合同的一切预备任务，各部门需求注重招标阶段合同的会签。4、合同交底与履约检查：合同主管部门应在合同签署之后及时组织合同交底；合同执行过程中

53、，定期组织履约检查。5、合同执行驱动力问题：合同管理需求部门和员工去落实，员工有没有积极落实的志愿，还需求处理合同执行驱动力的问题。监理公司本来是建立单位聘请协助工程管理的单位，很多监理工程师埋怨建立单位没有充分授权，施工单位不服从监理工程师的管理。可现实是，当建立单位要求监理单位行使审批权、经济处分权时，监理工程师往往会以各种理由放弃行使。建立单位工程师也出现这种景象，合同普通都会有索赔和反索赔的商定，工程管理中普通只需工程参与方的索赔，很少有建立单位的反索赔，为何只需索赔没有反索赔？由于合同执行人没有行使反索赔的习惯和志愿。工程开工结算阶段，建立单位的现场管理人员比造价咨询单位更熟习工程情

54、况，但现场管理人员很少直接参与工程结算审计，除与造价咨询单位职责划分困扰外，现场管理人员没有审计的习惯和志愿。如何让合同参与者自动行使合同赋予的权益，督促工程参与方执行合同，并且“想到、做到、做对、做好，应该从公司的企业文化建立、员工绩效考核、工程目的的责任分解等角度思索，落实合同执行的驱动力。七、对工程参与方管理体系运转的作用建立单位作为一个工程资源的整合者，需求经过合同管理，指点和督查工程参与方建立健全一个“组织完善，制度齐全、执行有力、监管到位的管理体系，提高工程参与方自控才干，管理的重心不是协助 他们处理详细的问题，而是这些问题为何没人管的问题。合同管理对工程参与方管理体系运转方面的作

55、用表达在以下几个方面：1、工程公司与工程需为责任共同体工程参与方管理方式会多种多样，但应强调参与方工程部与工程应为责任共同体，工程员工的薪酬与工程挂钩，至少与工程质量、平安、进度目的挂钩，防止出现工程员工“吃大锅饭景象。对工程公司责权益与工程联络不亲密的参与方，我们可以在合同中商定相关方法，强迫将工程公司的责权益与工程管理绑定在一同，比如建立单位对参与单位工程部管理人员的奖罚，可以详见第八章：用好双刃剑，发扬经济奖罚的积极作用章节内容。2、参与方工程公司组织健全、制度完善工程参与方工程公司必需保证组织健全，人员到位，有本人完善的管理制度并执行到位，比如例会制度、检查制度、技术会审制度、交底制度

56、等。3、参与方组织机构对工程公司定期监视检查工程参与方应有完好公司层级管理组织架构及管理制度，定期对工程公司进展监视检查，并将监视检查的记录抄报建立单位作为履行检查的见证资料；定期咨询建立单位和监理单位对工程公司管理的意见，对建立单位、监理公司的艰苦事项通知单督促工程公司执行落实；定期咨询建立单位对工程公司人员的意见，了解工程管理人员的任务情况，对不称职人员及时调整。4、参与方主要指点对工程需注重、关注工程参与方主要指点可以在公司层面进展资金、人力等资源的调配，指点对工程的注重有利于工程目的的实现。因此，在合同中可以明确主要指点层级、对工程的监视检查频次，与建立单位、监理公司约谈的要求，以便参

57、与方主要指点对工程问题引起注重。5、对工程参与方人员的管理是重点在工程管理的四大措施中，组织措施是工程管理的重心，而人员管理又是组织措施的中心，因此对工程参与方人员的管理是工程管理的重点任务，工程参与方的体质、机制和管理人员的素质决议了这个单位的管理程度，工程公司关键岗位人员的素质根本表达了参与方的管理水准。例如设计单位的主创人员、监理公司的工程总监、造价咨询公司的工程经理、施工单位的工程经理、技术担任人这些岗位非常重要，决议着工程管理的程度。普通，双方在参与洽谈或招标时，都承诺注重工程，为工程派遣专家、领军人物、高级工程师等，每个管理人员都有丰富的阅历，但实践工程实施阶段，这些专家学者要么根

58、本不出现，要么只是挂名顾问不直接参与工程，承诺大打折扣。工程施工时，现场管理班子与招标书商定人员不一致，甚至缺员是常见景象。因此，如如何保证关键人员真实参与到工程管理中是管理系统监管的重点之一。为加强对人员的管理，本人参与的某工程监理合同进展了有益探求。针对目前工程监理人员配备缺乏，专业程度低的情况，我们将按照建筑面积计算监理效力费的方式，更改为酬金+利润方式，将按照建筑面积计算的监理费换算为按照施工期间现场监理工程师的酬金，明确酬金为绩效考核工资，工程公司每季度根据考核结果确定酬金发放比例，假设监理人员达不到招标文件承诺的数量和程度，酬金扣减，至监理合同终了仍未支付的酬金视为监理公司自动放弃

59、。实际证明，该合同商定保证了监理人员数量与素质根本到达了招标书的承诺。建议其他合同也参照监理合同的方式，加强者员的管理，明确合同额中的一部分根据管理人员数量确定金额为工程参与方人员绩效考核工资，由建立单位考核后发放，对参与单位人员配备达不到招标承诺的建立单位有权回绝发放，并可以要求对方及时改换人员。关键岗位人员需提交半年以上社保证明证明为本公司正式员工。八、用好双刃剑，发扬经济奖罚的积极作用在合同管理中，经济奖罚是一个有效的工具，很多人都强调经济处分的重要，以为处分越多越能表达管理的力度，处分越多越有利于工程总目的控制，殊不知奖罚措施也是一把双刃剑，运用不好反而有损工程总目的控制。如何用好经济

60、奖罚这把双刃剑，发扬经济奖罚的积极作用，谈几点个人心得：1、以奖励为主，以处分为辅在公司管理中，我们应强调“责任制还是“鼓励制？在工程管理中，我们应强调“处分还是“奖励？好孩子是表扬出来的，不是批判出来的，工程管理也应该多奖少罚，以奖励的诱惑而不是处分的鞭策引导工程参与方共同实现工程管理目的。曹冲称象时，是用象鼻子前的一根胡萝卜引导大象走上小船，而不是士兵的皮鞭将大象赶上小船。由于建筑工程的复杂性，经过奖励，可以鼓励参与方不断提高管理程度，经过内部挖潜，提高质量、平安、进度、技术、本钱等各方面管理，从而提升工程质量、缩短开发周期、提高资金运用率。相反，处分对方时，被处分方普通不是查找本人的缘由