集团最全管理制度

1、-. z龙湖集团最全管理制度第1章、龙湖集团部门职能设置1.1 集团中心职能设置筹划中心*市场研究和品牌建立工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建立工作。*工程开发工作(3)负责寻找潜在开发工程时机，协调公司各部门及外部专业公司，编写工程可行性研究 及工程筹划方案，参与产品定位。*营销管理(4)根据公司有关经营开展战略和工程各时期的租售方案，制订年度、季度、月度推广方 案，并负责确定工程营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监视工程营销进程，提出营销方案的修改建议，参与审核销售

2、方案。 销售中心*销售管理(1)根据公司有关经营开展战略和工程各时期的方案制定年度、季度、月度销售方案；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售方案；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。*客户效劳(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司工程总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 方案财务中心*拟定公司财务管理制度*会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。*资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，催促经办部门限期清理；

3、(3)监视销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。*财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业根底材料、产权登记；(8)本钱管理：合同管理、工程本钱费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织部检查，协助完成工程后的财务评估工作；(10) 财务监视职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进展监视。*房地产开发工程预决算管理(11) 负责工程预、决、结算的管理工作；(12) 指导、审核各工程的工程资金使用方案并监视实施；

4、(13) 审议工程工程付款情况及联系单的经济审核；(14) 参与工程验收，并对工程适时进展预决算工作。 综合管理中心*负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作*行政管理工作(1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监视集团公司行政管理运作；协 调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。*人力资源管理工作(2)负责招聘、培训、考核、鼓励等各项人力资源管理工作*公共关系管理、工程相关的对外协调工作(3)对外协调好政府劳动管理部门的关系；(4)配合工程公司完成工程前期与建立局、规划局的相关协调工作；(5)负责合作单位、来宾的接待。*企业文

5、化建立工作(6)组织统筹筹划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。*企业固定资产的实物管理(7)公司总部固定资产、低值易耗品、办公用品等方面管理。 总工办*工程的设计开发工作(1)负责产品设计、研发工作；(2)组织产品定位，组织规划设计、初步设计及与的协调；(3)参与工程的投资分析、建筑筹划等工程开发的前期规划工作(4)对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施；(5)与设计合作公司的交流、配合工作；(6)其他产品设计相关的工作。*负责处理和解决各项工程技术问题(7)参与工程工程的设计方案的讨论和审核工作；(8)审批各工程工程施工、组织设计方案；(9)主持工程图纸的会审工作

6、及参与工程的验收工作；(10) 提供设备、材料的技术参数；(11) 参与工程建立本钱的分析和控制工作；参与工程的建筑材料的选用及设备、材料进场 的验收工作；(12) 参与工程招、投标及工程队伍的选择工作；(13) 负责收编并保管已完毕工程工程的全部技术档案。*负责工程的平安、质量、进度控制(14) 参与工程施工合同的编写工作；(15) 指导、审核各工程工程平安、质量、进度方案并监视实施和纠偏；(16) 监视施工现场管理，发现问题及时催促工程公司解决，参与工程公司重大工程问题的 解决。1.2 集团部门职能设置筹划部(1)向筹划中心负责；(2)负责市场调研，收集各种市场信息并整理相关研究报告；(3

7、)负责品牌建立的具体工作；(4)根据公司的开展战略制定房地产的各项推广筹划方案；(5)负责房地产广告的制作及实际操作；(6)负责根据物业的特点组织筹划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；(7)协同销售部进展物业招商、租售工作。销售部(1)向销售中心负责；(2)负责公司产品的销售及物业的租售工作；(3)协同筹划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商方案、策略；(4)挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进展整理归档；(5)与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题；(6)负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后效劳工作；(7)协助财务部收取客户需缴交的各项费用；(8)配合其

8、他部门做好客户效劳工作。财务部(1)向方案财务中心负责；(2)遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度；(3)负责具体工程的财务管理工作；(4)抓好分管工程的各项应收款项的核算的工作，催促经办部门限期清理；(5)负责对具体工程的各项经济合同进展审查；(6按有关合同的要求，做好工程各类工程款项的拨付、结清工作；(7)严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好具体工程收费发票的购置、保管、使 用及回收；(8)编制项科目的记帐凭证，及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案。行政部(1)向综合管理中心负责；(2)编写制定公司行政管理制度；(3)组织统筹并管理、监视公司行政管理运作；(4)协调并支持、配合

9、公司各部对行政开支的管理工作；(5)组织统筹筹划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感；(6)依时方案统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考；(7)制订公司办公费用总开支的方案，并加以调控；(8)配合支持公司对外行政事务工作；(9)公司的各种规章制度的落实和执行；(10) 整理建立公司的档案，统一公司的公文格式；(11) 负责公司的公定资产实物管理工作(12) 负责日常的接待工作。人力资源部(1)向综合管理中心负责；(2)编写制定公司人事管理制度，拟定集团公司人力资源规划方案；(3)组织统筹公司人力资源开发，组织招聘、录用、解聘工作；(4)协调并支持、配合公司各部对人力

10、方案管理工作，组织、统筹配合公司各部对员工进 行培训及考核；(5)负责拟定公司的薪酬方案，并组织、统筹配合公司各部对员工进展考核；(6)对外协调好政府劳动管理部门的关系；(7)负责公司企业文化建立的筹划、安排组织实施工作。研究开展部(1)向总工办负责；(2)负责新产品研发工作；(3)参与产品定位、规划设计、初步设计；(4)参与工程的投资分析、建筑筹划等工程开发的前期规划工作；(5)收集楼盘的产品调研成果、销售筹划等部门反应的资料，做好与相应部门的交流工作；(6)参与图纸会审工作；(7)与设计合作公司的交流、配合工作。技术部(1)向总工办负责；(2)负责公司的技术管理工作；(3)组织图纸会审工作

11、；(4)组织产品定位，组织规划设计、初步设计；(5)负责与规划、设计单位的协调；(6)负责设计过程中的建筑本钱的控制估测工作，实施限额设计；(7)负责楼宇室、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作，密切与预算造价 部配合；(8)负责公司工程工程的技术/质量标准的制定，制定具体工程的技术与质量管理标准；(9)负责工程技术问题研讨会，解决工程实施过程中出现的技术、质量问题；(10)负责监视工程实施过程中出现的平安问题，并帮助和催促解决；(11)负责对各工程的技术共性问题，重大技术问题进展研究，提出解决方案，并对工程公 司提供工程技术支持；(12)负责已完工工程技术档案和技术资料管理；(13)

12、负责工程完毕后的技术总结工作；(14)协助人力资源部负责公司专业技术管理人员培训，并组织各工程部工程公司工程 技术人员的技术交流。招标采购部(1)向总裁负责；(2)组织合作单位的招标工作及合同签订；(3)组织工程招标及合同签订；(4)组织材料设备招标，组织合同签订和采购，并做好招标结果与工程公司交底对接工作；(5)根据施工承包合同及施工图文件要求，会同工程公司编制材料设备采购方案；(6)在采购过程中建立供给商档案和市场信息库，向相关部门提供各类材料、设备的价格 信息；(7)严格把关材料设备的采购，参与对采购进程材料、设备，参与验收或抽检并形成验收 报告。1.3 子公司职责设计房地产工程子公司(

13、1)向总裁负责；(2)参与施工图设计；(3)负责制定工程整体及各阶段的施工进度方案、材料设备需求方案及资金需求方案；(4)协助集团公司进展权限以外招、投标，组织权限以的招投标工作；(5)进展施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监视施工单位进度方案的实施，完成 工期目标；(6)负责施工现场的平安管理(7)负责管理施工队伍，并协调好对对外的关系；(8)整理有关资料、图纸，做好归档工作；(9)负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题；(10) 协调好与工程相关的与政府部门的关系。物业子公司(1)向副总裁负责；(2)协助制定物业公司的管理开展战略和工作方案；(3)负责拟定物

14、业公司的各项制度；(4)起草、制订有关工程公司物业效劳的各项筹划方案，呈报主管副总裁；(5)负责集团公司物业维护保养工作；(6)协调与政府相关职能部门的公共关系；(7)负责编制物业公司的预算方案；(8)协调与业主之间的关系，处理各种突发及投诉事件。第2章、龙湖集团岗位设计2.1 集团公司职等职级划分2.2 高层岗位设计2.3 营销类部门岗位设计2.4 方案财务中心岗位设计2.5 综合管理中心岗位设计2.6 工程类部门岗位设计2.7 子公司岗位设计第3章、关键业务管理制度3.1 工程招标管理制度目的为规龙湖集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证工程质量、工期等要求 的前提下，以合理低价选择

15、最满意的投标单位，制定本管理方法。3.1.2围本管理方法适用于龙湖集团所属各房地产公司。职责1、龙湖集团总部招标采购部负责本管理方法的制订、修改、指导、解释、监视检查。2、龙湖集团进展招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理 方法。 方法与过程控制.1总则1、本管理方法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标， 其中金额工程造价在 5 万元以上含的工程施工工程和所有工程监理、工程造价咨 询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论 采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但以下情况除外：1金额工程造价在 5

16、万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填 报承包商考察结果审批表，报工程公司总经理批准后确定承包单位；2*些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程。 2、工程招标应遵循以下原则：1全面招标原则：但凡符合招标条件的工程工程都要以招标方式确定承包单位；2整体招标原则：制止将工程肢解或化整为零，躲避招标。3事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在 无标底的情况下，进展费率招标。4资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合工程要求的投标单 位才有资格参加工程投标。5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较 低且合理。

17、6透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟 通、信息共享、杜绝暗箱操作。7原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等容的工作，以防影响招 标的公正与效果。3、招标管理机构1总部设立招标委员会，招标委员会是集团招标工作的决策机构。原则上，20 万元 以上含 20 万元的工程招标委员会成员由：总裁、副总工、招标采购部副主任、 财务中心副主任、工程公司副总经理、工程部经理组成；20 万元以下的工程招标 委员会成员：工程公司副总经理、工程部经理、办公室主任、招标采购部采购员、财 务中心造价师、总工办工程师组成。20 万元以上含 20 万元的工程招标委员会主任由总 裁可作授权

18、担任，20 万元以下的工程招标委员会主任由工程副总经理担任可作 授权；招标委员会对定标起集体决策的作用。2工程公司工程部会同总工办提出详细的招标要求如承包单位、材料设备的进场 方案和技术要求，工程公司副总经理及工程部经理全过程参与招标工作(主要是会审 工作)，并督查招标工作的进展。3工程公司工程部负责工程招标全过程的组织协调工作，是工程招标工作的承办部 门；集团招标采购部负责材料设备招标采购全过程的组织协调工作，是材料设备招标工作 的承办部门。.2合格承包商数据库1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经招标委员会审查合格的工程施工、监理、造 价咨询单位，招标采购部主持合格承包商相关资料的收集、整

19、理，并建立合格承包商数据 库，所有工程的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。2、合格承包商应符合以下要求：1证照齐全、守法经营、管理规；2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；3重合同、守信用，信誉良好；4近三年无重大质量、平安事故；5近三年与龙湖无诉讼。3、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标委员会组织考察，考察人员不得少于三人且分属不同部门，考察完毕后填写承包商考察结果审批表，经公司招标 委员会审查合格后列入合格承包商数据库中。4、合格承包商资格评审1合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进展重新评审调整。2对于签署承包合同的承包商，招标采购部及工程公司协

20、同定时对其履约情况进展 评审，评审主要容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标委员会审查 后作为该承包商综合记录。3招标委员会根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保 留。.3招标工作程序 流程图见 4.6。1、招标文件1施工招标文件容 施工招标文件应包括正文和。正文包括：招标容、招标围、工程简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标方法、违约 责任、投标押金、相关规、投标文件格式、特别约定等；包括：施工图、拟签标准 合同合同中应明确发包单位要求的全部容等。2施工招标文件中的工程造价要求应包括：定额及计价文件约定；合同造价包含

21、围，甲方分包的围；工程款支付方式；主材价格在标书中详细明确；甲供材料和限价材料的围及其价格结算方法；设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；人工、材料、设备等调差；报价明细表；开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方 式；总价结算方式。3施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依 据，应力求准确、全面，不得漏项。4施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费 率招标，则应由招标委员会会审；后期在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；总 部财务中心对各公司费率招标情况进展跟踪监控，不定期进展检查。5采用费

22、率招标的工程，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预 算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价， 并就确定后的总价签署补充协议。6采用费率招标的工程，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、 明确的说明是否计取，如何计取，这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、 文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。2、招标信息发布及投标邀请1公开招标的工程在当地主要报纸上或建立交易效劳中心发布招标信息，并按政府 有关部门规定办理手续。2实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等 数量的投标单位进展邀请招标。

23、3如合格承包商数据库中没有适宜的投标单位，应由招标委员会再组织进展考察确 定考察人员不得少于三人且分属不同部门，进一步补充、完善该数据库。3、发标1招标文件的发放和答疑由承办单位组织招标委员会进展。2公开招标的工程，要按照合格承包商标准和工程要求对投标单位进展审查，审查 合格的投标单位才能领取招标文件。3招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的一并发给投标单位。4 、开标1招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交承办单位，投标截 止日期之后，原则上不再承受任何投标文件。2招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和容需作 好记录，参加开标的全体人员签字确认

24、。5、评标、定标1评标、定标应按照货比三家的原则进展充分、科学的比拟和论证，招标委员会根 据工程情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进展综 合评议。2中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简 单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。3招标委员会全体人员参与评标工作与投标单位有利害关系的人员不得参与评 标，分别评审技术标和经济标。4评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果一样或很相近，其中与发包单位 在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力 (信誉、工程经理资质、 施工经历)方面的综合评标权重，在

25、同等条件下，优先中标。5招标委员会应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标方法，并结合工程目标 本钱指导书，客观、公正地对所有投标文件进展评价。6确定中标单位后 3 天，承办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以 书面形式通知其他投标单位。7以下情况须重新招标：发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会成员行贿的手段谋取中标的 情况；投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价围之 ；8整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。 6、签定合同1在中标通知规定的签定合同时间之，承办部门按照

26、招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。签定合同按照合同管理制度及合同管理 流程执行。2积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取 政府有关部门的支持。3在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意躲避 各种风险，确保合同实际利益条款让利优惠、承包商资金垫付等的有效执行。4具体情况参照合同管理制度执行。.4其他规定1、本管理方法仅适用于龙湖集团所属房地产公司的工程施工、监理、价格咨询招标， 而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。2、投标完毕后，承办部门应做好工程招标资料招标文件、投标文件、承包商考察结

27、果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等的收集、整 理、归档、保管工作，招标资料同时送总部方案财务中心和招标采购部各存档一份。3、招标委员会成员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标 单位私下接触，不得承受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标 的任何情况，否则，按公司有关制度进展处分，触犯国家法律的移送检察机关。4、集团所属各房地产公司工程中标单位的履约情况须定期上报集团总部，作为集团总 部必须掌握的信息。5、集团所属各房地产公司务必严格执行本管理方法，在执行过程中，如与实际情况确 有不适宜之处，各公司可根据实际情况作修改之请示

28、，报集团总部核实，经总裁或分管领 导批准前方可实施。3.2 材料(设备)采购管理制度 总则一为了规公司的采购行为，兼顾质量和本钱，在保证公司开发工程正常施工的 前提下，提高材料设备质量，减少投资本钱，提高对供给商的谈判能力，以获得较优 性价比的采购物资。特制定本制度。二本制度中材料设备采购招标委员会是指在材料设备采购和招投标过程 中实施工作指导和监视工作的临时管理机构。三本制度所称采购人员包括招标采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作 的人员。四单宗采购总额预计 20 万以上含或统一采购能够获得较优惠的材料设备由总裁主持招标，招标采购部实施采购工作，单宗采购总额预计 20 万以下不含由工程

29、 公司副总经理主持招标，招标采购部实施采购工作。五材料设备单宗采购总额预计在 5 万元以上不含，原则上应以招投标形式来完成；5 万元以下的，可按照货比三家、合理低价的原则，由招标采购部采购员和工程 公司有关人员工程公司总经理指定共同选定三家供给商并进展洽谈，洽谈结果报工程 总经理批准，后由招标采购部采购员负责实施。 组织机构及职责一20 万以上含材料设备采购招标委员会至少由总裁、总工、财务中心副 主任、招标采购部副主任、工程公司副总经理、工程部经理、水电工程师等组成， 总裁任主任；20 万以下材料设备采购招标委员会至少由工程公司副总经理、工程 部经理、水电工程师、办公室主任、财务中心造价师、总

30、工办工程师、招标采购部采购员 组成，工程公司副总经理任主任。由招标采购部提出初步，报总裁审批确定。二材料设备采购涉及到招标时，招标委员会及其工作容参照工程工程招 投标管理制度的规定。三工程公司的工作容： 工程公司相关部门会同总工办提出详细的招标要求如材料设备的进场方案和详细技术要求，工程公司副总经理及工程部经理全过程参与所有材料设备招标工作(主要是 会审工作)，并督查招标工作的进展。四招标采购部工作容：1、负责材料设备采购招标委员的组织和文秘工作；2、负责材料设备信息库的建立和维护，并依据工程公司提供的供给商年度评定结 果，对库供给商进展客观评价并按制度优胜劣汰；3、负责对长期战略合作供给商的

31、沟通、管理及供货质量、效劳等实施监视；4、负责各工程公司材料设备采购及合同签定；5、负责合同本制定和对招标文件的初审；6、招标工作的组织实施及招标文件的拟定；7、物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料设备的收集、了解、分析工 作。8、定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率；五采购人员工作容：1、采购管理制度的执行和实施；2、配合建立公司采购信息库；3、根据工程进度和工程部材料设备使用方案书制定采购方案；4、根据采购方案要求，提前做出材料设备请购单；5、在材料设备采购招标主持人的指导下完成工程公司权限围的采购招标文件 的拟定；6、负责甲供材料的现场验收；7、负

32、责认质认价材料设备的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认；8、有责任对乙供材料设备是否符合质量要求和设计要求情况的监视；9、在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况如材料设备质量不合 格，施工单位不按操作规程安装材料设备等及时向主管领导上报相关情况；10、负责对供给商诚信度初步审核；11、协助工程部、预算员进展材料设备询价工作；12、拟定月采购方案，并报采购管理部经理； 工作准则一采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同长期战略合作伙 伴四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。二采购人员根据材料设备采购管理制度要求，必须提前做好采购方案 和单项材料设备请购单。三采

33、购人员制定的单项材料设备请购单无论金额大小，经工程公司副 总经理批复后提交招标采购部。四选择供给商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料设备除外。五采购人员在洽谈*项材料设备时，原则上供给商不得少于三家。如有必要， 可以采用多轮洽商、屡次谈判等方式进展，以便降低公司的投资本钱。六采购人员与供给商洽谈时，必须坚持秉公办事，维护公司利益的原则，并 做好记录，以报告形式上报招标委员会。报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及 特性等进展比拟技术参数、价格、特点以表格形式表达。七报告得到批复后，依照领导批示意见，综合考虑质量、价格、售后效劳等 问题，确定供给商。八采购人员必须坚持五不购和三比一

34、算的原则。包括工程公司的零星采 购。1、五不购：*没有提供书面采购方案且未经批准的不购；*材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购；*无材质证明和产品合格证的不购；*凡考评不合格的产品不购；现场、仓库能够代用的材料不购。2、三比一算：比质量、比价格、比售后效劳、算本钱。九在采购招标过程中必须坚持以下原则：1、在材料设备招标过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。2、在招投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的时机参与 投标竞争。3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到 不公正的对待。4、招投标采购过程中，招投标双方都

35、应本着老实守信的原则履行其应尽义务。十在采购过程中，违反以上操作规程，为供给商谋取利益的，一经查出，公司将 依本制度严肃处理。十一工程公司采购材料设备时必须签订订货合同，一式六份，供需双方各 执三份，一份由招标采购部备案，一份留财务中心保存，一份由工程公司办公室留存。 采购人员职业规一采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高 度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，为公司考虑。二采购人员代表公司形象，工作中应当有礼、有利、有节，不允许有傲慢的举止 和不公平的对待。三采购人员只有在有助于商业合作及协调工作的前提下，经领导同意前方可承受 供给商的邀请，进展考察、参观

36、等公开的商务活动。四采购人员只有经部门主管领导的认可后，方可承受供给商的宴请；在采购谈判 过程中，无论任何原因，都不允许承受供给商直接或间接的带有娱乐性质的邀请。 罚则采购人员有以下情形之一，给公司造成经济或名誉损失的。根据情节轻重，公司将分 别给予相关责任人记过、免职、辞退等行政处分及 200-10000 元经济处分；给公司造成重 大损失的，公司将依法追究法律责任：1、采购人员私自接收或向供给商索取财、物的。2、采购人员接收财、物后未主动上缴公司的。3、采购人员应严格遵守制度，杜绝任何有意或无意的泄密行为，以下行为均视为 泄密：*泄露其它供给商对同类产品的报价；*招投标中泄露其它参与的供给商

37、名称；*泄露标底的；*泄露其它对公司不利的秘密或公司认为是泄密行为的。4、成心躲避本制度或未按本制度规定执行的。5、隐瞒供给商及供给材料设备问题，给公司造成经济损失或工程质量问题的。6、因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的；7、在供给商年度考评中徇私舞弊的；8、其它有损于公司形象或不利于公司行为的。3.3 合同管理制度总则1、为加强合同管理，提高经济效益，根据合同法及其他有关法规，结合公司的实 际情况，制订本制度。2、合同管理是企业管理的一项重要容，相关人员都必须严格遵守、切实执行本制度。 各有关部门必须互相配合，通力协作，搞好公司以重合同，守信用为核心的经济合同 管理工作。

38、3、合同标的金额在伍万元以上的业务必须办理招投标，招标方法参照工程招标管理 制度，通过招标再签定合同。4、工程合同标的金额在壹万元、其他合同标的金额在壹千元以上的业务必须签订正式 合同，且付款时一律采用转帐方式。5、公司对外签订的采购、租赁、承包、合作等各类经济合同一律适用本制度，售房合 同管理方法另定。合同的洽谈1、在业务洽谈前均需填写业务洽谈登记单：120 万元以上含的工程合同、材料设备采购合同、5 万元以上含的广告或 促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其他洽谈人员由承办单位负责人建议，总裁 确认；220 万元以下的工程合同、材料设备采购合同、5 万元以下的广告或促销品合同的 业务洽

39、谈活动，承办单位组织，其它参与洽谈人员由承办单位负责人根据业务需要指定。2、不管业务所涉及金额多少，凡壹人经办的业务，其所签合同一律无效，公司各相关 部门不得履行此类合同。3、为保证价格的合理性、可比性及有关条件的公正性、公平性，业务洽谈对象必须选 择两家以上。特殊情况需总裁或工程公司总经理按权限批准。招投标单位必须三家或三家 以上。4、业务洽谈完毕后，应及时填写业务洽谈纪要，回呈相关领导。业务洽谈纪要上 参加洽谈人员签字不全者，视本次业务洽谈无效。5、各业务洽谈人员应遵守公司相关规定及职业道德，如有收受回扣、礼物的行为，公 司将依照有关规定对当事人进展严肃处理；如因业务人员失职至使公司利益蒙

40、受损失，公 司将移送司法机关处理。 合同的起草与签订1、工程招标合同由工程公司工程部起草；材料设备采购合同，由业务部门提供技术参 数、专业要求、时间要求等资料，由招标采购部起草；广告及促销品合同，由筹划部起草； 其他合同有业务承办部门起草。2、签订合同，必须遵守国家的法律、政策及有关规定。3、签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人授权委托书的委托代理人。法人的委 托代理人必须对本企业负责，对本职工作负责。授权委托书应具体、明确，代理人应在授 权围行使签约权。超越代理权限、没有代理权或代理权已终止的代理人均无权对外签约。委托代理人完成签约事项的，其授权书交办公室存档。4、20 万元以上含的工程

41、及材料设备采购合同、5 万元以上含的广告或促销品 合同必须由总裁亲自签订，20 万元以下的工程合同及材料设备采购合同由工程公司总经理 签订，5 万元以下的广告或促销品合同由筹划总监签订。特殊情况，亦可由总裁、工程公司 总经理、筹划总监的授权委托人签订。5、在签订合同之前，承办部门必须要求对方当事人出具与营业执照原件核对无误的影 印件，对于专业特性的合同还需当事人提交资质等级证书、相关合格证书、经营许可证书 等，同时了解对方单位有否履约能力及资信情况；对方签约人是否为法定代表人或其委托 代理人，是否超越其代理权限。合同签订后上述证照的影印件应作为客户资料随合同一起 交办公室存档。6、签订合同，如

42、涉及公司部其他部门的，应事先在部进展协商，统一平衡，然后 签约。7、合同一律采用书面形式，合同有本的，必须采用统一合同文本。8、合同对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。9、签订合同，签约时应该力争合同由我方所在地人民法院管辖，如果确实无法到达这 一要求时，必须报总裁或总经理批准。10、法律规定需要公证的合同必须公证，公司认为有必要进展公证或鉴证的合同也可 以申请有关部门进展公证和鉴证。11、合同签订一式六份，方案财务中心、综合管理中心、承办部门各一份存查，各存 查部门必须建立合同台帐。方案财务中心应及时向总裁提供合同签订和执行情况汇总表， 以供总裁查阅。方案财务中

43、心是合同台帐管理的牵头部门，应制定台帐管理方法，并对 其它承办部门的合同管理进展监视和指导。合同的审批1、审批权限：120 万元以上含的工程合同及材料设备采购合同、5 万元以上含的广告或 促销品合同由总裁批准；20 万元以下的工程合同及材料设备采购合同由工程公司总经理批 准或授权副总经理批准。5 万元以下的广告或促销品合同由筹划总监批准。2公司各部门需对外签订经济合同，应以公司名义对外签订并加盖公司公章，但公 司同意以部门名义对外签订的除外。3公司对外签订合同一律采用书面形式，并按要求填定合同审批表。4合同由主要起草部门草拟合同容后按程序申报。5 万以上含 5 万元的合同 未经法律参谋审核，不

44、得签订。3、审批程序：1合同起草部门草拟合同后，连同部门经理审核签字后的合同审批表及相关附 件，5 万元含以上转法律参谋审核，5 万元以下转本程序2；2办公室转财务中心进展造价和财务审核；3办公室转工程总经理审核；4工程总经理权限围的合同由办公室转承办单位； 总裁权限围的合同由 办公室转综合管理中心，综合管理中心转总部相关职能中心审核，再转总裁审核，后由综 合管理中心经工程公司办公室转承办单位；5收到审批意见后的承办单位应依审批意见与对方当事人进展二次协商，如无异议， 方可签订正式合同。如对方当事人提出异议，并对经审批后的合同有较大改动的如合同 主体、金额、付款方式、违约责任等，合同必须按规定

45、程序重新审批，直至达成一致意见。4、考前须知：1签订后的正式合同文本原件由方案财务中心、综合管理中心、承办部门各一份存 查，承办部门凭合同及合同审批表复印件到方案财务中心请款。2审批人签署审批意见后，要签署和日期。3对合同审批意见，承办部门有权提出异议，是否采纳，由公司领导最终决定，对 既未按审批意见办理，又未提出异议的直接责任人，公司将给予批评，给公司造成损失的， 应承当相应的责任，直至追究法律责任。4审批时间：凡 20 万元以上含的工程合同及材料设备采购合同、5 万元以上含的广告或促 销品合同，工程公司应提前 15 日报总部审批，总部自收文起 5 个工作日审批完毕，20 万 元以下的工程合

46、同及材料设备采购合同应提前一周报工程公司总经理，工程公司总经理自 收文起 3 个工作日审批完毕，5 万元以下的广告或促销品合同应提前一周报筹划总监，策 划总监自收文起 3 个工作日审批完毕。特殊情况，经批准或授权可不受审批程序和审批 时间限制。合同的履行1、合同依法成立，即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着重 合同、守信用的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行和全面履行。2、合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的， 一般应以物资交清、工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留手续为准。3、各主管领导及签约人应随时了解、掌握经济合同的履

47、行情况，发现问题及时处理或 汇报。否则，造成经济合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。4、合同履行过程中，各部门首先应努力克制困难，保障合同的履行。如实际履行或适 当履行确有不可克制的困难而需要变更、解除合同时，均应从维护本企业合法权益出发。5、变更、解除合同，必须符合合同法的规定，并按本制度第四局部规定 的审批权限和程序执行。6、变更、解除合同，一律采用书面形式包括当事人双方的信件、函电、电传等，并必须经过法律参谋审核。 7、以变更、解除合同为名，与他人串通损害公司利益的，一经发现，从严惩办。造成公司损失的，应当据实赔偿，并追究相应责任。 合同纠纷的处理1、合同在履行过程中如与

48、对方发生纠纷的，应按合同法等有关法规和本制度规定 妥善处理。2、合同纠纷由原承办部门负责协调处理。涉及部几个部门的，可以协商或由公司领 导确定一个部门为主负责处理。3、处理合同纠纷的原则是：及时与对方当事人沟通，在维护本企业合法权益的根底上， 互谅互让、友好协商，达成协议，解决纠纷。4、各部门在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，一致对外，不得互相推诿、指责、 埋怨。5、要充分认识法律参谋的作用，合同纠纷的处理必须有公司法律参谋参与。6、提请处理合同纠纷的程序是：1经办人填写对外合同纠纷申报表，按本制度第四局部规定报批；2审批者可依据情况，在 3 天作出：由上报单位负责处理或由法律参谋负责处理；

49、3有法律参谋处理的经济合同纠纷，公司有关部门必须主动提供以下证据材料原 件或影印件：*详细的情况说明书；*详细的文本包括变更、解除合同的协议以及与合同有关的、文书、电报、 图表等，对方的客户资料营业执照、资质证书等；*发票等有关凭证；*货款的承付、收取凭证，有关会计帐目；*产品质量标准、封样、样品或鉴定报告；*有关对方违约的证据材料；*其他与处理纠纷有关的材料。7、经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，须签订补充协议，补充协议按本制度第四局部规定的程序审批，经双方代表签字并加盖双方法人公章或合同专用章方为有效。8、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，由承办人配合

50、法律参谋向人民法院申请执行。9、在向人民法院提交申请执行书之前，有关部门应认真检查对方的执行情况，防止过失。10、合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关部门，并将有关资料汇总、归档， 以备查阅。3.4 设计变更及现场签证管理方法目的为了加强设计变更及现场签证管理，规工作流程，有效地控制本钱，确保工程质量 和工程进度，制定本管理方法。3.4.2围本管理方法适用于龙湖集团各工程公司工程工程的设计变更及现场签证的管理。职责龙湖集团工程管理中心负责本方法的解释、指导、监视检查。龙湖集团各工程公司各 有关部门、人员包括经办、审批、资料管理等负责贯彻执行本管理方法。 方法与过程控制设计变更及现场签证要严

51、格执行以下原则：1、权力限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限围之的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。2、时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，制止事后补办。3、一单一算原则：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。4、一月一清原则：每月 10 日前，造价工程师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。5、完工确认原则：当设计变更及现场签证完工后，工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后 5 日签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字

52、确认。6、原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。 设计变更容、格式要求及流程.1设计变更的容及格式要求1、设计变更是对设计容进展修改、完善、优化，一般需要设计单位的签字、盖章， 或者总工代签。2、设计变更的主要类型：*由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换 或其他变更事项；*由于改变建立标准、构造功能、使用功能、增减工程容，而导致做法变动、材 料代换或其他变更事项；*由于工程部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导 致做法变动、材料代换或其他变更事项；*由于销售部、业主要求提出变更，而导致做法变更、

53、材料代换或其他变更事项。3、所有设计变更必须使用公司规定的标准表格，并明确以下容：编号、工程名称、 发生的时间、发生的部位或围、变更的容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工 程量、相关图纸说明。4、同对接的部门和经办人员应要求按规定的统一格式填写设计变更单， 如未按规定格式填写或另有附图，经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作 部审批、结算用，的文件只能作为。5、所有设计变更只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、公司自行提出的设计变更必须由总工签字确认并加盖公司公章。7、财务部、承包单位均应对设计变更单进展编号(可按归属合同连续编号，总承包合 同还应分专业连续编号)，并整理归

54、档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项 的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，承受方不得拒签。.2设计变更办理一般流程：见 4.121、总工办、工程部在填写设计变更单时，应根据事件的重要性由部门经理或其授权人 签署。假设涉及到需要重新报建的需知会相关部门；如涉及到对客户销售承诺的改变需知会 销售部。2、总工办、工程部在填写设计变更单时，假设因本专业变更导致其它专业需要一同变更 的，应发相关专业知会。如因墙体位置改变导致水电管线移位3、财务中心部在对变更费用进展估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的 变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。4、一般来说，工程师确

55、认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实， 而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设 计变更文件的*条或*几条只完成一局部时，监理工程师及工程部现场工程师应直接在设 计变更单中确认相应的工程量。5、对于造价调减的设计变更，工程部现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体 数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。6、工程部应严格按变更金额签发的权限报批，为提高效率，公司领导、职能部门经理 可根据实际需要，在自身职能围，对下属职员作书面授权，但授权人仍为责任人。 现场签证的容、格式要求及流程.1现场签证的容及格式要求1、现场签

56、证是指对施工管理中发生的零星事件确实认，例如：因设计变更引起的撤除、 地下障碍的去除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。2、现场签证的主要类型：*因设计变更导致已施工的部位需要撤除需注明设计变更编号；*施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；*在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况土质、地下水、构筑物及管线等 变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；*在施工合同之外，委托承包单位施工的 2 万元以的零星工程；*合同规定需实测工程量的工作工程；*红线外施工道路的修补红线的施工道路修补宜在合同中包干。 3、所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格，并明确以下容：编号、工程名

57、称、发生的时间、发生的部位或围、变更签证的容做法及原因说明、增加的工程量、 减少的工程量、相关图纸说明。4、关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作容及 工作量、工日、工日单价如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包 含税金。5、所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、财务部、承包单位均应对现场签证单进展编号(可按归属合同连续编号，总承包合 同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项 的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，承受方不得拒签。.2现场签证的一般办理流程：见 4.111、现

58、场工程师必须将签证工程的施工时间、工作容、发生原因、发生的工程量、工 日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等事项填写清楚。特别是对发生的 原因以及责任单位的交代应详细、明了。2、现场工程师填写签证时应征求本钱人员的意见，本钱人员审核签证费用也应防止措 词模糊、用词不准在结算时造成经济纠纷。3、签证容完成后，工程师应防止签署类似情况属实或工程量属实等模糊性 容，而必须实度实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工 日数、机械台班等。原则上工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。所有签证单都 需工程部经理核准后，加盖发包方公章方为有效。4、工程管理部对签证单上直接

59、签定的工程量的准确性负责。5、如果签证单附有交工图纸，则监理及经办工程师应审核图纸是否与实际施工结果相 符，并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进展确认，由本钱部工程师按照图纸核算 工程量。6、如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的工程时， 则应由经办工程师及本钱部工程师共同现场认定。 设计变更及现场签证办理时间的规定一正常的设计变更和现场签证单，应在有效签字人共同签署完成，并与承包单位 核定费用后，才通知承包单位开场实施。特急类指如果不立即实施将造成更大损失的签 证设计变更和现场签证，可以先实施再核定费用；如属隐蔽工程，则必须要求承包单位 在隐蔽部位覆盖之前提出预

60、算并对清工程量。二对于费用未核定的设计变更和现场签证单，发包单位工程部必须催促承包单位 尽快计算变更签证费用，最迟在变更签证容全部施工完后的 5 日自监理及甲方工地代表确认完工情况的日期开场计算，向甲方报送完整的变更签证结算书。设计变更现场签 证由造价工程师负责 5 日核定工程量、确定造价。三合同中应规定承包方违反变更签证结算上报时间的违约条款。如：每拖延一 天，则扣减上报结算总价的 5%，扣完为止。四监理、现场工程师应在变更签证容完成的 5 个工作日在设计变更和现场签 证单上对完成时间和完成情况进展说明。五造价工程师每月应将变更、签证发生的情况分析汇总，报送公司领导、总工办、 工程部，并进展