供应链环境下J空调公司库存管理策略研究论文

1、J空调公司供应链环境下的库存管理策略研究供应链下J空调企业库存管理政策研究J空调公司供应链环境下的库存管理策略研究概括经济全球化从根本上改变了企业的生产经营方式。企业之间的分工更加细化，合作协作十分普遍；企业之间的竞争更多地体现在供应链的竞争上。在汽车空调企业中，零部件采购占比超过70%。因此，降低零部件库存，提高库存周转率是企业重要的利润来源，对提高企业竞争力非常重要。介绍了J汽车空调公司的业务流程，分析了公司库存管理的现状，从企业部门绩效管理和外部供应链的角度分析了公司存在问题的原因。管理：公司部门绩效评价体系重在客户服务，忽视库存管理；进口件采购周期长，无法更改订单；公司库存控制方式单一

2、。在此基础上提出以下改进对策：建立网络信息平台，打通公司部门与外部的信息交流，能够及时反映货物信息，有效改进精益生产，有效提高准确率物料需求配送，降低人员管理成本，减少配送失误，减少库存；同时，使用ABC分类、VMI和TPW库存管理解决方案可以提高对用户的服务水平，减少供应链库存，提高库存资金，使库存管理更加有效和高效。实际的。并通过对公司库存管理的研究，制定了相关的库存管理改进策略，以改善公司的供应链环境。因此，本文通过阐述供应链和库存管理的相关理论，重点分析公司库存管理的现状，针对库存管理中存在的问题，提出供应链理论下的库存管理解决方案。全文共分四部分：第一章简要阐述了研究的背景、目的和意

3、义，阐述了本文的研究思路和方法；第二章讨论了供应链环境下的库存管理理论和库存策略的概念。第三章介绍了公司的情况和业务流程，重点分析了公司的库存管理状况，阐述了存在的问题；第四章分析了公司库存管理存在的问题，阐述了供应链下的库存管理改进策略。关键词： HYPERLINK %20%20%20%20:/ki%20%20%20% t _blank 供应链库存管理 ABC 分类 VMI TPW致在论文完成之际，向关心、支持和帮助我的导师、朋友和亲戚表示衷心的感谢！首先感谢我的师钟金宏导师。虽然和钟老师的接触时间比较短，但是从论文开题到教学大纲，他们给了我很多启发，给了我很多指导。 ，在此表示深切的歉意。

4、Gantech大学管理学院提供了良好的学习环境。管理学院教育了我们的教师。祝你身体健康。感谢08MBA同学在论文写作过程中给予我的帮助，特别感谢黄财宝同学在材料方面给予我的帮助。我感觉工作部门的很多同事在我做论文的时候给了我很多工作上的支持。感谢您的辛勤工作和您的支持。最后，我要感谢我的父母和我的爱人王宏，在我请假做论文的这段时间里，给了我很多生活中的帮助和支持。 4 月 20目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc293387864 第 1 章 引言 PAGEREF _Toc293387864 h 1 HYPERLINK l _Toc293387865 1.1研究

5、背景及意义 PAGEREF _Toc293387865 h 1 HYPERLINK l _Toc293387866 1.2国外研究现状 PAGEREF _Toc293387866 h 1 HYPERLINK l _Toc293387867 1.2.1 JIT （需求拉动库存管理） PAGEREF _Toc293387867 h 1 HYPERLINK l _Toc293387868 1.2.2 VMI（供应商管理库存） PAGEREF _Toc293387868 h 2 HYPERLINK l _Toc293387869 1.2.3 TPW（第三方物流仓库） PAGEREF _Toc29338

6、7869 h 2 HYPERLINK l _Toc293387870 1.3论文研究思路与方法 PAGEREF _Toc293387870 h 3 HYPERLINK l _Toc293387871 1.4论文章节安排 PAGEREF _Toc293387871 h 3 HYPERLINK l _Toc293387872 第二章供应链环境中的库存管理理论 PAGEREF _Toc293387872 h 5 HYPERLINK l _Toc293387873 2.1供应链概念 PAGEREF _Toc293387873 h 5 HYPERLINK l _Toc293387874 2.2库存概览

7、PAGEREF _Toc293387874 h 6 HYPERLINK l _Toc293387875 2.2.1库存的作用 PAGEREF _Toc293387875 h 6 HYPERLINK l _Toc293387876 2.2.2库存类型 PAGEREF _Toc293387876 h 6 HYPERLINK l _Toc293387877 2.2.3库存分类 PAGEREF _Toc293387877 h 7 HYPERLINK l _Toc293387878 2.3库存控制的基本策略 PAGEREF _Toc293387878 h 7 HYPERLINK l _Toc293387

8、879 2.3.1库存定量控制策略 PAGEREF _Toc293387879 h 7 HYPERLINK l _Toc293387880 2.3.2库存的定期控制策略 PAGEREF _Toc293387880 h 8 HYPERLINK l _Toc293387881 2.3.3存货控制中的常见问题 PAGEREF _Toc293387881 h 9 HYPERLINK l _Toc293387882 第三章公司存货管理现状及存在问题分析 PAGEREF _Toc293387882 h 11 HYPERLINK l _Toc293387883 3.1公司简介 PAGEREF _Toc293

9、387883 h 11 HYPERLINK l _Toc293387884 3.1.1 SWOT分析法分析公司现状 PAGEREF _Toc293387884 h 12 HYPERLINK l _Toc293387885 3.1.2公司销售现状分析 PAGEREF _Toc293387885 h 12 HYPERLINK l _Toc293387886 3.2公司业务流程介绍 PAGEREF _Toc293387886 h 14 HYPERLINK l _Toc293387887 3.2.1销售业务流程 PAGEREF _Toc293387887 h 14 HYPERLINK l _Toc29

10、3387888 3.2.2生产业务流程 PAGEREF _Toc293387888 h 14 HYPERLINK l _Toc293387889 3.2.3采购业务流程 PAGEREF _Toc293387889 h 15 HYPERLINK l _Toc293387890 3.2.4仓库业务流程 PAGEREF _Toc293387890 h 16 HYPERLINK l _Toc293387891 3.3公司库存管理现状 PAGEREF _Toc293387891 h 18 HYPERLINK l _Toc293387892 3.3.1外购件库存管理现状 PAGEREF _Toc29338

11、7892 h 19 HYPERLINK l _Toc293387893 3.3.2中国中长期采购件库存管理现状 PAGEREF _Toc293387893 h 20 HYPERLINK l _Toc293387894 3.4公司库存管理中存在的问题及原因分析 PAGEREF _Toc293387894 h 20 HYPERLINK l _Toc293387895 3.4.1绩效考核机制阻碍库存控制合理化 PAGEREF _Toc293387895 h 20 HYPERLINK l _Toc293387896 3.4.2进口件采购周期长 PAGEREF _Toc293387896 h 21 HY

12、PERLINK l _Toc293387897 3.4.3单一库存控制方法 PAGEREF _Toc293387897 h 21 HYPERLINK l _Toc293387898 第 4 章 公司库存管理的改进策略 PAGEREF _Toc293387898 h 23 HYPERLINK l _Toc293387899 4.1建立科学合理的网络信息平台 PAGEREF _Toc293387899 h 23 HYPERLINK l _Toc293387900 4.1.1建立数据同步共享 PAGEREF _Toc293387900 h 23 HYPERLINK l _Toc293387901 4

13、.1.2实施看板管理 PAGEREF _Toc293387901 h 24 HYPERLINK l _Toc293387902 4.2改变企业部门绩效管理模式 PAGEREF _Toc293387902 h 24 HYPERLINK l _Toc293387903 4.3采用合适的库存控制策略 PAGEREF _Toc293387903 h 28 HYPERLINK l _Toc293387904 4.3.1使用ABC 分类28的库存控制 PAGEREF _Toc293387904 h HYPERLINK l _Toc293387905 4.3.2实施VMI库存管理策略 PAGEREF _To

14、c293387905 h 30 HYPERLINK l _Toc293387906 4.3.3建立第三方物流和仓库 PAGEREF _Toc293387906 h 33 HYPERLINK l _Toc293387907 第五章总结与展望 PAGEREF _Toc293387907 h 35 HYPERLINK l _Toc293387908 5.1论文的主要工作 PAGEREF _Toc293387908 h 35 HYPERLINK l _Toc293387909 5.2未来工作展望 PAGEREF _Toc293387909 h 35 HYPERLINK l _Toc293387910

15、参考 PAGEREF _Toc293387910 h 1表格清单表3-1 公司年销售收入表13表 4-1 J 公司销售人员绩效考核表25表 4-2 J 公司采购人绩效考核表26表 4-3 J 公司仓库经理绩效考核表27表 4-4 进口件分类及比例表28表 4-4 进口零部件库存占比29插图一览图 2-1 定量控制重排系统 图8图 2-2 周期控制再订货系统 图9图 3-1 公司组织结构图11图 3-2 利润率分析 图13图 3-3 空调产品主要结构 图15图 3-4 空调产品生产结构 图15图 3-5 采购流程16图 3-6 库存管理流程图18图 3-7 2010 年原材料库存分析 图19图

16、4-1 VMI 工作流程图32图 4-2 第三方物流流程图34第一章介绍J汽车空调公司自2002年成立以来，随着企业规模的不断扩大，传统的单一库存管理方式已不能适应公司的发展。本文从企业部门绩效管理的角度介绍了公司的业务流程和库存管理。从外部供应链和外部供应链的角度分析了库存管理存在的问题和现状，研究了供应链环境下的库存管理策略概念。研究分析，通过ABC分类法、 VMI（Vendor Managed Inventory）、TPW （ Third Party Logistics）等供应链管理方法进行研究和探讨，为企业和企业提供一整套科学的库存管理和库存控制思路。方法。1.1 研究背景及意义供应链

17、环境下的库存管理是为汽车空调企业改善资金流转，减少库存，提高库存周转率，提高企业竞争力。自古就有“财物多，钱少”的说法1 。放宽库存管理将减少资金流动。库存是存储在组织中供其使用的任何项目或资源。所有企业都持有一定的库存。在传统的贸易习惯中，由于供应链的各个环节往往呈现买卖关系，彼此之间的信息交流很少，库存管理上也缺乏必要的协调，导致大量企业在供应链的每个节点。的库存。随着现代管理思想的不断发展，越来越多的企业开始重视供应链的作用，而库存管理是整个供应链的重要环节。在供应链中，原材料、半成品和成品很可能形成库存，库存成本非常高，约占这些物品本身价值的20-40%。因此，在供应链中控制这些项目的

18、库存数量，以降低库存成本和资金占用非常重要。1980年代以来，全球市场竞争日趋激烈。为了提高竞争力，企业一直在寻求各种措施来提高对市场需求的反应速度。 VMI就是一个这样的例子。 VMI 是用户和供应商之间的一种协作策略，旨在以最低的成本为双方优化产品的可用性，由供应商在共同商定的目标框架内提供。与RMI（Retailer Managed Inventory）相比， VMI可以大大提高供应链的运作效率 2 。因此，研究制造企业的采购管理，特别是供应链不确定环境下的采购管理，使采购成为制造企业最重要的增值过程之一，成为制造企业价值链的重要组成部分。核心竞争力具有非常重要的价值和意义3 。1.2

19、国外研究现状目前供应链环境下库存管理的理论研究主要有： JIT （需求拉动库存管理）、 VMI（供应商管理库存）和TPW（第三方物流） ，介绍如下：1.2.1JIT （需求拉动库存管理）JIT ，即即时生产方式，起源于日本丰田公司。其创始人大野耐一经过几个阶段的探索和测试，逐渐形成了一套完整的JIT实施体系。准时制生产已被世界公认为日本企业在激烈的国际竞争（以丰田为代表）中取得成功的法宝之一。 JIT生产模式在理论界也得到了广泛的研究。 1982 年，Schonberger 4研究了双方制造商和供应商合作的效果。 Kaynak 5认为供应商质量管理、交货数量和物流是影响JIT采购的三个重要因素

20、。 Shin 6的研究结果表明，JIT采购可以显着提高供应链的敏捷性和灵活性，而加强与供应商的关系可以同时提高供应商和制造商的绩效7 。我国对JIT采购的研究晚于国外。最早的研究代表，邱荣等。 8 ，首先讨论了JIT采购的含义和实施条件，对汽车制造企业实施JIT采购的JIT采购环境提出了建议。1.2.2VMI（供应商管理库存）VMI的全称是Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存9 。是供应链环境下的一种库存作业模式。从本质上讲，它将多层次的供应链问题变成了单层次的库存管理问题，而不是 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20

21、%20%20/view/30865.htm t _blank 传统的根据用户订单补货的做法10 。 VMI是基于实际或预测的消费者需求和库存，作为 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/4207283.htm t _blank 市场需求预测和库存补货的解决方案，即从销售数据中获取消费者需求信息，供应商可以更有效地规划，更快地响应市场变化和消费者需求.供应商管理的库存以供应商为中心，以双方成本最低为目标。在共同的框架协议下，下游企业的库存决策权下放给上游供应商。框架协议会受到定期监测和修订，以持续改进。供应商从配送中心、仓库、P

22、OS收集数据，实现供需结合。下游企业只需要帮助供应商制定计划，下游企业就可以实现零库存，供应商的库存就会大大减少。 VMI 是一个很好的供应链库存管理策略。它可以突破传统的分割管理模式，以系统化、集成化的管理思想进行库存管理，使供应链系统实现同步运行。VMI 可以在一定程度上消除牛鞭效应。 VMI要求整个供应链上的所有企业共享生产、销售、需求等信息，可以加强供应链上下游企业的合作，降低信息不对称或不完整带来的风险，优化供应链.需求信息能够真实、快捷地传递，增加信息的透明度，可以缓解下游企业的库存压力，避免牛鞭效应。VMI的实施需要企业拥有比较完善的管理信息系统，可以利用电子数据交换（EDI）技

23、术来实现。是指贸易伙伴之间以国际公认的标准格式，通过计算机通信网络，实现单证、汇票等商业文件中数据交换和处理的电子方式。在VMI运行过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络在各自的信息系统之间自动交换和处理商业文件，从而统一整个供应链中交换的需求数据，最终处理信息整合到供应商中，使供应商能够更准确、及时地掌握消费者需求和需求变化，做出快速的库存和补货决策，从而大大削弱牛鞭效应。1.2.3TPW（第三方物流仓库）第三方物流早在 30 年前就在彼得德鲁克的结果管理 11中了解了客户满意度的概念，他说，“商界人士认为他们了解自己的客户，市场很可能是恰恰相反。只有一个人才能真正了解这一切，那就是客

24、户。 Peter Drucker 说明了当前物流实践与客户需求之间的差距12 。自1970年代后期我国从国外引进物流概念以来，随着体制改革的加快，经济增长方式的不断转变，全球经济一体化进程的进一步深化，长宝将国际物流与标准化相结合，第三方物流整合物流。管理从企业部门延伸到企业外部，重点转向物流战略研究，利用第三方物流建立企业、供应商和供应商之间稳定互利的合作伙伴关系。客户13 。这些专家学者获得的研究成果是对供应链环境下库存管理问题的积极探索，拓宽了供应链环境下库存管理问题的研究视野，对企业建立采购和库存管理具有重要参考价值。在供应链环境中。然而，基于供应链技术的不断发展，供应链的不确定性增加

25、，制造企业的采购背景发生了变化。如何控制供应链中的库存，减轻资金压力，加强供应链管理和供应商伙伴关系意义重大。基于此，本文将供应链问题与库存管理问题相结合，将传统的库存管理问题置于供应链环境中进行研究，通过分析现有的采购和库存管理模式，研究适合制造企业的库存管理策略。 . .1.3 论文研究思路与方法的研究方法有：(1)案例研究法采用案例研究的方法，结合J空调公司当前的供应链管理情况，对库存结构的现状进行分析。提出采购策略和实施计划。(2) 图表分析法在J空调的库存结构现状中，通过图表分析库存情况，直观地显示库存结构。1.4 论文章节安排本文从供应链和库存管理的相关概念和理论出发，分析了供应链

26、环境中库存产生的根本原因，并讨论了其对采购和库存管理问题的影响。在此基础上，论文将总结J空调公司的现状，研究在外部供应链库存管理和部门管理中存在的问题，并根据现有情况提出改进和实施方案。具体章节安排如下：第一章为绪论，简要介绍了论文的研究背景、研究内容和方法。第二章，供应链环境下的库存管理理论，主要阐述了供应链和库存管理的概念，以及库存控制的基本策略。第三章分析了库存管理的现状和存在的问题，主要介绍了公司的业务流程和库存结构，分析了公司部门库存管理存在的问题。第四章对公司库存管理中存在的问题进行了深入研究，运用改进部门的绩效管理方法和供应链优化库存管理方法，提出了改进方案。第五章为总结与展望，

27、对研究内容进行分析总结，指出不足，并对今后的工作提出改进方法。第二章供应链环境下的库存管理理论2.1 供应链概念供应链围绕核心企业，通过对信息流、 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/1495.htm t _blank 物流、资金流的控制，从采购 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/933576.htm t _blank 原材料开始，制作中间产品和最终产品，最后 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20

28、/view/99548.htm t _blank 通过销售网络将产品送到消费者手中。 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/462506.htm t _blank 供应商、制造企业、分销商、 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/154748.htm t _blank 零售商和最终用户连接成一个完整的功能网络链结构。它不仅是一条连接供应商与用户 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/14851

29、74.htm t _blank 的物流链、信息链、资金链，更是一条增值链。供应链中的材料因加工、 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/49001.htm t _blank 包装、运输等过程而增值， HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/34358.htm t _blank 为相关企业带来收益。供应链的概念是从延伸生产的概念发展而来的，它使企业的生产活动向前和向后。例如，在 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%2

30、0%20/view/19530.htm t _blank 丰田的精益协作方式中，将 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/462506.htm t _blank 供应商的活动作为生产活动的一个组成部分进行控制和协调，这是一种向前的延伸。延期是指将生产活动延伸到产品的销售和服务阶段。因此，供应链是客户与供应商之间通过计划、获取、存储、配送、服务等活动的接口，使企业能够满足外部客户的需求14 。供应链在中国常将“供应链”翻译为“供需链” 15 。一般包括物质流通、商业流通、信息流通、资金流通四个过程。这四个流程各有不同的功能和不同

31、的流向。物资流通的过程主要是物资（商品）的流通过程，是 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/313707.htm t _blank 货物送达的过程。流程的方向是通过制造商、批发物流、零售商等从供应商到消费者。由于 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/3054949.htm t _blank 长期以来企业理论都是围绕 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/411009.htm t _blan

32、k 实物产品发展起来的，目前的物流已经被人们广泛重视。许多物流理论都关注在物质流通过程中如何在短时间内、低成本地交付货物。商业流通的过程主要是买卖的流通过程，即接受订单、签订合同的业务过程。流程的方向是供应商和消费者之间的双向流动。目前，商业流通的形式趋于多元化：有传统的门店销售、上门销售、邮购，以及通过 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/6825.htm t _blank 互联网等新兴媒体进行 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/757.htm t _

33、blank 的电子商务购物形式。信息流通的过程就是商品和交易信息的过程。流程的方向也是供应商和消费者之间的双向流动。过去，人们倾向于关注有形的物体，因此忽略了信息的流动。甚至有人认为，国家物流落后与将资金过多投入物质流程，耽误信息掌握不无关系。资本流通的过程就是货币的流通。为保证企业的正常运转，必须保证资金的及时回收，否则企业将无法建立完整的运营体系。流程的方向是从消费者到供应商，经过零售商、批发和物流、制造商等。2.2库存概览货物实际存放在仓库中 HYPERLINK :/baike.baidu /view/313707.htm t _blank 。可分为两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的

34、基层企事业单位的库存物资，存放起来以保证企事业单位消耗物资的不间断供应；另一种是流通库存，即生产企业的成品库存、生产部门的库存和各级物资部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，主要是保障基层企事业单位物资的及时、完整供销。 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/200.htm t _blank 物流管理中，“存货”是这样定义的：它是指目前处于闲置状态，未来使用的所有具有 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/4746371.htm t _blank 经济

35、价值的资源。其作用是防止生产中断，稳定效果，节省订货 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/514167.htm t _blank 成本，提高服务质量，防止缺货。存货也有一定的弊端：占用大量资金，产生一定的 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/1518024.htm t _blank 存货成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题16 。随着 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/6825.htm

36、 t _blank 互联网、ERP、 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/757.htm t _blank 电子商务等信息技术在企业中的应用，企业的竞争方式发生了根本性的变化。进入21世纪，市场竞争已经从个体企业之间的竞争演变为 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/3235.htm t _blank 供应链之间的竞争。供应链各个环节的企业可以通过信息技术实现信息和资源的共享和相互渗透，达到优势互补的目的，从而更有效地向市场提供产品和服务，增强市场竞争力。对

37、于制造企业而言，如何设定和维持合理的库存水平，以平衡 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/81545.htm t _blank 因库存不足导致的缺货和损失 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/156901.htm t _blank 风险，以及因库存过多导致的仓储成本和资金成本增加，成为企业必须解决的问题。问题。2.2.1库存的作用(1) 缩短订货周期。(2)稳定作用。成品库存将外部需求与部分生产分开，就像一个水库。(3) 分摊订单成本和调整准备成本（Set

38、up cost） 。(4)防止短缺。(5) 防止中断。(6)需求侧订货量少。2.2.2库存类型库存是一项成本高昂的投资， HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/241846.htm t _blank 无论是生产企业还是物流企业，都需要正确认识和建立有效的库存管理计划。由于产生的原因不同，库存可分为以下六种类型：定期库存、在途库存、安全库存（或 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/1097430.htm t _blank 缓冲库存）、投资库存、季节性库存、闲置

39、库存。定期库存 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/1513218.htm t _blank 补货过程中产生的库存。定期库存用于满足特定条件下的需求。其产生的前提是企业能够正确预测需求和补货时间。在途库存从一个地方到另一个地方的运输过程中的物品。在途库存可以被认为是循环库存的一部分，直到它到达目的地。需要注意的是，在计算 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/1517984.htm t _blank 存货持有成本时，在途存货应视为运输起点的存货。因为运输中的

40、物品还不能在任何时候使用、出售或运输。安全库存（或缓冲库存）由于生产需求的不确定性，企业除了循环库存外，还需要持有安全库存或缓冲库存。持这种观点的人普遍认为，一家公司的平均库存水平应该等于订单规模的一半加上安全库存。投资库存 - 持有投资库存不是为了满足当前需求，而是出于其他原因，例如由于价格上涨、 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/676610.htm t _blank 材料短缺或防止罢工而囤积库存。季节性库存季节性库存是投资库存的一种形式，是指生产季节开始前为保证劳动力稳定和生产经营而积累的库存。闲置库存 - 在特定时

41、间没有需求的库存。2.2.3库存分类(1) 单周期盘点和多周期盘点项目根据对项目的需求重复次数可分为单周期盘点和多周期盘点需求。所谓单周期需求，就是对某个项目的偶发性需求，它只发生在比较短的时间段内，或者库存时间不能太长的需求，相对于对某个项目的经常发生的需求。生命周期短的物品。 .多周期需求是指对一件物品在足够长的时间内重复、连续的需求，其库存需求是不断补充的。(2) 独立需求库存和相关需求库存独立需求库存是指用户对某个库存项目的需求与其他类型的库存无关，表现出这种库存需求的独立性。相关需求是指与其他需求相关的需求。根据这种相关性，企业可以准确地计算出其需求和需求时间。这是一个确定性的需求。

42、(3) 确定性盘点和随机盘点所谓确定型，是指对物品的需求是已知且确定的，补充供应链的前置时间是固定的，与订货量无关。当这两个条件不满足时，确定性类型不再适用。所谓随机型，是指对物品的需求和补货供应链的提前期中至少有一个是随机变量。2.3库存控制的基本策略库存管理是执行库存管理政策的过程。实施库存策略的管理程序称为库存控制。库存控制的目的是了解某一时间和地点的库存数量，并跟踪库存数量的增减情况。通过库存控制，企业可以确定多久检查一次库存水平，从而进一步确定订单时间和订单金额。在公司库存管理中，库存控制有两种类型：2.3.1库存的定量控制策略定量库存控制是企业需要不断检查库存状况，以确定何时需要补

43、货。为了有连续的检查结果，有必要跟踪库存单位。通过不断检查再订货点来进行定量控制，并实施订货量17 。库存（一）每单数量（Q ）再订货点 (ROP )订单周期 (T)订货时间（T）图2-1 定量控制重排系统图定量控制系统通过将现有库存和订购库存与产品的再订购点进行比较来执行库存连续性检查。如果现有数量和订购数量之和小于再订购点的现有数量，则会发生补货。其数学表达式为：如果I+QROP，则需要补货，订货数量为Q。式中：I现有库存Q供应商已经订购的数量ROP再订货点Q订购数量。定量控制基于连续性检查，系统的再订货点保持不变。在计算中，我们假设当现有库存小于再订货点时执行补货订单，实现了对库存状态的

44、持续监控。2.3.2库存定期控制策略另一种库存控制策略是周期控制策略。库存控制是在某个时间段内检查库存状态，例如每周或每月一次。在定期检验期间，再订货点必须满足两次检验之间的时间。间隔要求18 。库存（一）再订货点 (ROP )订购数量 Q1 订购数量 Q2 订购数量 Q3订单周期 (T)订货时间（T）平均检验周期 (P) 平均检验周期 (P)图2-2 周期控制重排系统图库存控制是分阶段进行的，那么在检验之前，任何产品的库存数量都可能低于再订货点的数量。周期库存控制中引入了时间间隔的概念，因此周期控制系统优于定量控制系统。需要更平均的库存水平。定期库存控制策略的优点：(1) 定时补货(P)给管

45、理带来很大的好处。（2）多厂家多品种的订单可以合并下发给供应商，减少采购人员的工作量，降低采购成本。2.3.3库存控制中的常见问题在一般企业 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/1366951.htm t _blank 库存管理中，普遍存在库存过高而无法放大整个供应链的需求变化（即“ HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/168074.htm t _blank 牛鞭效应”）的问题。为保证企业按时生产，不少企业存在库存过剩的问题。造成这种现象的主要原因是：不准

46、确的销售预测是高库存的主要原因。公众利益是多变的，很多因素都会导致不规律的采购倾向，给广大用户和经销商的需求带来很大的不确定性。此外，与下游企业的信息沟通 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/58040.htm t _blank 不畅等，增加了销售预测的难度。带货策略失误，时间控制能力差。这种不确定性来自订购部门本身。涉及到是否有合理的订货策略，上下游企业的供需信息是否准确及时。 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/1901045.htm t _blank

47、 订单周期。这主要取决于自己的供应 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/100135.htm t _blank 渠道是否单一，与 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/462506.htm t _blank 供应商的业绩水平是否令人满意。没有与各部门有效沟通，使得库存、 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/313707.htm t _blank 在途、需求等基本信息出现偏差。在供应链中，每

48、个企业都会向其上游下订单。一般来说，卖家不会一次向上级供应商下单，而是考虑库存和运输成本，在一个周期或收集到一定数量后，从供应商处下单；卖家为了减少下单频率，降低成本，规避缺货风险，往往会根据最优经济规模增加订单。同时，频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本。供应商经常要求卖家在一定数量或一定期限内下订单。这时候，卖家希望尽快或全部拿到货，或以备不时之需。 ，经常人为增加订货量。这样一来，订单数量的放大可能导致最终供应商获得的订单需要是用户实际需求的几倍甚至几十倍。这给各企业的库存管理和生产带来了很大的负面影响。我们称这种现象为“牛鞭效应”。需求变异放大的原因，即“牛鞭效应”是复杂的，库存管理

49、的主要原因是：企业间信息不对称、提前期问题、库存不平衡问题。企业之间的信息不对称。由于缺乏信息交流和共享，企业无法掌握下游的真实需求和上游的供给能力，不得不自己囤货。同时，在供应链上无法实现库存交换和转运调拨，只能各自持有高库存，这将导致并加剧牛鞭效应；交货时间。需求变化随着提前期的增加而增加，提前期越长，需求变化引起的订货量越大。因为企业对于确切的交货时间有无数想法，往往希望在交货日期上留有一定的余地。 ，所以它有更长的前置时间，所以逐步的前置时间延长也会造成牛鞭效应；库存不平衡。在传统销售中，供应商一般将货物致给卖方，库存的责任仍然属于供应商。销售完成后进行结算，但货物由经销商掌握并发货。

50、这导致了卖家普遍倾向于增加订单数量来控制 HYPERLINK %20%20%20%20:/baike.baidu%20%20%20%20/view/1380481.htm t _blank 库存，从而加剧订单需求的增加，导致牛鞭效应。第三章公司库存管理现状及存在问题分析3.1 公司简介J空调是成立于2002年的M空调，2006年更名为D空调。 2009年， S空调公司成功收购美国D空调公司，与江淮汽车共同成立新的合资公司。J空调是一家集研发、生产、销售各种汽车空调、水箱、中冷器等汽车热交换器零部件的专业制造商。公司现有员工216人，管理人员81人，本科以上学历占98%，技术研发人员32人，占员

51、工总数的15%。公司组织架构如下：总经理营销部副总经理（管理者代表）生产管理部车间综合管理部质量管理部产品开发部 部部生产技术部车间图 3-1 公司组织结构图公司已形成年产14万台车用空调和50万台各种车用热交换器的生产能力。适用于国大、中汽集团各类乘用车、商用车及专用车。目前主要客户包括江淮汽车集团旗下的江淮汽车有限公司、安凯汽车有限公司、江淮客车、江淮重型机械有限公司等。产品涉及更多瑞风商用车、缤越、通越、和悦、瑞影等100余种乘用车空调及换热系统；安凯客车；专用机械等机型。 2008年实现销售收入2.67亿元，主导产品保持行业领先地位。J空调通过了质量体系ISO9001：2008、TS1

52、6949认证；职业卫生GB/T28001-2001认证；环境管理体系ISO14001:2004认证。自J空调供应江淮集团以来，荣获2006年度新产品开发贡献奖和成本贡献奖； 2007年度优秀供应商奖； 2008年服务贡献奖。公司秉承为客户提供最先进的产品设计方案、最可靠的产品质量和最放心的服务的追求，不断开拓创新，努力成就卓越的汽车空调企业。3.1.1SWOT分析法分析公司现状企业与其外部客观经营状况、经济组织等外部经营因素处于相互作用、相互联系、不断变化的动态过程中。这影响着企业的成败，但企业外部无法完全控制的外部因素构成了企业的外部环境。分析这些外部环境的目的，就是要找出外部环境为企业提供

53、的发展机遇，以及外部环境对企业发展构成的威胁。用SWOT分析来简单分析公司目前面临的市场情况：（一）公司面临的市场机遇：受益于江淮汽车在中国汽车市场的快速发展，江淮汽车的参股公司江淮空调有限公司也实现了快速增长。公司从2002年成立到2010年完成销售收入达到7.5亿元。（2）来自竞争对手的威胁：目前，江淮汽车的参股公司江淮空调拥有95%以上的市场份额。随着江淮汽车的快速发展，不少汽车空调企业都想进入江淮汽车空调市场。 , 目前有协众、德尔福等知名汽车空调企业想要瓜分市场份额。（3）配套优势：目前，J空调公司研发技术的来源国是中国现代独创的配套技术和先进的研发能力。目前，由于公司是江淮汽车的股

54、份制公司，具有与主机厂同步开发设计的能力。江淮空调作为首家进入江淮汽车市场的空调系统企业，前期充分摊销了开发成本和模具成本，降低了成本，提高了企业竞争力。公司以技术优势抢占江淮市场。（4）劣势：目前J空调客户较少，市场抗风险能力较弱。积极开拓江淮汽车以外的汽车市场，提高公司知名度和市场占有率。3.1.2公司销售分析J空调公司自2002年成立至今，随着江淮汽车的快速发展，公司成立200年，2010年销量达到7.5亿。公司已进入高速发展期。 .下表为公司成立至今的销售业绩表：表 3-1 公司年销售收入公司销售业绩以每年50%以上的速度增长，产品也从最初生产瑞风系列的单一空调系统发展到乘用空调系统、

55、商用车空调系统系统、客车空调系统、多用途车空调系统等。空调系统的材料数量从200多种增加到10000多种。但随着公司的发展和市场竞争，公司的利润率从2006年开始下降，直到2010年公司利润率达到15%。利润变化图如下：图 3-2 利润率分析图2010年末公司年销售收入7.5亿元，销售利润1.12亿元，公司存货1.54亿元。全年存货周转率为4.5倍。巨大的库存占用了公司大量的资金，公司的利润全部变成了库存，闲置和滞销的物料数量也同比增加。高级管理层对此高度重视，要求公司将库存控制作为年度工作目标，并根据库存情况纳入2011年度绩效考核。对于公司的管理来说，公司已经更换了ERP系统，但是效果不是

56、太明显，需要进一步分析公司的库存状况，发现问题，提出解决方案。3.2 公司业务流程介绍3.2.1销售业务流程销售部根据客户对产品的订单计划要求进行合同评审，负责及时向生产管理部和生产部反馈销售信息，及时了解和沟通客户需求。具体职责如下：（1）负责市场调研、市场开发和产品销售，了解客户需求并向总经理汇报；（2）负责产品要求和销售合同的审核；（3）负责客户信息反馈及与客户的沟通；（4）负责保存与客户流程、产品需求评审、客户满意度等相关的记录；（5）负责产品交付和用户服务；（6）负责产品的推广、订货、发货。（七）负责仓库和物资的分配和管理；（8）负责仓库管理和产品搬运、储存和保护工作。3.2.2生产

57、业务流程= 1 * CHINESENUM3第一步：根据销售计划制定主生产计划(1) 预测需求，根据生产计划和物料清单确定每个生产项目的生产预测。（2）根据产量预测和接到的销售订单，预测订单计算总需求(3)计算MRP报表，根据总需求和预先确定的最小订货量和批次增量，计算出主生产计划、在途数量和预计可用库存数量，然后根据可用库存从库存情况中选择生产量，形成主生产计划报表= 2 * CHINESENUM3第二步：确定成品空调的结构文件成品空调结构文件主要反映成品空调的结构水平，各层空调的品种和数量由成品空调相对于总成的结构树表示，如图所示图中：空调总成蒸发器芯体螺钉螺钉图3-3 成品空调主要结构图这

58、种结构树是指主产品空调总成由空调蒸发器和螺钉组装而成，而部件蒸发器由外购芯体和螺钉组装而成。3 = 3 * CHINESENUM3：参照空调配件库存进行MRP加工(1)求每日计划库存=初始库存+计划到货-需求(2)计算日净需求=0（日计划库存0）= 每天计划库存（每天计划库存 0，并且每天计划库存 0）= 每日计划库存 - 每日计划库存（且每日计划库存 0）（3）计算下单数量=净需求+安全库存计划下单点=净需求时间点-采购生产提前期(4)获取空调成品及各空调系统的MRP最终加工表销售订单MRP处理生产计划库存数量BOM产能限制图 3-4 空调产品生产结构3.2.3采购业务流程采购员根据MRP计

59、算结果生成采购申请，根据采购申请确定供应商的采购份额、提前期和最小包装数量，下推生成采购订单，将采购订单致给供应商，供应商签字并退回。 ，确认是否满足交货期，具体采购职责如下：（一）产品开发部制定采购要求和检验规程，对采购的产品进行验证；（2）产品开发部门制定采购物资的重要程度；（三）生产管理部门负责对供应商进行选择和评价，在采购过程中控制供应商；(4) 供应商质量管理体系的发展必须以符合“ISO/TS16949:2002”为目标。符合 ISO 9001（2000 版）是实现这一目标的第一步。 (5)供应商的选择应遵循“质优价廉”的原则。即：选定的供应商应有能力以合理的价格和良好的服务提供符合

60、采购文件要求的产品。 （六）对提供零部件的供应商的开发，按照供应商管理控制程序中的相关条款执行。 （7）合格供应商确定后，生产管理部门负责与合格供应商签订定点协议，建立所有合格供应商档案，并将合格供应商报产品开发等相关部门部门和质量管理部门。 （八）对于合格供应商，公司应根据外购材料和合格供应商的表现及其质量保证能力，采取不同的控制方法。（9）每年11月，对公司所有供应商的质量保证能力、实物质量、准时交货率、供货价格、服务等情况进行综合评价，确定公司合格供应商名单及其增减情况。供应。采购订单生产计划BOM采购申请单库存数量订单份额与包装量销售订单图 3-5 采购流程图3.2.4仓库业务流程仓库