供应链管理的兴起与方法

1、什么是供应链管理？供应链管理1、供应链管理的兴起1990年代以来，随着各种自动化和信息化技术在制造企业中的不断应用，制造业的生产力提高到了很高的水平。产品竞争力的潜力开始减弱。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力，人们开始将注意力从对企业部门生产过程的管理转向产品生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者得出结论，产品全生命周期的供应成本（如储存和运输成本）占总成本的比重越来越大。根据英属哥伦比亚大学商学院Michael W. Tracy教授的研究韦，对于企业来说，库存成本约占销售额的3%，运输成本约占销售额的3%，采购成本占销售收入的40%。 . %-60%。对于一个国家来说，

2、供给系统占国民生产总值的比重超过10%，所涉及的劳动力也占总量的10%以上。此外，随着全球经济一体化和信息化的发展，企业之间的合作日益增多，企业间跨区域甚至跨国合作制造的趋势越来越明显。世界上越来越多的制造企业继续将大量常规业务“外包”给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场营销、关键系统设计和系统集成、总装、销售和营销） . ）。例如，波音747飞机的制造需要超过400万个零部件，但这些零部件大部分不是波音生产的，而是由65个国家的1500家大型企业和15000家中小企业提供。的。我国四大飞机工业公司近年来承接了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90-30飞机的水平

3、尾翼、垂直尾翼、舱口、机身、机头、翼盒等零部件。组件的“分包”生产任务。福特在马来西亚生产零部件后，再送到日本组装成发动机，再把发动机送到美国的总装厂组装成整车，最后将汽车运回日本销售.克莱斯勒用于制造汽车的零部件中有三分之二是从外部获得的，它从 1,140 家不同的供应商那里购买了 60,000 种不同的零部件。国内一些经营良好的家电企业（如春兰空调公司）和高科技企业（如华为公司）也将很多零部件生产任务外包给其他厂家（如春兰公司，拥有近百个零部件） ) 在生产经营过程中。合作工厂）。在这些合作生产的过程中，大量的材料和信息在广泛的区域之间传递、存储和交换。这些活动的成本构成了产品成本的重要组

4、成部分，在满足客户需求方面起着非常重要的作用。 .因此，需要对企业原材料、零部件和最终产品的整个供、储、销系统进行统筹规划、重组、协调、管控和优化，加快物资流转，减少盘点，并实现信息的快速传递，以便随时了解和了解。有效满足客户需求，从而大大降低产品成本，提高企业效率。对于一个国家来说，供给体系也很重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了拥有先进的武器装备外，整个军用物资供应体系的高效有序运行也是其胜利的保证。在制造业在国民经济中占有重要地位的国家（如中国），整个制造零部件制造商的合理布局和协同体系的建立对其经济发展非常重要。因此，供应链管理（Supply Chain Manageme

5、nt：SCM）作为一个新的学术概念，最早是在西方提出的，很多人对其进行了研究，企业也开始在这方面进行实践。世界权威财富杂志将供应链管理能力列为企业重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度考虑企业的整个生产经营活动，形成该领域的核心竞争力，对于企业提高竞争力非常重要。 2、供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件的采购、运输、制造、配送到最终交付给客户的过程，被视为一条环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从延伸生产的概念发展而来的，它使企业的生产活动向前和向后。例如，在丰田的精益协作方法中，供应商的活动作为生产活动的一个组成部分受到控制和协调。这是前向扩展。

6、延期是指将生产活动延伸到产品的销售和服务阶段。因此，供应链是客户和供应商之间通过计划、获取、存储、分配和服务等活动的接口。 ，使企业能够满足外部客户的需求。供应链与营销中的销售渠道概念相关又不同。供应链包括在产品到达客户之前参与供应、生产、分销和销售的所有公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游供应商（供应活动）、中间生产商（制造活动）和运输商（存储和运输活动）的重视程度与下游消费者（分销活动）相同。因此，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。 （Right Time），根据正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Rig

7、ht Quantity）和正确的状态（Right Status）到正确的地点（Right Place）即“6R”，并做出总成本最低限度。三、供应链管理的几种方法1、及时重新规划企业的供应流程，充分满足客户的需求。延期制造（Postponed Manu-facturing）是供应链管理中实现定制化的一种重要形式。其核心理念是改变传统的制造工艺，推迟最能体现客户个性化的部分。例如，美国的贝纳通服装公司就是应用这种方法的典型例子。公司推迟某些生产步骤，直到它们最接近客户需求。对于毛衣来说，客户需求变化最快的主要是衣服的颜色，而尺码变化相对较小。因此，贝纳通服装在生产毛衣时，会在量产的基础上制成一件白

8、色毛衣（未染色），然后等待不久后染色，然后再投放市场（而不是像传统那样染色然后编织） ，以确保衣服的颜色符合当时的最新流行趋势，以满足顾客的需求。以圆领衬衫的生产为例。在量产模式下，圆领衬衫的生产就是用同一种颜色来量产不同类型的衣服。结果，人们在大街上穿的圆领衫都是一样的，没什么新鲜的。其实人们只需要大、中、小三种圆领衬衫，上面印的图案和文字确实体现了人们不同的兴趣爱好。价格低廉的新型快速热敏打印技术满足了人们对不同图案的爱好。新的生产方式是服装厂生产的只是不同型号的未印花T恤。在销售过程中，根据客户的不同要求，可以在圆领衬衫上印上客户喜欢的图案和文字，甚至可以当场印上自己的照片。这样，顾客就

9、得到了一件非常满意的圆领衬衫。总之，在整个供应系统的设计中，要对整个制造和供应过程进行重组，使产品之间的差异尽可能接近最终客户，从而充分满足客户的需求。顾客。这种重构传统制造流程的做法，其实与当前流行的业务流程再造（Business Process Reengineering：BPR）是一致的。 2、地理上重新规划供销厂家分布，充分满足客户需求，降低运营成本。这里要考虑的是供销厂家的合理布局，因为它在生产系统中发挥着重要作用，快速准确地满足客户需求，加强企业与供销厂家之间的沟通协作，减少运输和仓储费用。例如，一家传统的美国公司生产打印机时，它在美国生产主机部分。考虑到各个国家的电源和插头类型不

10、同，插头部分在其他国家生产，然后将插头运回美国在美国组装和储存。最后运往其他国家。显然，这种操作方式在储运方面存在一定的浪费。美国惠普（HP）公司的做法则不同。例如，它在为中国生产打印机时，将生产打印机插头。当中国某地需要货物时，打印机和插头分别从美国运到目的地，在零售店组装，使打印机和插头连接在一起。组装在离客户最近的地方进行。此时产品的储运不同于传统的简单储运。这里的储运是增值仓储。我国某机床厂也通过供应系统的合理设计，满足客户需求，降低成本。如果厂内用户较多，为了降低成本，缩短交货期，成立了一些供应配套厂，主要为其生产各种夹具和治具。本厂机床主体完成后，首先送到配套厂，用工装夹具组装并进

11、行测试。因为离用户很近，所以可以很方便地进行修改和调整，最后组装好的机床和工装运给用户。供应系统的合理布局需要考虑的因素包括：装配厂与目标市场的距离以及装配厂与其零部件厂的距离。总装厂距离目标市场更近，因此可以快速了解市场变化和客户需求，可以大大降低运输和仓储成本。装配厂与零部件供应商的距离比较近，使零部件供应商能够快速了解装配厂生产过程的变化和需求的变化，便于信息沟通和合作关系的发展它们，也降低了储存和运输成本。因此，当企业打算在其他地方开拓新市场时，通常会在新市场附近新建组装厂，并要求长期合作的零部件供应商在附近投资合作配套工厂，或与当地合适的厂商合作。例如，为了开拓中国市场，德国大众汽车

12、公司投资成立了大众汽车公司作为合资企业。大众汽车所需的国产零部件中，约70%由国内企业（包括大众）供应，30%由国外企业供应。而东风汽车公司旗下神龙汽车零部件企业44%已被指定，38%在华东，是中心。我们也可以做如下比较。丰田汽车总装厂到零部件厂平均距离95.3km，日产汽车总装厂到零部件厂平均距离183.3km，克莱斯勒875.3km，福特818.8km公里，通用汽车为687.2公里。从各大车企总装厂与零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着非常重要的作用。丰田汽车公司接近平均距离的优势完全转化为管理优势。该公司的零部件制造商平均每天向总装厂运送零部件超过 8 次，平均每周 42 次。日产

13、汽车公司平均每周运送零件 21 次，是丰田汽车的一半。向美国通用汽车零部件厂发货的频率仅为每天1.5次，平均每周7.5次。显然，日本车企的平均库存成本低于美国车企。由于丰田和日产的零部件合作企业距离公司总装厂较近，这为各企业管理人员和工程技术人员的相互交流带来了便利。丰田总装厂与零部件厂年均面对面交流7236人日，日产33.44人日，通用1107人日，克莱斯勒757人日。丰田汽车公司总部技术中心每年约有350名零部件制造商工程师相互交流，平均每个零部件工厂6.8人，日产平均每个零部件工厂1.9人，一般只有0.17人马达。旅行。丰田频繁的人员交流为总装厂和零部件厂之间的充分沟通和协作创造了条件，

14、有利于双方解决新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品的开发和产品的改进。质量。提高产品质量，降低运营成本。 3、在生产中整合和协调所有供应商的制造资源，使他们能够整体运作。企业往往有很多供应商。为了满足特定的用户目标，需要整合和协调所有这些供应商的生产资源，使它们能够作为一个整体运作。这是供应链管理中的一个重要方法。利丰公司在这方面堪称经典。立丰是全球供应链管理领域的知名创新者。它为全球约 26 个国家（主要在美国和欧洲）的 350 家分销商提供并生产各种服装。但说到“制造”，它没有车间和生产工人。但在多个国家和地区（主要是中国、中国、马来西亚等）拥有各类（如原料生产运输、羊毛

15、生产、织染、缝纫等）7500家厂家，并保持着非常与他们的密切关系。公司最重要的核心竞争力之一是其在长期业务流程中掌握的技术，能够整合和协调其所有供应商的制造资源。该部的所有部门都同样熟练。以下是该公司如何通过从欧洲零售商处订购 10,000 件服装来处理订单管理的示例。对于该客户，公司可能会从国内厂家采购纱线，同时进行纺纱和染色。由于日本有最好的拉链和纽扣，但大部分都是中国制造的，该公司求助于YKK（日本最大的拉链制造商），并从中国工厂订购了适当数量的拉链。考虑到生产配额和劳动力资源，利丰选择泰国作为最佳加工地点。同时，为满足交货时间要求，公司在泰国的5家工厂加工所有服装。 5 周后，所有 1

16、0,000 件服装都到达欧洲，就像来自一家工厂一样。在此过程中，力峰甚至帮助欧洲客户正确分析市场消费者的需求，并对服装设计提出建议，以最大限度地满足订购者的需求。如今，人们的服饰越来越时尚。一年似乎有六七个季节，衣服的款式或颜色变化很快。因此，订货人往往从自身利益出发，提前10周下单，但颜色或款式等诸多方面无法提前确定。通常，订货人在交货日期前5周才告诉公司衣服的颜色，而衣服的款式甚至在交货日期前3个星期才知道。面对这些高要求，立丰公司依靠与供应商网络的相互信任和高超的集成协调技术，可以向纱线厂家订购原色纱，向相关厂家订购织染。生产能力。交货前五周，立丰从订货人那里得知了想要的颜色，并迅速通知

17、了相关的织染厂，然后通知了最终的服装缝制厂：“我不知道服装的具体款式，但我已经组织了为你染色、织布和剪裁，你还有最后 3 周的时间来制作这么多衣服。”最终的结果当然是令人满意的，按照一般情况，如果让最终缝制厂自己组织前面的工序，交货时间可能是 3 个月而不是 5 周。显然，交货时间的缩短和服装跟上最新流行趋势的能力，完全取决于立丰公司对旗下所有生产厂家的统一协调控制，使它们成为一个公司。为整个供应商提供技术是其最重要的核心能力，这种能力使其能够像大公司一样思考和获利，像小公司一样灵活。 4. 结论从上面的例子可以看出，在当今的环境中随着全球经济一体化、企业间相互依存度不断提高、用户需求越来越个

18、性化，供应链管理正日益成为一种新的竞争方式。企业的积极战略。在一些西方国家，供应链管理甚至被列为大学MBA教育的专业课程。但是，从供应链的角度来看，企业管理在我国还处于起步阶段，还缺乏研究和应用。我国企业和学界应高度重视，结合我国国情和企业情况，开展中国特色供应链管理研究与实践。我国制造企业应转变管理思维，更加重视供应链管理。首先，要将供应链管理融入企业的整体经营战略。也就是说，在制定经营战略时，要根据客户的需求和企业的经营业绩，综合考虑、设计和规划整个产品生命周期内的整个供应链系统。其次，在日常生产经营活动中，要不断调整企业供应链系统的时空、流程重构和优化管理，使其更好地满足不断变化的客户需

19、求。一个不断改进、优化和从经验中学习的过程。三是企业应相应调整组织结构。我国的制造企业是在计划经济时代按照前一种模式建立的，其组织结构以“大而全、小而全”为特征，以生产为导向，组织结构普遍具有“两端（发展）和销售）小，“中大（生产）”的“橄榄型”特征。这种组织结构庞大而臃肿，不利于灵活应对外部市场。企业应尽量集中精力于核心业务，排除不能形成竞争优势的一般业务，部分符合条件的企业可发展为“两端大（开发、销售）、中间小（生产）”的“哑铃型”组织架构，为自己建立良好的供应商体系，此时企业应探索对众多供应商进行统一控制和协调的技术，他们形成的整个供应链体系。当然，企业在供应链管理方面的实践需要相关理论

20、的指导。因此，学术界应根据我国国情和企业情况，积极开展具有中国特色的供应链管理研究，为企业提供更多的理论支持。政府相关部门（如科技部、863计划和国家自然科学基金委）也应该为这方面的研究提供更多的资金支持，这对于提升我国制造业的整体竞争力非常重要。什么是供应链管理（SCM）2008-06-16 21:26供应链管理（简称 SCM）是从供应商向客户优化交付产品、服务和信息的过程。 SCM是指围绕满足一组贸易伙伴中的最终用户的共同目标而形成的一系列业务流程。SCM是企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、订单、配送和交货等环节的管理，包括从生产到交货，从供应商的供应商到客户

21、客户的方方面面。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的主体。统计显示，企业供应链成本最高可达企业运营成本的25%。规划：这是 SCM 的战略部分。您需要制定管理所有资源的策略，以满足客户对您产品的需求。一个好的计划是建立一系列方法来监控供应链，使其能够高效、经济地向客户提供高质量和高价值的产品或服务。采购：选择能够为您的产品和服务提供商品和服务的供应商，与供应商建立定价、分销和支付流程，并创建监控和改进管理的方法，将供应商提供的商品和服务的管理流程汇集在一起，包括提货、核对清单、将货物运送到您的制造部门并批准向供应商付款等。制造：安排生产、测试、包装和准备交付所需的活

22、动是供应链中衡量最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人生产力的衡量。配送：很多“圈子”都称其为“物流”，就是调整用户的订单收货，建立仓库网络，派派送人员上门提货给客户，建立产品定价体系，收款。退货：这是供应链的问题处理部分。建立网络以接收客户退回的缺陷和冗余产品，并在客户的应用产品出现问题时提供支持。提高预测准确性。减少库存，提高交货和供应能力。缩短工作流程周期、提高生产力并降低供应链成本。降低整体采购成本，缩短生产周期，加快市场反应。随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实施单片机。即利用互联网整合企业上下游企业，以中央制造商为核心，将上游原材料及零部件供应商、下游产业分销商、物

23、流运输商、产品服务商与银行联合起来，形成一个整体。以最终客户为导向的完整电子商务供应链旨在提高企业对市场的反应速度和最终客户对采购成本和物流成本的需求，从而提高企业产品的市场竞争力。供应链管理的定义和内容现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅要销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户满意度，让他们感到幸福。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92 o 科特勒 科特勒说：“客户就是上帝。没有他们，公司就无法生存。所有计划都必须围绕留住和满足客户。”要在国内外

24、市场赢得客户，供应链企业必须快速敏捷。 ，灵活协作地响应客户需求。面对不断变化的供应链环境，构建幸福 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供应链 供应链已成为现代企业的发展趋势。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM） ：指在满足一定水平的客户服务的条件下，以最小化整个供应链系统、供应商、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E

25、5%95%86 o 制造商 制造商、仓库、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 配送中心 配送中心和渠道的成本供应商等 管理有效组织在一起的产品的制造、转运、分销和销售的方法。供应链管理包括五个基本内容：计划、采购、制造、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送和退货。规划：这是 SCM 的战略部分。您需要制定管理所有资源的策略，

26、以满足客户对您产品的需求。一个好的计划是建立一系列方法来监控供应链，使其能够高效、经济地向客户提供高质量和高价值的产品或服务。采购：选择可以为您的产品和服务提供商品和服务的供应商，与供应商建立定价、分销和支付流程，并创建监控和改进管理的方法，以及管理供应商提供的商品和服务的流程，包括提货、核对清单、将货物运送到您的制造部门并批准向供应商付款等。制造：安排生产、测试、包装和准备交付所需的活动是供应链中衡量最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人生产力的衡量。配送：很多“圈子”都称其为“ HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E

27、7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流”，就是调整用户的订单收货，建立仓库网络，派送货人员上门提货给客户，建立产品定价体系，收款。退货：这是供应链的问题处理部分。建立网络以接收客户退回的缺陷和冗余产品，并在客户的应用产品出现问题时提供支持。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=2 o 编辑段落: 为什么要实施供应链管理 编辑为什么要实施供应链管理供应链管理与传

28、统 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理在 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 存货管理 库存管理、货流、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本、 HYPERLIN

29、K %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流、风险、计划和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E9%97%B4%E5%85%B3%E7%B3%BB o 组织间关系 组织之间的关系等方面存在显着差异，这些差异使得供应链管理比传统物流管理更具优势。 .从库存管理和货流的角度，在供应链管理中，库存管理在供应链成员之间进行协调，以最大限度地减少 HYPERLINK %20%2

30、0%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%8A%95%E8%B5%84 o 存货投资 库存投资和成本；而传统的物流管理是把库存往前推还是往前推，具体情况要看谁在供应链中最有主动权。事实上，传统的物流管理将库存推送给供应商，减少渠道的库存投资，简单地转移库存。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息来减少不确定性，例如共享有关预期需求、订单、生产计划等的信息，并降低安全库存。从成本的角度来看，供应链管理通过关注产品的最终成本来优化供应链。这里所说的最终成本是指到达客户时的实际总成本，包括进货时的价格、发货成本、

31、HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%88%90%E6%9C%AC o 存货成本 库存成本等。的成本控制。风险和计划是区分供应链管理与传统物流管理的另外两个重要方面。在供应链管理中，风险和计划是通过供应链成员之间的共享共享和沟通来实现的，而传统的物流管理只停留在公司部门。在组织间关系方面，供应链管理中的成员基于对最终成本的控制达成合作，而传统的物流管理则是基于企业降低成本。实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具动态性，可以为供应链成员带来实实在在的利益。但是，要成功实施供

32、应链管理，供应链成员之间必须有良好的信息共享；而追求不同目标的企业实现公开、诚实的信息共享也并非易事。 ，尤其是当一家公司与众多 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 竞争对手 竞争对手合作时，更难实现信息共享。因此，成功的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E6%95%B4%E5%90%88 o 供应链整合 供应链整合首先

33、需要各个节点企业在以下几个方面达成一致：共同识别终端客户的服务需求水平，共同确定 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存货 库存在供应链中的位置以及各个库存点的库存量。 ，共同制定政策和程序等，将供应链作为一个整体进行管理。上面的第一个方面比较容易实现，但是这个目标在决策中经常被忽略。终端客户的服务需要确定渠道库存的关键，成功的厂商可以识别客户及其需求，进而协调厂商自身周边和全渠道的库存流转。第二个方面是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%

34、20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理的基本运作原理，即满足客户需求的内容应该包括需要什么、需要什么、需要多少。第三个方面需要供应链上所有节点企业的精诚合作。各节点企业只有从整个供应链的角度看待问题，才能容易理解和相互让步，共同制定一定的政策和政策。程序，然后建立一个全面的物流组织。 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&ac

35、tion=edit§ion=3 o 编辑段落: 供应链管理中的关键问题 编辑供应链管理中的关键问题事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及众多目标不同的企业，涉及企业的方方面面。因此，实施供应链管理必须确保要明确思路、分清重点、抓重点。只有这样，才能既见“树”又见“林”，避免“只见树不见林”或“只见林不见树”的尴尬局面。具体来说，实施供应链管理需要注意的关键问题如下：1、配电网改造分销网络重构是指利用一个或几个制造工厂生产的产品服务于一组或几组地理上分散的渠道商，这是在原有需求格局改变或外部条件改变时引起的。需要对分销网络进行调整。这可能是由于多个现有仓库租赁合同的终止或渠道提供商数量

36、的增加或减少造成的。2.分销策略问题分销策略在供应链管理中也很重要。使用代发货策略、经典分销策略还是代发货策略？需要多少个转运点？哪种策略更适合供应链最多的节点公司？所谓直接转运策略，是指终端渠道从中央仓库供应货物的策略，中央仓库充当供应过程的调节者和外部供应商订单的转运站，本身不保留库存。另一方面，经典的分销策略是将库存保持在中央仓库中。直达运输策略比较简单。是指将货物从供应商直接运输到终端渠道的分销策略。3 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E9%9B%86%

37、E6%88%90 o 供应链集成 供应链整合与战略合作伙伴由于供应链本身的动态性，不同节点的企业之间存在着相互冲突的目标，因此整合供应链是相当困难的。但实践表明，供应链整合不仅是可能的，而且可以 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市场份额 对节点公司的销售业绩和市场份额产生重大影响。那么，整合供应链的关键是什么？信息共享和作业计划！显然，应该共享哪些信息，如何共享，信息如何影响供应链的设计和运作；不同节点的企业之间实现何种程度的整合，可以实现何种

38、类型的合作伙伴关系，成为最关键的问题。4.库存控制问题库存控制问题包括：终端渠道应为特定产品持有多少库存？终端渠道订单数量应该大于、小于还是等于预测需求？终端渠道应该使用 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 库存周转率 什么样的库存周转率？终端渠道的目标是决定在什么时候再订购一批产品、订购多少产品等，以最大限度地降低库存订购和存储成本。5.产品设计众所周知，有效的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbal

39、ib%20%20%20%20/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 产品设计 产品设计在供应链管理的许多方面都起着关键作用。那么什么时候值得设计一个产品来降低 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%88%90%E6%9C%AC o 物流成本 物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补客户需求的不确定性，以及应该对供应链进行哪些修改以利用新的优势？产品设计？很重要。6.信息技术与 HYPERLINK %20%20%20%20:/w

40、iki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%94%AF%E6%8C%81%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 决策支持系统 决策支持系统信息技术是有效供应链管理的关键推动力。供应链管理的基本问题是应该传达哪些数据？如何分析和利用数据？互联网的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？7 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC o 顾客价值

41、客户价值的衡量客户价值是衡量企业对客户贡献的指标。该指标是根据企业提供的所有商品、服务和无形影响来衡量的。近年来，该指标已取代质量和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 顾客满意度 客户满意度等指标。供应链管理的发展趋势供应链管理是迄今为止 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81 o 企业物流

42、 企业物流发展最先进的形式。尽管供应链管理非常复杂、动态和多变，但许多企业在供应链管理实践中积累了丰富的经验并取得了显著成效。当前供应链管理的发展呈现出一些明显的趋势：1.时间和速度越来越多的企业认识到时间和速度是影响市场竞争力的关键因素之一。例如，在 IT 行业，大多数国外 PC 制造商使用 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/Intel o Intel 英特尔的 CPU。因此，如何保证第一时间安装英特尔最新的CPU，成为PC HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/

43、wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 厂商获取竞争力的自然选择。总之，在供应链环境下，时间和速度一直被视为提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖延往往影响到整个供应链的运行。供应链中的各企业通过多种方式实现物流与信息流的紧密联系，从而达到快速响应最终客户要求、降低库存成本、提高供应链整体竞争水平的目的.2. 质量和资产生产力供应链管理涉及的环节很多，需要紧密联系，保证每个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务的好坏，都会直接影响到供应商的库存数量、经销商的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/

44、wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 仓储 入库数量，最终影响用户对产品质量、时效、价格的评价。如今，越来越多的企业认为， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 物流质量 物流质量创新正在演变为 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%BB%A9%E6%95%88 o 供应链绩效 提升供应链绩效的强大力量。另一

45、方面，制造商越来越关注其资产的生产力。提高资产生产率不仅仅是减少企业部门的库存，更重要的是减少供应链渠道的库存。供应链管理发展的趋势要求企业协同合作，共享数据，以减少整个供应链渠道的库存。3. 精简组织供应链成员的类型和数量是造成供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，而且这种趋势非常明显和迅速。例如，跨国公司客户更愿意将其全球物流供应链外包给少数公司，最好是单一的物流供应商。因为这不仅有利于管理，也有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地展现全球供应链管理的整套优势。4. 客户服务越来越多的供应链成员开始真正重视 HYPERLIN

46、K %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 客户服务 客户服务和客户满意度。传统的衡量是基于“订单交付周期”、“完成订单的百分比”等，但现在更注重客户对服务水平的感受，服务水平的衡量也以此为基础。客户服务重心转移的结果是重视与物流公司的关系，将物流公司视为提供高水平服务的合作伙伴。供应链管理的演变供应链没有出现在今天，供应链管理一直存在，只是名词不同。 ERP也只是供应链管理的一种工具。最早的供应链管理是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbal

47、ib%20%20%20%20/wiki/MRP o MRP MRP 。 1970年代美国人一直在推MRP，但MRP强调的是 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E7%89%A9%E6%96%99%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物料管理 物料管理，也就是所谓的车间管理部分。那个时候，MRP就好了，因为不需要考虑产能。但随后生产环境发生了变化，MRP被人们抛弃，改进为MRP II。 MRP II最大的不同就是增加了产能需求计划，其他的和MRP没什么区别。后来大家发现 HYPERLINK %20%20%20%20:/w

48、iki.mbalib%20%20%20%20/wiki/MRP%E2%85%A1 o MRP MRPII不太好用，于是把MRPII改成了 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/ERP o ERP ERP 。现在很多ERP系统基本都是沿用MRP II的结构，把一些采购的部分，也就是物流的部分，放到你现在经常听到的所谓的ERP系统中。随后， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=AMRSCM&action=edit o AMRSCM 提出

49、了AMRSCM企业应用模型和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/SCM o SCM SCM企业应用决策支持。供应链管理有一个可怕的邪恶，那就是“不确定性”。供应链中的问题都是因为“不确定性”而发生的，包括预测错误、交货延迟、机器停机、订单取消等等。这些问题的发生导致我们的库存不必要地增加，我们甚至不知道确切需要多少库存或应该将其保留在哪里。处理好“不确定性”可以带来巨大的回报，减少 25% 的库存，有的甚至减少 50%。三大“不确定性”来自供应、制造和市场。 60%的库存产生原因来自需求端，即应对市场需求的变化。供应链管理

50、方法首先，要提出供应链管理的三字公式，即See、Think和Respond，即看到、思考和反应。一是要有敏锐的眼光，看市场需要什么；二是要有聪明的大脑做供应链规划；三是四肢灵活，反应迅速，即执行力强。这三个步骤的顺序非常重要。一定要从第一步开始，然后进行第二步，最后是第三步。当然，其中最难的是供应链的执行。电子商务是2000年最流行的 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E7%94%B5%E5%AD%90%E5%95%86%E5%8A%A1 o 电子商务 ，大家都在谈论一个名词，叫 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%2

51、0%20/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E5%8D%8F%E5%90%8C&action=edit o 供应链协同 供应链协作。协作是计划和执行之间的协作，即大家一起计划和执行。供应链管理的步骤第一步是企业资源管理（ERP）。 ERP由许多循环组成，例如： HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E8%AE%A2%E5%8D%95%E7%AE%A1%E7%90%86 o 订单管理 订单管理、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%2

52、0%20%20%20/w/index.php?title=%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%B4%BE%E5%B7%A5&action=edit o 生产派工 生产调度、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 o 库存管理 库存管理、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E7%AE%A1%E7%90%86 o 采购管理 采购管理等。这些循

53、环组合起来就形成了一个好的ERP系统。第二步是数据同步采集和实时分析，即 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/B2B o B2B B2B 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/EAI o EAI EAI 、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/w/index.php?title=EIP&action=edit o EIP EIP等。通过B2B的方式，把所有的数据都收集起来，数据可用后，就可以评估

54、供应链是否做得好不好。第三步开始做所谓的订单，也就是电子订单系统。事实上，国内很多企业都在使用这个系统，有的是自己的 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分支机构使用的，有的是经销商使用的。通过这个系统可以减少库存。第四步称为供应链规划。第五部分是所谓的电子采购系统 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/SRM o SRM SRM ，包括采购订单的管理。最后一步是 HYPERLINK %20

55、%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/VMI o VMI VMI库存管理。这构成了全面的供应链管理。供应链管理挑战在供应链管理面临的挑战中，最重要的是有四个R，即Right Product正确的产品、Right Place正确的地点、Right Time正确的时间、Right Price正确的价格，它们分别是供应链管理的目标是什么（见图）。美国曾经做过一个统计，1/3的人去商场买不到自己想要的，因为很多厂家生产的产品其实并不是顾客需要的。2000年， HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wik

56、i/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E5%AE%BE%E5%B7%9E%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 美国宾州大学 宾夕法尼亚大学教授马修提出了金字塔的概念。金字塔有四个面，第一面意味着拥有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测，代表你对市场的把握程度。不要低估这个 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%A2%84%E6%B5%8B o 市场预测 市场预测。今天，很多供应链做得不好是因为预测不好，因为预测是源头。最后一个就是所谓供应链的速度，取决于接单速度

57、、生产速度、采购速度、物流速度、客服速度。供应链管理的四大支柱供应链管理的实现是将供应商、制造商、分销商、 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零售商等所有节点企业链接在一条供应链上进行优化，使生产物料通过生产和分销环节以最快的速度发生变化。它成为一种增值产品，到达有 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E9%9C%80%E6%B1%82 o 消费需求

58、 消费需求的消费者手中。这样既可以降低成本，减少社会库存，又可以优化社会资源配置。更重要的是，通过信息网络和组织网络，实现有效的生产和销售以及物流、信息流和 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E8%B5%84%E9%87%91%E6%B5%81 o 资金流 资金流的合理流动，最终以合理的价格交付产品，及时交付合适的产品.在消费者手中。戴尔在计算机行业 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E6%88%B4%E5%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 戴尔公司 对其供应链管理采取了非常

59、创新的方式，体现了有效供应链管理的优越性。构建高效的供应链可以从四个方面着手：1.以客户为中心从某种意义上说，供应链管理本身就是以客户为中心的“拉动”营销的结果。它的出发点和落脚点都是为客户创造更多的价值，并且都是由市场需求驱动的。原动机。客户价值是供应链管理的核心。企业根据客户需求组织生产。过去，供应链的启动动力来自于制造过程。产品首先被生产出来，然后推向市场。消费者在购买之前 HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E8%B4%AD%E4%B9%B0 o 消费者购买 ，是不知道销量的。影响。在这种“推送系统”中，存

60、在缺货和销售不佳的风险。现在，产品从设计开始，公司让客户参与进来，让产品真正满足客户的需求。这种“拉动系统”供应链是由客户需求驱动的。供应链管理始于最终用户。其结构由三部分组成：客户服务战略从 HYPERLINK %20%20%20%20:/wiki.mbalib%20%20%20%20/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%9C%80%E5%A4%A7%E5%8C%96 o 利润最大化 利润最大化的角度决定了公司如何回应客户的反馈和期望；需求交付策略是公司如何将客户需求与产品和服务的提供联系起来。战略决定了企业在何处以及如何生产产品和服务。客户服务策略。第一步是对客户服务市场