银行员工激励案例

1、.PAGE ：.；PAGE 8银 行 员 工 激 励 案 例一、情赞赏励1、案例背景 A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工心情低落，无心任务，甚至连办公室卫生均无人清扫，情况非常不利。A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本着一条原那么：多做有助于增进职工感情的事。正是依托这份感情，该行业务开展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。2、得到启示鼓励手段分为两种，一种是物质上的，主要的方式就是金钱上的奖励；一种是精神上的，主要从员工的社会需求来鼓励，情赞赏励是精神鼓励

2、的重要方式。单纯的强调物质鼓励，会减弱员工对任务意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的根本品德的负作用。情赞赏励能构成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们可以看出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，经过感情的力量鼓舞和鼓励员工。中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报。对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而指点对下级的动情之举，上级的报答就更剧烈、更深沉、更长久。情赞赏励不只是调理人的认知方向，调理人的行为，而且当人们的情感有了更多的一致时，会产生共同的心思体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效提高。

3、二、知识性员工鼓励1、案例背景银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，鼓励知识型员工的任务积极性和发明性显得尤为重要。A君是某重点大学毕业的双学士，并且获得注册会计师资历证，进入银行后被分配到柜台任务，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到任务沉闷无聊，不久，指点安排制定相关业务管理规章的任务义务，要求一周内完成，结果一周后上交资料离指点要求较大，被霎时和指摘，他反驳以为至少要一月才干完成的任务却要求一周完成，之后愤而辞职。2、分析缘由一是对所承当的任务缺乏兴趣。知识型员工喜欢承当具有挑战性并且可以充分发扬潜力的任务。枯燥乏味的或与兴趣相左的任务只能桎梏知识型员工的发明力，最终导致其分开。

4、上述案例中，柜台任务，反复劳动显然不适宜，并且指点分配任务也不能让他发扬CPA的专业知识。二是对管理方式不满。对于知识型员工而言，其个人、知识和任务本身是合而为一的。一位知识型员工和组织的关联，不是一个层级构造中固定的职位或头衔，而是一个可以让他的专长知识发扬奉献的义务。作为指点者，不再是行使指挥和监视的权威，而是想方法使下属有志愿和才干去担当义务，为本人的绩效担任，并且可以开展新知识和新技艺。三是对团队的目的缺乏认同。团队应该具有非常明晰的短期与长期商业目的，并且经常安排指点和普通员工参与聚会，以便经过这种交流，团队上下可以就公司的目的达成共识。四是缺乏个人成就感。知识型员工不能容忍总是默默

5、耕耘却没有任何荣誉报答。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的鼓励，可以使他们的任务更出色。3、得到启示对知识型员工的鼓励，不能以金钱刺激为主，而应以满足其个人开展和挑战新任务所带来的成就感为主。一是培育员工对任务的兴趣。兴趣是一个人努力任务的最耐久、最强劲的动力。为了培育及坚持知识型员工对任务的兴趣，首先应实施员工内部流动制度。员工可以根据本人的兴趣喜好以及专长不定期改动本人任务岗位，一方面可以经常坚持新颖感，加强和发扬其业务才干；另一方面了解团队任务更多的环节，也有助于建立一种有益于整体的观念；特别是可以使人为的不当任务安排得到纠正，最大程度地优化配置人力资源。其次，要对员

6、工定期实施培训，由于兴趣的培育及坚持需求一定的投入。二是发明宽松的管理体制和组织构造。知识型员工减弱了“命令支配型管理方式存在的根底。为了坚持其竞争力，团队的组织构造将扁平化，分权和自治将更加重要。知识型员工的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高；这决议了他们发明愿望高，发明才干强，喜欢并可以自我管理。团队任务因此成为有效的任务方式让个人目的与组织目的一致。为了让每一名知识型员工都发扬本人的作用，团队必需将本人的总体目的细化，使每一个员工都有本人明确的任务目的，并以此作为对员工进展考核的规范。制定目的要留意两点：一是符合员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只需每一个员工都有了本人明确的斗争目

7、的，他才会感到本人在团队是“有用的人，才情愿在团队长期地任务。三是要建立合理化建议制度，建立长期与短期相结合的鼓励机制等。三、问题员工鼓励1、案例背景A女是某行业务开展部主任，B男是该部门客户经理，他时常闹独立心情，但其考勤、任务绩效等方面非常突出，由于业务开展义务重，时间紧张，他特立独行的行为在该部门显得非常不调和，他出去营销客户，不会自动向上司汇报完成情况，但却非常喜欢与办公室其它同事闲扯，讨论非任务内容。对A主任来讲，B经理的行为不仅反映了他个人对部门规那么与流程的不屑，同时也意味着他并不想做更多的任务，承当更多的责任，她决议单独与他沟通，战略是想经过加强他对部门任务责任感来激发他的任务

8、热情。面谈时，她做了详细的分析与现实阐明，要求他接受合理的任务安排与流程。他也赞同她的要求，答应会按她所说去完成任务，但她并没有得到她想要的结果，B经理依然如故，她的观念显然对他没呵斥影响。A主任由此疑心他能否曾经找到其他任务想跳槽。她决议在考核评价时给他一个正式警告，让他知道目前的形状。即降低对他的任务要求，或是将其降级甚至恳求调离或解雇处置。2、分析缘由为什么会出现上述案例中的情况？作为管理者，怎样才干使这些有人才却又个性特强的员工跟着本人走？怎样才干使他们全身心投入到主导任务中，而不仅仅是支持，还要自动起坚决执行？3、得到启示首先，不能鼓励这些有“问题的员工，只需他们本人才干鼓励本人，管

9、理人员的任务是要在团队内部建立一个鼓励环境，驱使大家朝一个可完成的目的前进。这要求管理者要有一个全新的思绪，而不仅仅是履行一个管理者的角色。其次，作为管理人员，多数采取与问题员工单独沟通的方式，让他了解企业的愿景、价值观和任务的意义，试图改动他们的态度。问题是每个人都有其独特的价值观和偏见，对一些事情有本人不同的观念。抱着这种想法沟通，只会让沟通变成一个无效而冗长的游戏。管理者一而再、再而三的将本人的观念强加给员工，藉此鼓励他们，员工那么竭力逃避上司的压力。正如B经理逃避A主任一样，最终结果又回到起点，员工没有发生一点点改动。最根本的管理规那么通知我们：他不能够改动人们的特性与性格，甚至不能控

10、制他们多数时间下的行为，至于对其内部的个性变化更是一点都不能够。因此，不要把这类员工当作一个问题来处理，而是看作“一个被了解的人。4、处理思绪管理者要转换狭隘的思想，以一个新的角度来对待问题员工，处置方式有采取以下方式：第一步，深化了解员工低绩效的缘由。首先，了解问题员工的问题出在什么地方，是什么驱使他努力任务的？这些驱动要素有了什么妨碍？假设这些妨碍移开后会发生什么事？作为管理者，与问题的出现严密相关的。不论用什么方法，掌握更多关于问题员工的信息非常重要，可以经过一系列的非正常说话进展了解，站在一个员工的角度分析他的期望与希望，过去阅历对他的磨炼。什么样的热情能控制他的选择。其次，仔细审视试

11、图处理这些问题时本人所扮演的角色，调查发现，对上司的不满是员工闹心情与离岗的主要缘由。由于某一要素，在想协助 员工处理问题时，管理者的出现反而使问题变得更坏而不是更好。最后，分析所获信息。对团队来说，目前所发生的这样事情会带来越来越坏的情况吗？A主任有太多的问题要面对，而B经理的行为困扰了她，导致她做出面谈的决议，结果面谈失败，激化矛盾，调离或解聘。问题是，A主任采取这样极端的方式有效吗？一方面这个决议对B经理来说是荒唐的，另一方面也添加了团队其他成员的压力，引起恶性循环。第二步，正视冲突。在员工管理中，冲突不可防止，在搜集到全面的信息后，管理者可以开场与问题员工进展一次正式说话。要求做好非常谈细谨慎的预备，首先确定一个说话的底线，之前要员工大约谈什么，强调这是一个正式的评价会议，也是回想和检查本身任务的一次时机。开场要一定员工过去与未来对团队的价值，抱有很大期望，希望能谈出个结果，同时要非常坦率地把目前存在的问题列举出来，通知员工假设这些问题继续存在，明天彼此的共同开展也很难说。面谈要防止变成一种言辞猛烈的说教，或演化为冲撞与猛烈的争辩。管理者的目的就是在简短的说话中洞悉员工隐藏的不满，这种流显露的不满有助于了解新的情况，甚至为激发员任务的任务热情提供新的时机。第三步，重构目的。沟通终了后，可以思索为问题员工