关于采购管理的认识(终审稿)

1、关于采购管理的认识文稿归稿存档编号：KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-关于采购管理的认识采购，看似一件极其简单不过的小事了，有的人会说采购不过是买买东 西，我们每天都在采购。的确，通俗的说，采购就是买东西，但是这里面的学 问可不少，在还没涉及采购管理这方面知识的时候，对于一些，在各大超市比 价的行径感到十分的不屑，而自己通常只在习惯去的超市进行购物，通过学习 这方面的知识之后才发现，自己当初为什么应聘采购管理的岗位没有成功。在建筑工程领域，对采购管理的定义如下：通过综合管理手段，在恰当的 时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量，从适合的供应商处采

2、购物 料、服务和设备就是采购管理。其中，获得“物料、服务和设备”是采购的目 的；“恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量”是采购的具体 目标；为了达成该目标需要从若干个维度开展管理工作，以保障目标的有效完 成。梅瑞狄斯在项目管理一一管理新视角中提到：“在采购设备、原材料 和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低 的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部 分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用 有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项

3、目采购管理中所能够实现的成 本目标。采购管理既是一种业务工作，又是一种管理工作；所以既包业务属性，又 具备管理属性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理，还继承了项目管理 的众多属性。从采购业务本身看：采购管理的核心意义也可以按照项目管理特 性，从进度（T）、质量（Q）、成本（C）三方面进行阐述，即降低成本、按进度 交付、采购产品质量合格。从管理属性看，采购管理还肩负着多人协作和监督 管控的重要意义。从这个层面来说，采购并不是我们日常买东西这么简单。那我们采购管理到底是管什么呢？我觉的应该从四个方面进行管理：1、 采购业务本身（工作流程）；2、本企业的业务相关人；3、外部供方企业； 4、历史业

4、务数据；5、全流程成本概念，控制总成本。1、采购业务本身（工作流程）根据采购金额的大小，数量的多少，我们常将采购分为几种不同的形式， 如招标采购，议标（续标）采购，询价采购，战略供方招标，战略订单采购， 零星采购，紧急采购。这些不同的采购业务流程，属于采购工作的不同场景。 有的场景侧重过程形式本身、有的场景侧重金额，有的场景侧重时间、有的场 景侧重采购标的物（标的物指买卖合同中所指的物体或商品）。虽然名目繁 多，其实各种场景的本质都是一样的，核心都是“比质比价”的过程。所以做 好采购工作的重点就是抓住“比质比价”这一核心，对特定的采购工作进行差 异化管理。2、本企业的业务相关人在很多人眼里，采

5、购就是一项油水充沛的工作，因为其中涉及的金额往往 十分巨大，因而对采购业务相关人员进行管理就变得十分有必要。如果采购人 的职位相对固定就容易发生腐败现象，因而采购人员的职位和工作属性最好与 某次采购相对应，即一次性。采购组织的成员因为某个采购项目被临时授权， 担任某个角色。在这次采购任务中，这名成员可以行使被指派的业务操作权； 一旦采购项目结束对应的角色权限也被一并释放。这与我们习惯的固定的组织 机构下，岗位职能相对稳定略有不同。3、外部供方企业基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个 “供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部 分。这样既可通

6、过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间 长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好 处。有以下两点值得注意：第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间 建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一 种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优 势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战 略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。第二，供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管

7、理，以评价供应 商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对 供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结 果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等， 对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时 的供货，从而有效的降低项目采购总成本。供应商管理中一种重要的体现形式就是供方名录的管理。采购方通过 对大量供方单位资料的收集，形成的供方资料库表就是供方名录，供方 名录需要不断地维护才能发挥其真正的存在价值。不断新增的供方名录 可以帮助采购方持续扩大比选的范围；滚动更新的供方名录才能达到优胜 劣汰的目的

8、，也能规避一定的内幕交易。供应商管理中除了供方名录外的 另一项内容就是供方评估的机制。为了让优秀的供方企业持续的为采购方服 务，不良的供方企业不要再继续影响企业的发展。采购方需要对名录中的供方 企业进行持续的、定期/不定期的评估，并共享给其他伙伴单位。评估的内容 包含：供方企业的资信及实力、历史交易记录（业绩）、历史的履约情 况。这些评估的关键信息，需要采购方在业务进行的不同阶段实时记录。 然后定期组织统一的评估活动，为一个阶段内合作的供方企业进行批量评估和 评级，评价的结果将指导未来的采购业务工作。4、历史业务数据。数据积累工作在任何管理工作中，都有着举足轻重的意义。它是历史工作 的经验，也

9、是即将开展的工作的有效参考。采购管理工作在这方面也不例外。 历史采购业务形成的交易记录，能够完整记录历史业务工作开展的全貌，方便 随时参考和监督；历史采购业务中各供方企业的表现，能成为定期评估的重要 参考依据；历史业务形成的资料，可以形成模板供新的同类采购业务参考。5、全流程成本概念，控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概 念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控 制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是 成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑 是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成 本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成 本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成 本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程 成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅 仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收 效，从项目采购的全过程来探求降