民营企业绩效的现状并不乐观

1、民营企业绩效管理的现状并不乐观，我们并不否认有一部分民营企业在绩效管理方面做的 很专业。但是绝大部分民营企业的绩效管理还是存在诸多问题的。下面我来分析汇总一下 民 营 企 业 绩 效 管 理 的 常 见 问 题 ： 一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一 个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在 绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作， 没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使 考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的

2、制定，工作分 析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业 不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而 知。二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业 的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业 在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要 性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一 起对有关工作业绩、工作能

3、力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就 决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产 生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩 效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。1三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多 少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大 多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的， 罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一 视同仁，从而

4、挫伤了 员工的工作积极性和 士气。四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家， 以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。 另外，深厚的中国传统家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民 营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积 淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核 评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定 是无法反映

5、真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企 业在绩效考核上实行 拿来主义”把别的企业 尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表 格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在 引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统 的匹配程度。 2 此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。对待绩效考核，我们

6、不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核 仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把 绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触 情绪，无法体现绩效管理的价值。nbsp。关键词：绩效考核；绩效管理对许多企业来说，绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它经常被大家挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。但是在现实中，我们看到的情景却是：每 逢年终，人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表格中写自我评 价，再被部门经理约上面谈一二十分钟、部门经理在考核表上加入

7、一些轻描淡写的评语或 是做个等级评定，签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结束，每个人又都回到现实 中，没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问题：长期以 来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。 绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都 存在差别。如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得到体现，企业也不能通 过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。nbsp。一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念1.绩效绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是 员工个体层面的绩

8、效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结 果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是 达到绩效结果的条件之一。本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效 概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入 行为），也要考虑产出 结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。2.绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务 所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。3.绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期

9、望的利益和产出，并推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工 和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。nbsp。二、绩效管理与绩效考核的联系1.绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五 帝时期。尚书 尧典里有 纳于大麓，暴风骤雨弗迷 ”，就是指尧将帝位让给舜之前，对 其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方 工业领域，罗伯特欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于nbsp。1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经

10、济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不 足。Spangengerg 层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层 次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须 不断 加以调 整 与创 新 ， 突出 岗位 创新 在指标 体系 中的 比重 。建议三、注重绩效结果的反馈将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理 体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进 和提高员工绩效。在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力

11、资源部门对绩效考核结果与员工本人的 沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。 在整个绩效计划的执行 中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效 不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因， 企业应该要有相应的调整改善方案。需要 注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量 把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存 档。建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政 府人事管理局提出了绩效金字塔概念

12、， 强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该 紧密地受到组织战略管理的引导， 人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略T组织绩效体系T员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原 则。建 议 五 、 注 重 培 养 人 力 资 源 管 理 人 员 的 专 业 技 能 和 素 质人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的

13、考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培 训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资 源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。 这里还有一些参考资料评论 |102018-07-11 09:09 zxwh004 | 十级 绩效与绩效管理一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资 本、技术和人力

14、资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测，由技术获得的 收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡 量，只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。员工的工作绩效，是指 他们经过考核并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。对组织而言，绩效就是 任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工 作情况的评价。绩效具有以下三个特点：多因性、多维性及动态性。方振邦， 2003 ）绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及 过程。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作目标

15、管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环 节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩 效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。企业实施绩效管理可以节约管理者 的时间、避免冲突、提高员工工作动机水平、促进组织内部信息流通和企业文化建设，从 而使人力资源管理成为一个完整的系统。 2.2.2 绩效考核的相关方法绩效考核又称绩效考 评，是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察分析、评估与传递 的过程。绩效考核作为绩效管理中极为重要的一环，不能与绩效管理等同起来。绩效管理 是一个完

16、整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，伴随着管理活动的全过程，并且有 事先的沟通与承诺；而绩效考核只是管理过程中的局部环节与手段，侧重于评估与判断， 只出现在特定的时期，是一种事后的评估。张晓彤， 2004 ）常用的绩效考核的方法主要有以下几种： 1 ）关键绩效指标 Key Performance Index ） 是通过对组织战略目标实现 的关键成功因素进行分析，衡量组织绩效的一种目标管理指标。关键绩效指标体系是指衡 量组织绩效的一组目标管理指标，也称关键绩效指标体系。 2 ）目标管理法 就是每个员工根据公司的总目标、建立其特定的工作目标，并且自行负 责计划、执行、考评的管理办法。简单的说目

17、标管理就是引导各级员工的工作迈向企业整 体的预期目标的一种管理方法。 3 ）平衡记分卡 平衡记分卡法是将企业的远景、使命和 发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命的战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上 下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟 通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指 导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，

18、上下级通过沟通明确绩效 表 现 与 激 励 措 施 之 间 的 关 系。 其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发 展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个 环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的 教育活动，应尊重员工差异， 因人辅导。( 三 绩 效 管 理 的 发 展 趋 势 从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：其一，从 目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋 势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划？

19、辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通？反馈？辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完 成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行 为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传 统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生 态系统性特征。当今发展心理学的生态系统论”Bronfenbrenner ， 1986认为，个体发展的生态系统包括宏观 ？外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级？下级?

20、同事?自我?客户?供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。 员工最近发展区的差异性源于其准备度(Readiness的差异性。所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识？经验和技能，而意愿因素包括信心?承诺和动机。Paul Hersey(2003 将个体准备度划分为四种不同的水平：(1R1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；(2R2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；(3R3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；(4R4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。而且，Paul Hersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其 准备度

21、处于R1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格 监控等；若处于 R2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导， 示范但不替代；当处于 R3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合 理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于R4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。 员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要因材管理”：首先，必须培养动态评价的意识和能力。管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平， 而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水

22、平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。管理者应针对不 同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。基于动态评价，管理者的绩效管 理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工 的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每 个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实 践意义：从理论层面上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效 管理的理论基础，可明确提出绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导

23、其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意 义，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供强有力的 实践指导绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家 Aubrey Daniels提出 绩效管理这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向， 即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(Williams , 1998，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法 (Arms

24、trong ， 1994，旨在开发个体潜能，实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体 取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。本文拟在发展心理学视野中，尤其是最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相 关理论依据。二 ? 绩 效 管 理 的 发 展 心 理 学 思 考发展心理学是研究个体生命全程中心理发生？发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因？教育与发展？普遍特征与个体差异等内容。下面，拟从发展心理学视角分析绩效 管理 的 概念 ？ 存在 问 题 及其发 展 趋势。(一绩效管理的界定在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心

25、理活动交互作用的 过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目 标 ？ 提 升 个 人 能 力 素 质 的 生 涯 历 程。 绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划？绩效辅导？绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标？改善绩效水平，最终落实企业经营战略。上述环节环环相扣 ？相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发？沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。( 二 绩 效 管 理 中 的 问 题 表 现 绩效管理贯穿企业管理的全

26、过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。彭剑锋等人(2003认为，绩效管理中常见的问题包括与企业战略相脱节”？ “旨标过于繁琐或单一”？绩效沟通不足”等。林光明等人(2005认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常 见的两大问题。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在 于，管理者的参与 ?沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方 面：其一，重要他人(Significant others的参与问题。所谓重要他人是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母？老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但

27、在绩效管理实践中，人力资源部门往往 成为站在前台的主角”而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为配角”。Mohrman等人(1989指出，设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，员工？同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障， 而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意 义。其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效 管理便是重要他人(直接上司 与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上 下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，

28、上下级通过沟 通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指 导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效 表 现 与 激 励 措 施 之 间 的 关 系。 其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发 展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个 环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的 教育活动，应尊重员工差异， 因人辅导。( 三 绩 效 管 理 的 发 展 趋 势 从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下

29、三个鲜明特点：其一，从 目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋 势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划？辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通？反馈？辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完 成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行 为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传 统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生 态系统性特征。当今发展心

30、理学的生态系统论(Bronfenbrenner , 1986认为，个体发展的生态系统包括宏观 ？外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级？下级?同事?自我?客户?供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。员工最近发展区的差异性源于其准备度(Readiness的差异性。所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识？经验和技能，而意愿因素包括信心?承诺和动机。Paul Hersey(2003 将个体准备度划分为四种不同的水平：(1R1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；(2R2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；(3R3为有力无心，即有能力但无意

31、愿或安全感；(4R4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。而且，Paul Hersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其 准备度处于R1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格 监控等；若处于 R2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导， 示范但不替代；当处于R3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于R4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。 员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要因材管理”：首先，必须培养动

32、态评价的意识和能力。管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平， 而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水 平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。管理者应针对不 同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。基于动态评价，管理者的绩效管 理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工 的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每 个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实 践意义：从理论层面上，

33、澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效 管理的理论基础，可明确提出绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意 义，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供强有力的 实践指导。二、企业绩效管理的发展历史伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效 棱镜方法。对于企业绩效管理，从最早的财务指标、投入产岀计算到现代的平衡计分卡，是伴随企业需求的变化一步一部的发展起

34、来的。早在20世纪初，杜邦三兄弟就提岀了财务比率金字塔和投入产出(ROI的方法，以此来帮助他们更好地管理企业的发展。20世纪20年代，会计历史学家G.Chandler 和H.T .Johnson 等人给出了很多传统的财务指标，直至今天人们仍在使用着。在工业时 代，需求大干生产，工厂的主要目标是大量生产产品，即所谓的生产导向，企业关心的是提高生产效率， 所以使用财务指标衡量和控制企业的发展。到20世纪70年代到80年代，供大于求，客户的要求也变得更苛刻，R.KapIan 和T.Johnson 首先在他们的著作企业的迷惑：管理会计的兴衰(Relevance |Lost The Rise and F

35、all ofManagementAccounting中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。因为仅关心财务指标而导致公司衰败的例子很多，即使财务账表看起来非常好，但公司没有考虑客户改善服务质量 的要求，把服务改善放在第一位，结果导致企业丢失大量的客户和口碑，使得品牌下降，竞争对手很快占 了上风。因为财务数据反映的只是过去的事实和企业的现状，体现的是短期效应，不能据此对长期效应和未来的发展做岀判断和预测。面对着日趋复杂的经济商务环境，它已经远远不能满足企业发展的需 求。在需求导向的时代，质量变得越来越重要了，诸如质量成

36、本和客户的满意度等新的度量方法已被引进 了企业绩效管理中。同时IS09000 的标准也引入到企业的全面质量管理（TQM中。欧洲质量管理基金会（EFQM也相继成立。这时更强调的是操作层的质量控制，并未发展成为绩效度量的基本框架，但是它 为绩效度量开发更多的指标奠定了基础。EFQM典型商务模型包括了诸如人员、政策、策略、合作伙伴和代表处等更广泛的指标。这时人们认为，如果在运营操作层进行改善，财务指标就应该得到相应的改善。1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegan、Eiter、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念。不久后，该观点受到了同行的批评，认为指标过于简单且不能反映整个企业的绩效。接着，1991年Lynch R.和Cross K.改善了指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新 的战略度量和报告技术（SMART金字塔 ，这个方法使得公司各个部门可以将部门的度量和企业的目标紧 密结合起来。1992年，Kaplan、Norton 又引进了平衡计分卡概念。同时，毕马威财务服务管理部门的 L.Maisel发表了一篇重要的关 绩效管理一一平衡计分