项目管理的5个过程-57页

1、项目管理学三、项目管理过程 项目启动1) 项目规划2) 项目实施3) 项目控制4) 项目收尾5)项目启动过程需求分析启动过程项目建议书可行性研究项目评估项目选择项目规划过程项目规划过程核心过程范围规划范围定义活动定义资源规划活动排列时间估算费用估算制定进度表制订项目计划辅助过程质量规划组织规划沟通计划招聘人员风险识别定性分析定量分析风险应对规划采购规划询价规划启动过程控制过程实施过程费用预算项目实施过程实施过程 项目实施辅助过程 信息发送质量保证团队建设范围核实询价资源选择合同管理规划过程控制过程控制过程项目控制过程控制过程执行过程保证性过程综合变更控制范围验证绩效报告范围变更控制进度控制成本

2、控制质量控制风险监督控制规划过程执行过程收尾过程项目收尾过程控制过程合同收尾管理收尾项目收尾过程项目启动项目需求找出使用者建立初步需求撰写需求草稿 取得意见反馈修订、优化草稿直到用户满意拟定终稿纳入需求变动管理系统项目选择的方法头脑风暴法会议评审德尔菲方法同行评议要素加权分析法定性与定量的结合获利能力指标内部收益率投资回收期项目章程的制定 发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划项目章程的制定发布工作一览表 （范围说明书）首先建立工作一览表至少应包括以下内容项目目标详细、可量化范围描

3、述详细说明什么不在项目范围之列可交付成果 从详细的产品描述开始成本及进度估算详尽描述相关一切范围变更的处理利益相关人工作一览表发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪项目目标： SMART项目目标的层次性项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理人员项目实施层项目管理基层项目轮廓项目框架项目主体项目全貌项目发起者项目萌

4、芽项目手册及功能描述书项目质量技术要求和标准规则的制定和明确设置责任矩阵（RAM）列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划项目部责任分配矩阵图代码WBS项目经理技术组质检组器材组预算组安全组111材料采购PCCFJC112设备采购PCCFJC113材料、机械租赁PCCFJC121施工准备PFJCCC122地下部分结构PFJCCC123地上部分结构PFJCCC124装修工程PFJCCC131安装准备PFJCCC132管线预埋PFJCCC133设备安装PFJCCC134专业调试PFJCCC（F:负责 P:批准 C:参与 J

5、:监督）项目章程的制定制定沟通计划沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处利益相关人 所需信息频率 方法 回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内.样 例发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵制定沟通计划项目规划项目计划是项目规划一系列子过程的结果项目规划是构思前景、预测未来、确定预达到目的和取得成果规划是反复多次修改补充完善计划的过程项目规划项目规划的子过程核心过程范围规划范围定义活动定义资源规划活动排列时间估算费用估算制定进度表制订项目计划辅助过程质量规划组织规划沟通计划招聘人员风险识别定性分析定量分析风险应对规

6、划采购规划询价规划费用预算项目计划书项目使命和章程拟采取的项目管理方法项目范围说明项目工作分解结构项目费用估算计划开始的日期以及责任分派测量和控制时间进度及费用开支的基准项目进展的历程碑人员安排计划业绩考核和评价制度项目的主要风险（包括制约因素、假设前提、风险应对措施）未解决的问题和尚不能作出的决策辅助资料项目各具体计划未考虑的事项项目规划期间新增的文件或资料技术文件（如业主要求、技术要求说明书和设计文件）项目具体领域计划项目规划的成果具体领域计划的主要内容范围计划工作计划人员管理计划资源供应计划进度报告计划成本计划质量计划变更控制计划文件控制计划风险应对计划支持计划项目计划管理的基本问题WH

7、EN(进度表)WHO(人员使用计划)HOW(技术目标)HOW MUCH(预算)WHAT(工作分解结构图)误区计划赶不上变化，因而不做计划做计划浪费时间只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行编制要求项目经理参加和主持集合团队集体智慧实际参加项目或活动的人必须参加项目或活动的计划制定项目计划的误区与编制要求计划编制过程和输出示意图输入进程输出修订项目章程可行性工作范围 建设方法工作范围分解WBS OBS RBS BOM工作分解时间估算WBS OBS RBS BOM关键路径法购买原材料 进度甘特图采购进度关键路径法计划编制过程和

8、输出示意图输入进程输出修订制作原材料进度甘特图可使用资源资源直方图预算进度可用资源现金流组织分解结构 会议安排沟通计划关键路径法工作分解结构 建设方法 说明书项目质量计划 质量控制计划质量关键路径法沟通工作分解结构风险管理计划风险详细计划模型计划概要 编制项目说明 项目风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定制作产品说明书的材料费用资源约束方法风险管理任务 计划详细计划模型预先计划 风险管理第一步 工作明细结构图第二步 任务序列第四步 计算初步进度表 第五步 资源分配网络图关键路径、关键事件第三步 工作量估算第六步 预算制定项目计划 所有项目任务进度表职

9、责预算资源预测 现实的进度表资源预测无员工成本所有项目任务项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义风险管理 风险管理框架新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反应执行风险策略继续监测新的项目风险控制已知风险风险管理计划风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复工作分解结构服务于项目管理的方面项目工作分解结构项目的费用项目的时间项目的质量资源管理采购合同管理监督执行者可行性研究审批A.可行性研究技术改造项目设计筹资实施安装完成H.软件系统设计E.改建筹资G.设备筹资I.改建施工

10、J.设备制造K.软件编程L.设备安装M.职工培训O.试运行D.改建设计F.设备设计B.审批C.设计任务书项目分解结构WBS示意图检验WBS是否完全的6个标准状态/完成是可计量的；明确定义了开始/结束事件；活动有一个可交付成果；时间/费用容易估计；活动工期在可接受期限内；工作安排是独立的。详细的进度表单代号网络图图 双代号时标网络计划 987654321工作日坐标日历坐标星期坐标101112131415161741112131415171819202123242526272830日二三三三四五六四四五五六六二1324AB568911710CEFIJKNPGDMHL日日工作ABCDEFGHIJKL

11、MNP紧前工作_BBAACEEDFDFHIJJGKLKL持续时间322323733431343D甘特图 时间网络图 胜过长篇大论样 例成本、质量与工期的关系图成本质量费用最低质量最高经济的最适当最佳项目合理工期最短工期工期全面质量管理全员性（全员参与质量管理的特性）全过程性（管理好质量形成的全过程特性）全要素性（管理好质量所涉及的各个要素特性）APCD分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题总结检验纳入标准遗留问题转入下期执行、实施计划戴明环PDCA环PDCA循环的步骤和方法项目实施与控制质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C A 过程控制 责

12、任分配, 工作顺序,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解 网络图资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目计划与控制的可视化全过程应用计算机计划/Plan： 明确目的和目标确定成功指标制定计划和工作细节(内容、顺序、时间、资源、责任等)实施/Do：执

13、行计划，完成工作应用最佳知识，追求所确定的目的和目标行动/Action：采取措施纠正问题包括调整计划总结经验和教训并在以后应用检查/Check：收集数据，对比实施结果与计划差异找出差异原因和经验教训，以及待进一步解决的问题动态控制：PDCA循环(Deming环)动态控制过程(类似于导弹的发射)计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整实际轨道控制周期计划轨道所做调整偏差起点目标起点目标变更管理识别变更管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利益相关人的审查修改利益相关人的正式接受新项目活动基础项目组评估变更提出建议在变更日志里记录要求原来的方案变化过程

14、一个典型的变更管理过程质量控制依据工作结果质量管理计划操作定义检查表质量控制工具检查控制图帕累托图统计抽样流程图趋势分析质量控制结果质量提高验收决定返工完成的检查表过程调整质量控制的依据、工具、结果项目收尾国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。通常而言，项目的结束收尾期间， 项目组应完成的工作如下： 收集、整理项目结束移交文档。举行正式的项目验收。项目评估。项目组内的工作鉴定。项目组员的遣散。项目结束后的聚会。项目如何结束和收尾？项目结束在即，项目组成员自然地会将注意力转移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。项目在这个阶段（通常仅有5的剩余时间），进度和预算将面临严

15、峻的挑战。原因可能有：已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；小组成员往往不愿在项目结束前承认自己在项目期间所犯的错误尚未被发现项目的结束烦恼？项目移交所涉及的工作随行业不同而不同，它包括对项目产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供服务支持时，为建立服务提供者和客户之间联系而做的工作。 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。 几项具体事物：最终结算、人员培训等结束收尾过程中的人事管理项目的移交与收尾项目总结报告与交给客

16、户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。 一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。项目总结报告文档工作可能会遇到质疑：浪费时间、无创造性好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分项目文档是项目控制、评估的重要依据项目文档是协调项目成员之间工作的重要工具项目文档是项目维护必不可少的。项目文档的重要性项目审计项目审计的概念审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准

17、和规章制度，对项目的活动运用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效，以发现错误，纠正弊端，防止舞弊，改善管理，保证项目目标顺利实现的一种活动。审计具有独立性、权威性、科学性具有经济监督、经济评价、经济鉴证、支持的作用项目审计的范围按内容：工程质量审计、资金使用审计、合同审计等。按项目周期：前期审计、项目实施期审计和项目竣工期审计。审计的任务项目建设活动是否符合有关的规章制度；项目建设活动是否符合国家政策、法律、法规和条例；项目活动是否合理；建设项目的效益；各类项目报告、会计记录和财务报表等是否真实和公允等；提出改建建议。项目审计项目前期审计可行性研究审计；项目计划审计；项目组织审计；招标审计；投标审计；项目合同审计建设期间审计项目组织审计；报表报告审计；设备材料审计；建设收入审计；施工管理审计；合同管理审计项目竣工审计竣工验收审计；竣工决算审计；项目建设经济效益审计；项目人员业绩审计；项目后评价项目后评价含义客观的分析检查总结总结经验教训信息反馈改进建议项目后评价项目后评价的主要内容项目效益后评价经济效益评价；项目环境影响评价；项目