企业绩效评价概述(151张)课件

1、企业绩效评价章企业绩效评价概述章企业绩效评价的指标章综合性的业绩评价指标体系章具有中国特色的企业绩效评价体系第一章 企业绩效评价概述一、企业绩效评价的内涵和作用1、企业绩效评价的内涵 企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 一、企业绩效评价的内涵和作用2、企业绩效评价的分类 （1）企业整体层次的绩效评价 按对象不同分为： 企业绩效评价，管理者绩效评价（2）企业内部各层级、各子公司、各经营单位的绩效评价 按对象不同分为： 分部绩效评价，员工绩效评价 一

2、、企业绩效评价的内涵和作用3、企业绩效评价的作用 控制 考核 激励 导向二、绩效评价系统要素（一）评价目标 （二）评价对象 组织或组织成员（三）评价指标 评价指标具备的特征： 完整性， 客观性， 可比性， 目标一致性，可控性， 长效性二、绩效评价系统要素（四）评价标准一般使用三种类型的标准： 预先确定好的标准或预算标准 科学：最好标准 问题：成本高，人为干扰，过于重视财务指标 历史标准 不科学：条件变化，隐含意外或不合理收支 外部标准 广泛应用：行业领先，最有名望的企业（五） 评价报告第二章 企业绩效评价的指标体系 第一节 财务指标分析体系概述（一）财务指标体系的基本素质 1、指标要素齐全恰当

3、 2、主辅指标有机配合（二）满足多方信息需要第二节 责任会计第一节 经济责任制与责任会计 第二节 成本（费用）中心 第三节 利润中心 第四节 投资中心 第一节 经济责任制与责任会计 一、经济责任制二、责任会计三、责任中心四、责任会计的基本内容一、经济责任制 1.定义 指一种责、权、利紧密结合的经营管理制度。它是建立在分权管理的基础上的。2.内容1）明确经济责任2）赋予管理权限3）联系经济利益二、责任会计 在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部分别建立若干责任中心，并且对各责任中心各自负责的财务成本指标进行规划、控制、考核的一套专门会计制度。 三、责任中心1.定义 根据其管理权限承

4、担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。 凡管理上可以分离，责任可以辨认，成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心。 2.责任中心的分类（对象特点和责任范围）1）成本（费用）中心2）利润中心3）投资中心四、责任会计的基本内容1.建立责任中心2.编制责任预算3.建立跟踪系统4.进行反馈控制5.考评工作业绩第二节 成本（费用）中心 一、定义 指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。 如：车间，部门，班组，个人二、成本（费用）中心的考核指标 责任成本： 成本（费用）中心的可控成本之和。三、可控成本可控成本通常应该符合以下三个条件：1.成本中心有办法知道将要发生什么耗费

5、2.成本中心有办法计量它的耗费3.成本中心有办法控制并调节它的耗费 成本的可控与不可控是相对而言的，主要取决于管理层次的高低，管理权限的大小以及控制范围的大小。四、成本（费用）中心的考核程序期初编制预算，期中记录积累数据，期末编制业绩报告以事先制定的标准成本对照实际发生的可控成本进行考核 责任成本增减额=实际责任成本额-预算责任成本额 责任成本升降率=责任成本增减额/预算成本增减额编制成本中心的业绩报告第三节 利润中心 一、定义 既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任中心。 如：分公司二、利润中心的种类1、自然利润中心2、人为利润中心三、内部转移价格1.定义 企业内部

6、各责任中心之间因相互提供产品或劳务而计价结算所产生的价格。2.为什么要合理制定内部转移价格1）可以明确区分各责任中心的经济责任2）可以使各责任中心的工作成绩建立在客观可比基础之上3）有利于调动各责任中心的积极性4）避免各责任中心为追求局部利益而做出有损企业整体利益的决策5）有利于管理当局根据各责任中心的有关数据进行部门决策3.制定内部转移价格的原则1）利益兼顾原则2）自主性原则3）整体利益原则4.制定内部转移价格的方法1)以成本作为内部转移价格以实际成本作为内部转移价格以计划成本作为内部转移价格：计划制造成本型：优：便于预算资金分解落实，便于反映成本节约或超支。缺：不是利润计划变动成本型：优：

7、符合成本性态，便于反映成本节约或超支，便于进行生产经营决策。缺：割裂固定成本与产量的关系，不利增加产量。计划变动成本加计划固定总成本型：优：除了计划变动成本的优点外，还有利于计算产品成本。缺：难于确定计划固定总成。2)以成本加乘作为转移价格以实际成本加一定百分比的利润作为转移价格以计划成本加一定百分比的利润作为转移价格 优：是真正的利润，有利于调动增加产量的积极性。缺：增大产品成本差异，加大成本核算工作量，不利于预算资金的分解。3)以市场价格作为转移价格对利润中心而言最好 优：体现公平性；有利于利润中心参与市场竞争。4)以协商价格作为转移价格协商价格可低一些，省掉销售费用体现公平例： 一跨国公

8、司在纽约、香港、深圳分别设有分公司，所得税税率分别为：47%、20%、15%，现纽约公司有5 000件产品，每件实际成本60元，市价100元，香港分公司有1 000件产品，每件实际成本400元,市价600元。直接出售应交纳税金：5 000（10060）47%=94 0001 000（600400）20%=40 000合计：134 000纽约分公司 香港分公司 深圳分公司按70元销售市场售价450元100元600元转移销售应交纳税金：5 000（7060）47%+500（10070）15%=46 0001 000（450400）20%+1 000（600450）15%=32 500合计：78 5

9、00节约：134 00078 500=55 5005）以双重价格作为转移价格提供方和接受方的价格不一样优点：满足各责任中心的管理要求;有利于激励各利润中心三、对利润中心的考核 考核指标：可控利润，即责任利润。责任利润=可控收入-可控成本责任利润具体包括四个层次的收益形式：1、贡献毛益2、可控贡献毛益3、部门贡献毛益4、税前部门利润三、对利润中心的考核1、贡献毛益（贡献边际） 贡献毛益=销售净额-变动成本 业绩评价依据不够全面，部门经理至少(多少)可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定的选择余地。以贡献毛益作为评价依据尽管没有降低总成本，但可能导致部门经理尽可能多支出固定成

10、本少支出变动成本，因此，业绩评价至少应包括可控的固定成本。 三、对利润中心的考核2、可控贡献毛益 可控贡献毛益=销售净额-变动成本-部门可控固定成本 作为评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理可控制收入、变动成本以及部分固定成本，因而可对可控贡献毛益承担责任。这一衡量标准和问题是可控固定成本与不可控固定成本的区分。 三、对利润中心的考核3、部门贡献毛益部门贡献毛益=销售净额-变动成本-部门直接费用 =销售净额-变动成本-部门可控固定成本 -部门不可控固定成本固定费用分为：部门直接费用和部门间接费用部门直接费用：由于特定部门的业务所引起、能直接归属于

11、该部门所控制的业务。如生产人员工资，本部门固定资产折旧等。按照部门可控性分为部门可控固定费用和部门不可控固定费用。部门间接费用：由企业整体受益而不能直接归属于某一部门的费用。如行政管理人员工资、行政办公费用、摊销费用等，也可称为公司费用摊销。3、部门贡献毛益优点：是部门目标与企业目标保持一致；便于部门间的横向比较。更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合部门经理业绩评价。如果要决定该部门的取舍，部门贡献毛益是有重要意义的信息。如果要评价部门经理的业绩，由于有一部分固定成本是过去最高管理阶层投资决策的结果，现在的部门经理已很难改变，部门贡献毛益超出经理人员的控制范围。 三、对利润中心

12、的考核4、税前部门利润税前部门利润 =销售净额-变动成本-部门直接费用-部门间接费用 =销售净额-变动成本-部门可控固定成本 -部门不可控固定成本-公司管理费用 =贡献毛益-部门可控固定成本 -部门不可控固定成本-公司管理费用 =可控贡献毛益-部门不可控固定成本-公司管理费用 =部门贡献毛益-公司管理费用 三、对利润中心的考核4、税前部门利润 税前部门利润通常是不合适的，公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。由于分配公司管理费用而引起部门利润的不利变化，不能由部门经理负责。不仅如此，分配给各部门的管理费用的计算方法常常是任意的，部门本身的活动和分配来的管理费用高低并无因果关系(如按销售百

13、分比、资产百分比、工资百分比分配等)。许多企业把所有的总部管理费用分配给下属部门，其目的是提醒部门经理注意各部门提供的贡献毛益必须抵补(补偿)总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。 优点：是部门目标与企业目标保持一致缺点：无法保证间接费用在各部门间的合理分摊三、对利润中心的考核例：金福公司的A部门数据为： 销售收入15000元，变动成本10000元，部门可控固定费用800元，部门不可控固定费用1200元，分配的公司管理费用1000元。三、对利润中心的考核(1)贡献毛益5000元 (2)可控贡献毛益 4 200元(3)部门贡献毛益 3 000元(4)税前部门利润 2 000元第四节 投

14、资中心 一、定义 指那些除了考核其成本、收益之外， 还要进一步考核其投资资金的利用效果的责任中心。二、对投资中心的考核 1.投资报酬率2.剩余利润1.投资报酬率投资报酬率=营业利润营业资产=营业利润/销售收入销售收入/平均总资产=销售利润率资产周转率=安全边际贡献毛益率/销售收入资产周转率=贡献毛益率安全边际率资产周转率对投资报酬率的评价投资报酬率优点：（1）能反映投资中心的综合盈利能力；（2）具有横向可比性；（3）可以作为选择投资机会的依据；（4）便于引导投资中心经营管理行为长期化；（5）能促使管理者像控制费用一样地控制资产占用额或投资额，可以综合反映一个投资中心各方面的全部经营成果。 对投

15、资报酬率的评价投资报酬率缺点：（1）通货膨胀因素使其无法揭示投资中心的实际经营能力（2）会使投资中心只顾本身利益而不顾整个企业（3）不利于投资项目建成后与原定目标对照（4）由于存在约束性固定成本这个不可控成本因素，使投资报酬率难以为分部经理所控制，从而为区分经理人员业绩与分部本身的业绩带来困难。2.剩余收益（利润）1）剩余收益 指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预定）的最低收益率计算的投资收益率后的余额，是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。 剩余收益=部门贡献毛益部门资产的应计报酬 =部门利润部门资产资本成本率2.剩余收益（利润）2）优点：（a）可以消除利

16、用投资报酬率进行业绩评价所带来的错误信息，敦促公司管理当局重视对投资中心业绩的差别化评价。（b）鼓励各个投资中心管理阶层接受有利的投资，使部门目标与公司整体目标趋于一致。 3）缺点：不便于不同部门之间的比较，也无法克服短期行为例： 某企业有一投资中心A当年利润是4 000 元，营业资产是20 000元，企业的最低资金成本是12%。请计算该投资中心的投资报酬率和剩余利润指标。解：投资报酬率=4 000/20 000=20%剩余利润=4 000-20 000*12%=1 600例：依上例，假设企业现有以投资项目，需投资10 000元，每年取得利润1 800元，如果将此项目拿给A投资中心，是否愿意接

17、受？接受后的投资报酬率=（4 000+1 800）/（20 000+10 000）=19.3%不愿意接受后的剩余收益=（4 000+1 800）-（20 000+10 000）*12%=2 200愿意练习：假设某公司优A、B两个投资中心，资料如下（单位：万元) ：用投资报酬率指标进行投资中心业绩评价。 A、B投资中心的业绩评价（单位：万元)：用剩余收益指标进行投资中心业绩评价。 第三节 基于利润的绩效考核与评价指标一、营业利润率营业利润率=营业利润/营业收入100%销售毛利率=销售毛利额/销售收入总额100%销售净利润率=净利润/销售收入100% 表示企业经营业务的获利水平，营业利润率越高，表

18、明企业市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。基于利润的绩效考核与评价指标2、成本费用利润率 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额100% 成本费用利润率越高，表明企业为取得利润而付出的代价越小，成本费用控制越好，盈利能力越强。基于利润的绩效考核与评价指标3、总资产报酬率 总资产报酬率=息税前利润/平均资产总额100% 表明企业资产的综合利用效果，一般情况下，总资产报酬率越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业的盈利能力越强。基于利润的绩效考核与评价指标4、净资产收益率净资产收益率=净利润/平均净资产总额100% 反映企业自有资金的投资收益水平。一般认为，净资产收益越高，企业自有资本获

19、取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人利益的保证程度越高。基于利润的绩效考核与评价指标5、资产报酬率 资产报酬率=利润总额/平均资产总额100% 企业的资产报酬率越高，说明总资产利用效果越好；反之越差。第四节 杜邦分析法 基于净资产收益率的绩效考核与评价体系一、杜邦分析法的概念 杜邦财务分析体系，简称杜邦体系，又称杜邦分析法，是利用主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析和评价的方法。 杜邦财务分析评价体系是由美国杜邦公司创造的财务分析方法（The Du Pont System）。 杜邦财务分析评价体系以权益净利率为核心，它是所有比率中综合性最强、最

20、具有代表性的一个指标。进而将权益净利率进行分解销售净利率、资产周转率和权益成数，分解之后，可以衡量权益净利率这一项综合性指标发生升降变化的具体原因。 杜邦财务分析评价体系的作用是解释指标变动的原因和变动趋势，揭示各项财务比率指标相互之间的关系，为采取措施指明方向 。二、财务失败 财务失败是指企业因财务运作不善而导致财务危机潜发的一系列动态结果。研究财务失败要从表现及原因着手 。 1、财务失败的表现（1）上市公司股价急剧下跌。上市公司股价代表着企业价值，若一个企业股价下跌的幅度很大，则很可能此企业面临严重的经营危机。（2）企业对短期债权人被迫实行延期支付。企业对短期债权人实行延期付款，而且确实是

21、因为企业无力支付。延期付款违反了企业与短期债权人的事先约定，降低了企业商业信誉，给企业带来负面影响。 二、财务失败1、财务失败的表现（3）企业延期偿还债券利息。企业债券是反映企业债权债务关系的有价证券。任何一个能够发行债券筹资的企业，都具备一定的资本实力或者可以提供相应的支付保障。当企业延期偿还债务本金和利息时，发行企业的资本实力和支付保障就会成为虚构成分。 （4）企业无力支付优先股股利。当企业无力支付应当定期支付的优先股股利时，企业价值就受到市场投资者的重新确认，使得企业贬值，从而造成财务失败。（5）股利大量削减。上市公司股利保持平稳增长是企业经营业绩良好、资本结构合理的表现。当一个上市公司

22、的股利大量削减时，则表明企业本期很可能出现巨亏，无力支付股利，同时也会影响企业声誉。 （6）存在潜在清算的迹象或清算发生。企业清算属于被迫执行，是财务失败的直接极端表现，也是财务失败无法扭转的结局。 二、财务失败2、财务失败的原因（1）企业盈利能力不稳定。企业稳定的盈利能力是一个企业能够持续发展的基本条件。盈利能力不稳定，管理层就有可能做出错误的经营决策。同时，若发生严重亏损，收入不能完全补偿支出，那么企业没有足够的货币从市场换回必要的资源，就会无力清偿到期债务。若连续亏损，则现金很可能会缺乏，财务失败将难以避免。 （2）过度负债。企业为扩大业务规模或满足经营周转的需要，可以向其他法人或个人借

23、债。在资产收益率较高的情况下，适度负债有利于企业获得财务杠杆利益。如果企业权益资金不足，或因盲目追求规模效益和财务杠杆收益而过度负债，就会增加偿还本金和利息的负担。财务负担的加重，偿债能力将进一步降低，到期不能偿还债务的可能会进一步加大。二、财务失败2、财务失败的原因（3）债务结构不合理。长短期债务筹资方式各有利弊，如果结构不合理，不是加重利息负担，就是增加偿债困难。若企业盲目扩张，追求规模效益而采取积极的筹资政策。全部长期资产和一部分长期性流动资产（如存货）有长期融资，而另一部分长期性流动资产和临时性流动资产全部由短期债务融资。短期债务在融资总额比重中加大，那么到短期债务的偿还日，若资产的变

24、现能力很差，就可能发生不能清偿债务本金的风险。 （4）管理混乱。我国现在正在加进企业制度改革，同时，国内不少企业由于竞争压力而努力提高自身的管理水平。但这只是处在探索阶段，还很不成熟，不少上市公司存在管理混乱的问题。 三、筹资结构与投资结构适应情况评价具体类别：（1）保守型结构分析（2）稳健型结构分析（3）平衡型结构分析（4）风险型结构分析 三、筹资结构与投资结构适应情况评价流动资产非流动资产流动资产非流动资产长期资本长期资本 流动负债（1）保守型结构分析 （2）稳健型结构分析 流动资产非流动资产流动资产非流动资产流动负债长期资本长期资本 流动负债（4）风险型结构分析（3）平衡型结构分析 三、

25、筹资结构与投资结构适应情况评价意义： 体现了企业的风险和收益的关系 四、杜邦财务分析体系（1）确立一项最综合的财务指标净资产利润率；（2）找到一个指标层层分解的突破口；（3）研究出一个指标联系的结合点权益乘数。四、杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系分解图净资产收益率总资产净利率业主权益乘数销售净利率总资产周转率净利润销售收入销售收入总资产销售收入成本总额销售成本期间费用其他支出流动资产长期资产五、杜邦财务分析体系的解读 杜邦财务分析体系是将净资产收益率分解为三部分：销售净利率，总资产周转率和财务杠杆。杜邦财务分析体系说明净资产收益率受三类因素影响： - 营运效率，用销售净利率衡量； - 资产使用

26、效率，用资产周转率衡量； - 财务杠杆，用权益乘数衡量。 净资产收益率=销售净利率（净利润/销售收入）资产周转率（销售收入/资产） 权益乘数（资产/权益） 五、杜邦财务分析体系的解读销售净利率： 销售净利率对权益利润率有很大作用。销售利润率高，权益利润率也高；反之，权益利润率低。 影响销售净利率的因素是销售额和销售成本。销售额高而销售成本低，则销售利润率高；销售额高而销售成本高，则销售利润率低。五、杜邦财务分析体系的解读资产周转率： 资产周转率是反映运用资产以产生销售收入能力的指标。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。 五、杜邦财务分

27、析体系的解读资产负债率： 资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。六、帕利普财务分析体系 帕利普财务综合分析体系是一种综合能力分析方法。 帕利普财务分析体系是美国哈佛大学教授帕利普对杜邦财务分析体系进行了变形、补充而发展起来的。帕利普将财务分析体系中的常用的财务比率一般被分为四大类：偿债能力比率、盈利比率、资产管理效率比率、现金流量比率。帕利普财务分析的原理是将某一个要分析的指标层层展开，这样便可探究财务指标发生变化的根本原因。 六、帕利普财务分

28、析体系图 可持续增长比率净资产收益率 （1 股利支付率） 销售净利率 总资产周转率 财务杠杆作用营业收入成本率 流动资产周转率 流动比率销售毛利率 营运资金周转率 速动比率营业收入期间费用率 固定资产周转率 现金比率营业收入研发费用率 应收账款周转率 负债对权益比率销售净利率 应付账款周转率 负债对资本比率 营业收入非营业损失率 存货周转率 负债对资产比率销售息税前利润率 以收入为基础的利息保障倍数销售税费率 以现金流量为基础的利息保障倍数 六、帕利普财务分析体系图帕利普财务分析体系图可持续增长率净资产收益率1股利支付率销售净利率总资产周转率财务杠杆作用 七、帕利普财务分析体系的理论分析 (一

29、)可持续增长率统一财务比率 从长远看企业的价值取决于企业的盈利和增长能力。这两项能力又取决于其产品市场战略和资本市场战略；而产品市场战略包括企业的经营战略和投资战略，资本市场战略又包括融资战略和股利政策。财务分析的目的就是评价企业在经营管理、投资管理、融资战略和股利政策四个领域的管理效果。可持续增长率是企业在保持利润能力和财务政策不变的情况下能够达到的增长比率，它取决于净资产收益率和股利政策。因此，可持续增长率将企业的各种财务比率统一起来，以评估企业的增长战略是否可持续。 可持续增长率=净资产收益率(1-股利支付比率) 净资产收益率(ROE)=净利润/所有者权益平均余额 七、帕利普财务分析体系

30、的理论分析(二)分析利润动因分解净资产收益率 企业的净资产收益率受两个因素的影响：企业利用资产的有效性、与股东的投资相比企业的资产基础有多大。 净资产收益率=资产收益率财务杠杆 为了更直观地了解利润的动因，我们将净资产收益率进一步分解为： 净资产收益率=净利润率资产周转率财务杠杆 此分解后的公式表明：影响企业净利润的动因是净利润率、资产周转率和财务杠杆作用。 七、帕利普财务分析体系的理论分析(三)评估经营管理分解净利润率 净利润率表明企业经营活动的盈利能力，因此，对净利润率进行分解能够评估企业的经营管理效率。常用的分析工具是共同尺度损益表，即该表中的所有项目都用一个销售收入比率表示。共同尺度损

31、益表可用于企业一段时间损益表各项目的纵向比较，也可用于行业内企业间的横向比较。通过分析共同尺度损益表，我们可以了解企业的毛利率与其竞争战略的关系、变动的主要原因、期间费用率与其竞争关系、变动的原因、企业的经营管理的效率等。 七、帕利普财务分析体系的理论分析(四)评估投资管理分解资产周转率 对资产周转率的详细分析可评估企业投资管理的效率。资产管理分为：流动资金管理和长期资产管理。流动资金管理分析的重点在应收账款、存货和应付账款。评估资产管理效率的主要财务指标有：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率、固定资产周转率、营运资金周转率。通过分析这些财务指标可评估企业的投资管理效果。

32、七、帕利普财务分析体系的理论分析(五)评估财务管理检验财务杠杆的作用 财务杠杆使企业拥有大于其产权的资产基础，即企业通过借款和一些不计息债务等来增加资本。只要债务的成本低于资产收益率，财务杠杆就可以提高企业的净资产收益率，但同时财务杠杆也加大了企业的风险。评估企业财务杠杆风险程度的财务指标有：流动比率、速动比率、超速动比率和营业现金流动比率等流动性比率以及资产负债比可持续增长率统一财务比率框架率、有形净值负债率和利息保障倍数等长期偿债比率。 第五节 沃尔比重评分法 基于多种财务指标的绩效考核与评价体系一、沃尔比重评分法的概念 将流动比率等多项财务比率指标用线性关系结合起来，并分别给定各自的比重

33、，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价。沃尔比重评分法采用的评价指标沃尔比重评分法所选用的七项指标，可分为两大类，即偿债能力（包括流动比率和负债资本比率）和营运能力（包括固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和主权资本周转率），显然已远远不能适应评价现代企业财务状况的需要了,无法全面、客观评价一个企业的财务状况，其指标设置和计算方法均存在较大缺陷。二、沃尔比重评分法的基本步骤沃尔比重评分法的基本步骤包括： （1）选择评价指标并分配指标权重； （2）根据各项财务比率的重要程度，确定其标准评分值； （3）确定各项评价指标

34、的标准值； （4）对各项评价指标计分并计算综合分数； （5）形成评价结果。 若能客观分配指标的权重，该方法可以应用于高校分类与排名问题。 二、沃尔比重评分法的基本步骤其中在选择代表性的指标中，要求注意的问题有：选择指标的类型要全面，不能只集中在一类指标上；最好选择以高值表示财务状况好的指标；剔除非财务方面的指标如职工平均年龄等。标准平分值也需根据重要性程度来确定，越重要的指标，分越多，反之越少，但左右指标分数合计应等于100。 某公司财务状况综合评分三、沃尔比重评分法的优缺点由于沃尔比重评分法将彼此孤立的偿债能力和营运能力指标，进行了组合,作出了较为系统的评价。因此，对评价企业财务状况，具有一

35、定的积极意义。但是由于现代企业与沃尔时代的企业相比，已发生了根本的变化，无论是指标体系的构成内容，还是指标的计算方法和评分标准，都有必要进行改进和完善。 四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法一个科学、合理的财务评价指标体系，除上述获利能力指标、偿债能力指标和营运能力指标以外，成长能力指标也是评价一个企业财务状况优劣的重要指标，尤其是在市场竞争日趋激烈的现代社会，更是如此。相反，社会贡献指标，可不必纳入财务状况评价指标体系，因为，无论是投资者，还是债权人，关心的并非社会贡献能力，而只有政府在评价企业经济效益时，对此比较重视。因此，整个指标体系应由获利能力、偿债能力、营运能力和成长能力四个方面组成

36、。 四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法1、获利能力指标获利能力指标应包括净资产收益率、资产报酬率、销售收益率和净利润现金含量四项，如果是股份制企业，则还应包括每股净收益。销售收益率、资产报酬率、净资产收益率和每股净收益，均是从数量上反映企业的获利能力，净利润现金含量（经营活动现金净流量/净利润），则是从质量上评价企业的获利能力，它反映了当期实现的净利润中有多少是有现金保证的。四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法2、偿债能力指标偿债能力指标应包括流动比率、负债资本比率和经营净现金比率三项。流动比率是评价企业短期偿债能力的常用指标，负债资本比率（净资产/负债总额）是现行产权比率的倒数，是评价企业

37、长期偿债能力的重要指标。经营净现金比率（经营活动现金净流量/负债总额）是衡量企业承担全部债务的能力。 四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法3、营运能力指标营运能力指标应包括资产周转率、应收账款周转率和存货周转率，取消原沃尔比重分析法中的固定资产周转率和净资产周转率。 四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法4、成长能力指标成长能力指标应包括销售增长率、人均净利增长率和资本保值增值率，其中资本保值增值指标在财政部1995年颁布的经济效益指标体系中是被列入获利能力指标范围的，但根据该指标本身的特点，列入成长能力更为合适。四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法根据我国企业的实际情况，目前四类指标的标准评分

38、可按45、25、15、15分配。标准比率的确定,一般以行业平均数为基础，进行适当的理论修证。在对每项指标进行评分时,必须规定上限和下限,以减少个别指标的异常变动对总分造成不合理的影响,通常上限定为正常评分值的1.5倍，下限定为正常评分值的1/2。同时，计算得分时不宜采用“乘”的方法，而应采用“加”或“减”的方法，以避免沃尔比重评分法中因相“乘”而产生的不合逻辑的影响。上表即为改进后的沃尔比重评分法对某公司财务状况所作的综合评分。四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法采用综合评分发的程序：1、选定评价企业财务状况的财务比率。在选择财务比率时，一要具有全面性，要求反映企业的偿债能力、营运能力、获利能

39、力、成长能力四大类财务比率都应包括在内；二要具有代表性，即要选择能够说明问题的重要财务比率；三要具有变化方向的一致性，即当财务比率增大时，表示财务状况的改善，反之，财务比率减少时，表示财务状况恶化。四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法2、根据各项指标的重要程度，确定其标准评分值即重要性系数。各项财务比率的标准评分值之和等于100。各项财务比率评分值的确定是财务比率综合评分法的一个重要问题，它直接影响到对企业财务状况的评分多少。对各项财务比率的重要程度，不同的分析者会有截然不同的态度，但是，一般来说，应根据企业的经营活动性质、企业的生产经营规模、市场形象和分析者的目的等因素来确定。四、沃尔比重评

40、分法的改进 综合评分法3、规定各项财务比率评分值的上限和下限。即规定财务比率最高评分值和最低评分值，这主要是为了避免个别财务比率的异常给总分造成不合理的影响。四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法4、确定各项财务比率的标准值。财务比率的标准值是指各项财务比率在本企业现时条件下最想的数值，亦即最优值。财务比率的标准值，通常可以参照行业的平均水平，并经过调整后确定。四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法5、计算企业在一定时期各项财务比率的实际值。计算出各项财务比率实际值与标准值的比率，即关系比率。关系比率等于财务比率的实际值除以标志值。6、计算出各项财务比率的实际得分。 甲公司2000年财务比率综合评

41、分表 四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法各项财务比率的实际得分是关系比率和标准评分值的乘积，每项财务比率的得分都不得超过上限或下限，所有各项财务比率实际得分合计数就是企业财务状况的综合得分。如果综合得分等于或接近100分，说明企业的财务状况是良好的，达到了预先确定的目标；如果综合得分低于100分很多，就说明企业的财务状况较差，应当采取适当的措施加以改善；如果综合得分超过了100分很多，就证明企业财务状况非行理想。 四、沃尔比重评分法的改进 综合评分法根据上表的财务比率综合评分，甲公司的财务状况的综合得分为99.9分，非常接近100分，说明该公司的财务状况是优良的，与选定的标准基本一致的。四、

42、沃尔比重评分法的改进 综合评分法综合评分法的缺点：提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以评价企业的信用水平。他选取了流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种财务比率，确定其比重和标准比率，按照实际比率相比较，求出总评分。这种方法，就是没能证明为什么要选择这7个指标，而不是更多或者更少些，或者选择别的财务比率；同时，在权数的选择方面，未能证明每个指标所占比重的合理性。营运资产分析所谓综合财务分析，就是将企业营运能力、偿债能力和盈利能力等方面的分析纳入到一个有机的分析系统中，全面地对企业财务状况、经营

43、状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断。 一般认为，财务综合分析方法主要有两种杜邦财务分析体系法和沃尔比重评分法（除开此两种主要的，另有公式分析法、因素分析连环替代法）。 营运资产分析 一、营运资产分析的概念 营运资产分析法比较科学。主要是用来衡量公司信用额度，以保证公司有充足的资金和资产保证，资金流健康，能够为公司的客户提供应支付的款项和商业代价，评估值综合考虑了资产流动性和负债水平两个最能反映企业偿债能力的因素（注意：是反映企业的偿还债务能力）。 该方法主要涉及财务比率分析中关于企业偿债能力分析（包括长期和短期债务）。 二、主要财务比率（一）短期偿债指标： 流动比率

44、/流动负债=2较好； 速动比率=速动资产/流动负债=1较合适； 现金比率=可立即动用的资金/流动负债=20%比较合适； 现金流量比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债=越大越好； 二、主要财务比率（二）长期倡债指标： 资产负债率=负债总额/资产总额*100%； 股东权益净利率=股东权益总额/资产总额*100%=越高越好； 偿债保障比率=负债总额/经营活动现金净流量=越低越好 二、主要财务比率（三）产权比率=负债/所有者权益；权益乘数=资产/所有者权益。 营运资产分析模型即是在上述的财务比率基础上产生的。这种分析方法不能够说它过时或不过时，只能看你企业或公司的实际需要来确定是否适合用这种方法去

45、衡量你企业的信用额度。一般来说都是有效的。 三、营运资产分析评价营运资产分析及其模型主要是针对对企业信用额度的确定，只是属于企业偿债能力（支付能力）的范畴。在综合分析法下，它只是其中的一小块。比如杜邦分析中对净资产的分析的结果就会同时表现企业商品营业能力、资产管理能力和企业偿债能力，而不仅仅只是偿债这单一方面。 第三章 综合性的业绩评价指标体系第一节 概述一、以财务指标为主的业绩评价系统的缺陷不能反映企业的软资产；不能揭示业绩改善的关键因素或业绩动因；偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析；不能及时地对经营情况进行反馈。二、重要的非财务指标质量因素；供货速度，供货周期效率产品（设计+加工+

46、送交货）时间/产品（设计+加工+检验+等候+搬运+送交货）时间；新产品开发和灵活应变能力； 降低库存水平；人员培训。三、综合性业绩评价指标体系的设计从战略出发；找出关键的成功因素；业绩评价指标应具有层次性；职能部门的横向联系性；评价指标应该全面。第二节 业绩评价指标体系的新发展 平衡计分卡一、平衡计分卡概述平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度

47、为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。经过将近年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 一、平衡计分卡概述平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在

48、国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 一、平衡计分卡概述传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Pr

49、ocesses）、学习与成长 （Learning and Growth）。 一、平衡计分卡概述藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、

50、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 一、平衡计分卡概述平衡计分卡基本理论 ：平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 一、平衡计分卡概述平衡计分卡“平衡什么”

51、 ： 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 二、平衡计分卡的核心思想 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 二、平衡计分卡的核心思想 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务

52、指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见下图。 平衡计分卡的核心思想 三、平衡记分卡的四个层面 集长期指标和短期指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标为一体；关键因素：顾客、学习和成长、内部过程、财务；客户方面体现了企业对外界变化的反应；企业的学习来自三个主要的

53、资源：员工、信息系统和企业的程序；内部过程是指企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。内部经营过程可以按内部价值链划分为三个过程：创新、经营、售后服务；其他三个方面的改善必须要反映在财务指标上。三、平衡记分卡的四个层面 第一、财务面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内

54、容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。 三、平衡记分卡的四个层面第二、客户面 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 三、平衡记分卡的四个层面第三、内部营运面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标

55、与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。 三、平衡记分卡的四个层面第四、学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但

56、由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。 平衡计分卡框架 平衡记分卡法客户实现才能保证财务成功财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准客户为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标内部为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现战略目标体系保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功基本原理和流程

57、详解：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图。 基本原理和流程 详解：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Laggin

58、g）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 基本原理和流程 详解：3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 平衡记分卡指标体系示例四、平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把

59、组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。 四、平衡计分卡的基本内容BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的

60、投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 五、平衡记分卡的作用 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 平衡计分卡的出