企业股权激励方案设计课件

1、企业股权激励方案设计 愿景驱动的战略发展愿景现状战略方向选择目标状态差距分析关键成功因素战略计划对话执行变革管理1254376我们到哪里去今年会有哪些变化？EnvironmentSystem/Structure (IS/IT) BusinessPeople Processes EnvironmentSystem/Structure (IS/IT) BusinessPeople Processes EnvironmentSystem/Structure (IS/IT) BusinessPeople Processes 企业二次创业、发展的关键因素是什么？怎么让所有人朝一个方向呢战略方向激励机制、

2、绩效管理、决策机制、治理结构 企业股权、期权设计 基础管理关键领域的有效改进 队伍建设、激励及约束激励团队稳定现有团队为公司发展引进未来人才 留下空间 公司3年目标、战略规划、路 径的明确(Vision and Goals) 战略目标基础管理公司决策机制的建立 关键岗位绩效考核体系、指标 的建立需求理解及项目目的项目目标激励公司团队提升企业管理水平推动公司业绩提升打造高效团队提升公司业绩，激励团队为公司快速发展、上市打造基础方案设计原则个人长远利益和公司的长远利益相联系考虑历史贡献，兼顾公平与效率个人的收益必须和公司价值增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合根据激励与约束相对称的原则，个人也必须

3、付出一定的成本，并承担一定风险除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题考虑为未来引进新的战略投资预留股份根据岗位优化调整结果确定持股人员范围，并根据以下三个原则对持股员工的层级进行划分岗位区别原则由于各岗位职责、重要性不同，员工持股比例要拉开差距，充分体现岗位之间的相对价值。在具体设计时结合企业实际情况，可采用“高管紧、中层松、一般少”的策略，即：高管层股权设计相对紧密；中层干部富有弹性；一般员工只选择骨干持股。贡献递增原则职务级别越高，贡献及所承受的风险越大，并随职务级别增长非线性递增。风险控制原则由于决策层、经营管理层熟悉市场变化规律，对风险有较强的控制能力，

4、为降低员工持股风险，在股份认购时，应向决策层及经营管理层倾斜。在完成层级划分的基础上，采用包括海氏曲线对岗位进行价值评定，对持股比例进行量化海氏曲线可对岗位之间差别进行量化实践证明与工作评价相吻合海式价值曲线是针对岗位贡献评价记分所得到的，能充分体现了岗位之间的贡献差别。经国内外长期的岗位价值评估实践证明，海氏曲线与岗位价值评估有很好的对应性。多家企业成功应用蓝澍霖利用海氏曲线为多家企业进行职务及岗位价值评价时都取得良好效果，得到了企业的认可。根据客户实际情况，制定高管层长期激励方式股份奖励认购+奖励股份期权将公司奖励金按一定价格（例如每股净资产）转化为股份，奖励给激励对象。奖励给激励对象当期

5、的股份认购权，激励对象一般以折价方式购买，差额部分由公司奖励金补足。给予激励对象购买本公司股份的选择权，受权人可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股份，并有权在一定时间后将所购的股份以每股当期净资产出售。虚拟股权只享受分红权，不反应在企业的所有权之中，随着当期岗位以及业绩的变化而变化。项目思路及原则战略及目标、成长点绩效管理 项目思路 业绩 激励与约束 动态 项目原则三种主要长期激励计划示例：人员类别股票赠与计划限制性股票计划利润/收益分享计划公司管理层（总助及以上）不兼任事业部总经理或副总14-30万股法人股/10年基准价值40-60万元/年兼任事业部总经理或副总达到保底目标：无

6、达到正常期望目标：总经理10-20万/年，副总5-10万/年达到挑战性目标：总经理30-50万/年，副总15-30万/年，上不封顶部长级事业部总经理基准价值20万元/年职能本部总经理基准价值28万元/年职能本部其它岗位基准价值20-28万元/年事业部其它岗位同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值15-20万元/年将来可能纳入奖励范围副部长/部长助理级职能本部基准价值12万元/年事业部同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值8万元将来可能纳入奖励范围其他核心骨干人员机动机动成本估算（不含其他核心骨干人员） 如全部用现金购买流通股，年成本约1700万；如总助以上用法人股，则年度现金成本约900万不确定，如果各事业部刚好达到正常期望目标，按目前人员计算，成本约75-150万股权、期权分配原则公司战略及发展导向原则持续动态激励约束和激励相结合合法原则-适应企业可持续发展的需要避免把股权激励当成福利原则公平原则股权激励需要以公司管理制度和绩效考核体系做支撑给谁精选激励对象给多少？什么时候给激励股份要分期授予过程跟结果一样重要（达成共识）股权、期权设计影响因素法律角度经营角度人力资源及队伍