及时生产系统课件

1、第十章 及時生產系統指導教授：盧淵源 教授學 生：企研所碩二丙 張書銘、尹樂堯 蔡豐澤、蔡惠君 Agenda11-1 JIT的邏輯11-2 豐田式生產系統11-3 北美對JIT的修正11-4 實施JIT的要素11-5 服務業的JIT11-6 結論 影帶收視JIT的邏輯JIT的定義：使用最少原物料、在製品及 完成品之庫存，以得到高產量的整合活動主張：不生產不需要的東西以需定供供方根據需方的要求，按照需方需求的品種 、規格、質量、數量、時間、地點等要求， 將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所 送物品要個個保証質量，不能有任何廢品。大及時生產系統（big JIT） 常稱為精

2、實生產 lean production 作業管理的哲學尋求消除在生產系統中各方面(人際關係、供應商關係、科技及材料與庫存管理)的浪費 JIT的邏輯精實生產系統的精髓 要求盡力滿足顧客，持續改善，以提昇品質、增加作 業效率及減少資源浪費，授權員工針對環境去實驗以 尋找更好的方法，教導所有員工如何運用科學方法來 解決問題。 JIT流程化生產看板標示與搬運作業由所需生產量推算出所需耗時量由後段向前段進行的追索作業JIT的邏輯小及時生產系統（little JIT）焦點集中在產品庫存的排程與何處何時需提供服務的資源JIT的主要活動JIT的邏輯JIT的效益 豐田公司於1980年(民國69年)之汽車存貨週轉

3、率(=年銷貨成本/平均存貨)為87 其在庫期間為365天 87 = 4.1天 當時日本企業存貨週轉率平均2030豐田式生產系統豐田式生產系統成功的關鍵核心許多外人把豐田生產系統只是當作現場的一 套工具與程序。大多數人往往忽視豐田歷經50多年所建構的 學習型組織、文化與核心價值。日本文化兩大中心哲學消除浪費對人的尊重浪費的定義 Fujio Cho 豐田汽車總裁說：超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西。1.製造過多的浪費2.待工待料的浪費3.搬運的浪費4.庫存的浪費5.加工本身的浪費6.動作的浪費7.製造不合格品的浪費豐田式生產系統消除浪費的七個手法專業工廠的網絡群組技術源頭的品質及

4、時生產穩定的生產負荷看板生產管制系統最小的生產設定時間豐田式生產系統專業工廠的網絡建立小型的專業工廠不是大型的垂直整合生產設施CoordinationSystem Integration豐田式生產系統群組技術將機器群組在一起代替工作要在不同部門的專業員工間移轉消除不同作業間的搬運及等候時間降低庫存及所需的員工數員工必須彈性地操做數種機器及製程豐田式生產系統豐田式生產系統群組技術部門專業分工群組技術生產單元依功能部門別鋸床車床鋸床車床磨床磨床車床壓床車床壓床熱處理鋸床鋸床鋸床車床車床車床磨床磨床壓床壓床2B1A熱處理245361壓床群組技術消除等待的浪費豐田式生產系統群組技術消除運搬的浪費豐田式

5、生產系統源流的品質第一次就做對發生錯誤時立即停止製程或裝配線員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決豐田式生產系統豐田式生產系統品質異常的現場管理豐田式生產系統現場監督者的職責JIT生產目標：沒有超量生產及安全存量及時生產的理念下，批量大小是一單位典型批量：一天生產量的十分之一供應商一天送貨數次：保持小批量與低庫存效益存貨投資縮小前置時間縮短、公司對需求變動可以更快反應品質問題亦可浮現豐田式生產系統實施JIT的基本條件豐田式生產系統*管理哲學*整廠的拉曳系統JIT是什麼*打擊浪費(時間,存貨,廢料)*曝露問題及瓶頸*達到流線生產JIT的做法*員工參與*工業工程/基本*持續改善*全面品質控制*

6、小批量JIT的要素*穩定的環境JIT的假設前提庫存隱藏的問題豐田式生產系統書面作業大排長龍待決策事項大排長龍廠商散漫待檢驗品大排長龍過度的工程設計（非必要的）工單變動工單大排長龍在製品過多機器當機廢料生產力問 題庫存均衡生產負荷平準化生產量減緩排程變動所產生的正常反應波動生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定藉由每日生產少量相同的產品組合來達成混合生產順序：S HS W H SW車型月產量日產量週轉時間(分鐘)Sedan5,0002502Hardtop2,5001254Wagon2,5001254豐田式生產系統看板生產管制系統Kanban特徵：借由視覺傳達訊息。使用訊號裝置來控制及時生產流量。

7、生產線上主要包含：取用看板及生產 看板兩種。生產線外為：訂購看板。Kanban指訊號或指示卡容器可用來代替卡片員工依排程生產但執行時根據看板豐田式生產系統雙卡看板系統的流程豐田式生產系統機器中心裝配線儲存區原料A&B儲存區原料A&B取料看板生產看板物料流程看板流程領料看板豐田式生產系統生產圖看板 豐田式生產系統使用看板管理的實例一豐田式生產系統使用看板管理的實例二豐田式生產系統使用看板管理的實例三豐田式生產系統其他形式的看板物料箱系統：空物料箱表示需再生產一箱相同物料。方格看板：地上或桌上劃置物方塊，方塊空出代表應開始生產彩色高爾夫球：球置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件。豐

8、田式生產系統決定看板數目看板數目代表流動於生產者與使用者間物料的箱數每一物料箱代表生產最小批量看板數目即決定系統的在製品數量物料箱數目依生產一箱物料箱所需前置時間看板數目必須含蓋前置時間需求及一些安全存貨豐田式生產系統某工廠每天耗用300個零件，而一個標準容器可存放25個零件，一個容器平均0.12天完成一個循環從收到看板卡到空容器回來，試計算所需看板卡容器數量 DL(1+S) 300*0.12(1+0.2)= C = 25 =1.728 (取2整數)=看板的數目 平均需求量=300前置時間=0.12 安全存量=0.2物料箱容量=25 看板數計算說明豐田式生產系統最小整備時間理念:轉換時間無任何

9、附加價值，是一種浪費 作法：內外部整備作業分離作業 儘量縮短內部(停機)整備作業時間機器運轉同時進行外部整備 設置節省時間裝置最小整備時間即是最小生產切換時間切換時間：轉換機器生產不同半製品所需時間小批量生產為常態，轉換時間愈短，於愈能降低成本豐田式生產系統1.所有工作都要完整地闡述內容、順序、時機及結果，詳細是重要的，否則沒有改善的基礎。2.組織內部與外部行程許許多多的顧客與供應商網路，每一顧客與供應商聯繫必須是直接的、明確的說明所涉及的人、所要提供的產品或服務的型式與數量、每一個顧客所要求的方式及預期要滿足顧客要求的時間。豐田式的生產管理的四個重要法則豐田式生產系統 3.每一個產品與服務的

10、通路必須是簡單而直接 每個產品與服務要流到特定的人或機器，不可以流到下一個可用的人或機器，這迫使員工能及早確認某一工作站是否有產能問題而尋求解決之道，其實這三個原理已定義了員工如何工作、彼此互動及工作流程的設計 4.任何對系統的改善都必須依據它的直接主管( 即老師)的指導，採用科學方法而行之，有朝一日這位員工也會變成別人的老師。與老師一起工作是形成學習型組織的關鍵。豐田式生產系統豐田式的生產管理的四個重要法則對人的尊重人事政策建立強大群體觀念強化員工忠誠度做法 (1)嚴格的新人遴選制度(2)根據公司業績發獎金(3)讓員工參與管理作業 (4)終身僱用(佔員工1/3總數)(5)品管圈：豐田自主研究

11、會工會配合公司需求，使員工目標與公司一致供應商網路：交叉持股、幫助產品改善豐田式生產系統豐田雇用制度的改變豐田汽車首創一種稱為臨時專業員工的勞動力簽訂以一年為單位的契約給付一個人才能計算的工資，而非年資或依整個公司績效計算的薪資白領階級比終身雇用制員工容易被解雇面對景氣循環時，這些臨時員工將是企業的閥解決公司太多白領階級，造成盈餘減少的問題豐田式生產系統豐田為何要轉換其雇用制度？日本經濟結構之轉變一九九年代以來經濟成長低緩國內需求低迷景氣未見復甦企業的經營績效不彰 終身雇用制導致人力配置上的無效率 削減人事支出以提高企業經營的效率降低終生雇用制度偏高的單位勞動成本 豐田式生產系統優點增加人員流

12、動性，提高企業發展的活力隨時可以解雇變得毫無需要的作業員人事成本可隨景氣調整，變得較有彈性增加受雇人員的競爭性缺點員工以廠為家的精神、對公司的承諾可能降低原QCC、TQM、JIT所需的長期承諾，不易維持對於發展為多能工或融入公司文化都不易人員感到沒有保障新的雇用實務的優缺點為何？豐田式生產系統採用美國式的雇用及評量制度為新趨勢？日本企業對終生雇用制產生動搖臨時專業員工這種作法可算是是對終身雇用制的一種補充但長期以來日本企業由於終生雇用制所帶來的競爭力，或許不應該輕易放棄就整個日本經濟來看，完全採用美式雇用制度，可能引發更不利的結果高失業率消費緊縮景氣下降企業獲利豐田式生產系統北美對JIT的修正

13、日本美國/加拿大雇用制度終身雇用制為特定工作而僱用，工作結束則轉換。工會有助於員工與管理者的合作關係為員工福利著想，與雇主的關係較對立。承包商合作關係利益考量為主規劃/管理結構由下而上由上而下日本與北美相關之比較北美版及時生產系統的效益縮短設定時間、消除庫存、確認問題以 及善用員工專長。平均減少50-70%的產出時間，降低50% 的庫存以及設定時間減半北美對JIT的修正實施JIT的要素同步解決問題 歸根就底 永久解決 團隊方法直線及專家負責 持續教育績效評估 強調改善 追蹤趨勢穩定排程平準式排程低利用產能建立凍結視窗與廠商協力減少前置時間頻繁送貨使用需求專案品質期望設計流程作業連接平衡工作站產

14、能流程取代強調預防保養減小批亮減少設定/轉換時間全面品質控制員工負責衡量：SQC加強承諾永不失敗法自動檢查看板拉曳需求拉曳回沖減小批量降低存貨尋找其他領域儲存運送選轉盤輸送帶改善生產設計標準生產規劃標準化及減少 零件數量配合生產設計 的製程設計品質期望如何達成JITJIT布置與流程設計 廠房布置的設計有別於傳統，捨棄功能別的設備擺置，而改以工作流程順序來排列機械，(例如：U型機器擺置、直線型機器擺置)，以確保平衡的工作流程。實施JIT的要素廠房佈置U型機器擺置使各製程間徹底做到及時化，確保製程內的現場存量一定。可穩定人員的作業場所範圍消除無意義的走動。能做到因應工作量的少人化(一人多工程) 從

15、上一個過程取用必要的量減少搬運及過多存貨的浪費實施JIT的要素 入口出口指產品一個一個逐項製造，可使生產過程流暢，每樣在製品沒有等待加工的時間，同時也可確保不會一次生產大量需要的產品。從上一個過程取用必要的量。減少搬運及過多存貨的浪費。每人有專用工作台。START廠房佈置直線型機器擺置實施JIT的要素現場機器的配置(一)實施JIT的要素群組技術之現場機台的配置(二)實施JIT的要素群組技術之現場機台的配置(三)實施JIT的要素群組技術之現場機台的配置(四)實施JIT的要素群組技術之現場機台的配置(五)實施JIT的要素工作流程設計混線生產：把單功能作業員變成多功能作業員，一位作業員一個接一個地在

16、週期循環時間內，依產品工作流程順序，有規則的操作幾種不同的機器，以完成多種不同的製程。改善前改善後機器自動操作時間人工作業機械作業員作業員機械步行ABCA實施JIT的要素預防性維護目的：確保流程不被當機或設備故障所中斷，減少不良品產生與意外發生的損失。方法：定期檢查與修護設計，以達到機器的穩定。JIT作業偏好使用許多簡單的機器，而不是大型複雜的機器。在生產線上作業員最熟悉機器，一些簡單的維修作業如果由作業員來處理，可即時解決，提高效率及效果（維修同期化）。實施JIT的要素JIT應用於生產線流程需求拉曳在一個純粹的JIT環境下，只有產品被生產線末端的市場(F)拉曳，員工才開始作業。產品可以是一個

17、最終產品或零組件。當產品被拉曳時，其上游作業被需補充一個單位所拉曳。流程佈置的原則讓員工必須保有完成品在手邊，當有人將完成品取走時，員工必須去上游取得另一件產品並完成它。A原物料C工作站F市場D工作站E工作站B工作站實施JIT的要素全面品質管制(TQM)將品質建立在製程，而非經由檢驗來定義品質品質來自於員工必須為自己的工作負責藉由統計品質管制的方法及訓練員工維護品質，TQM下需檢驗之產品： 第一個及最後一個實施JIT的重要元素標準產品結構減少零件的數目標準零件實施JIT的要素穩定的排程 平準化排程：在許多製程相互銜接的情況下，各後製程的變動程度，隨著前製程推進而相應地擴大。為避免變動過劇，包含

18、協力廠商在整體生產製程上，必須配合使最終裝配線上的生產變動達到最小凍結窗口：固定企業的月生產計畫，使產出率凍結。 低產能利用率與超產能利用率：傳統製造是以緩衝庫存、安全存量及提前交貨用來做為避險。在JIT之下，以額外的勞工及機器提供避險。實施JIT的要素 訴求項目 合作廠商互助 1.配合生產需求做少量多次的送貨。 2.提供高品質的原物料。協助並督促供應商實 施TQM，以消除不良品之成本 3.幫助供應商降低生產成本。使其主動反應成 本降低售價。 互信 1.準時送貨。2.貨物零缺點。3.減少供應商數4.資訊透明化。5.零件共用性極大化。互惠 1.長期合約。 2.需求訂單穩定。 3.減少物料存貨 4

19、.降低品管成本，確保品質實施JIT的要素與供應商合作與供應商合作JIT II系統JIT II是由Bose一家製造音響週邊設備公司在1980年代中期發展而成，是一種製造哲學延伸，包含JIT、夥伴化、和同步工程。JIT II：將供應商人員引進至顧客設計、採購部門JIT II：增加一項利益，消除傳統買賣關係模式雙方業務代表，供應商直接取得顧客訂單資料，並進行同步工程與設計。實施JIT的要素與供應商合作同步工程集合各個功能部門成立產品研發小組，確實掌握顧客需求，縮短新產品發展時間。同步工程因為有行銷部門參與，能確實掌握顧客需求與價值，又有設計和製造部門共同參與，能確切生產顧客需要產品，提升顧客滿意度。

20、實施JIT的要素與供應商合作JIT採購特性訂定常期合約，每次採購很少但次數頻繁採購與供應商距離很近交貨地點直接送到生產線使用點，不經點交檢驗程序供應商常參與產品設計每一零組件只向少數供應商購買實施JIT的要素與供應商合作 JIT採購的五個基本項目生產需求與原物料運送同步化製造商與供應商相互交換有關成本、設計和技術方面資訊製造商嘗試降低供應商家數，但通常不會只有一家鼓勵供應商專注生產一種或少數產品製造商與供應商距離接近實施JIT的要素與供應商合作電子化促成採購革命網路讓公司與供應商更緊密結合在一起採購流程電子化，降低處理時間，提升公司與供應商效率供應商可透過網路獲得最新採購資訊，配合市場變調整生

21、產規劃化可隨市場產品需求變化，隨時找到供應商配合實施JIT的要素與供應商合作華碩提升採購效率下單給供應商處理時間，由2天降至不到1小時各供應商出貨不及造成停工待料頻率降低45%生產規劃正確率由60%提高到95%庫存天數由45天降至20天更有能力應付急單實施JIT的要素服務業的JIT服務業JIT的應用組成問題解決小組更整潔的工作環境品質升級徹底瞭解製程修訂設備與製程技術設施負載的平準化消除不必要的活動重組實體結構導入需求拉曳排程發展供應商網路組成問題解決小組服務業的特性速度、品質、存貨是決定服務業成敗重要關鍵顧客眾多。服務業的JIT組成問題解決小組資訊科技的應用提供即時服務，提升顧客滿意度即時取

22、得銷售和商情資訊，提高生產規劃正確率降低服務業平均庫存，減少倉儲管理成本縮短新商品導入時間物流配送時間大幅縮短服務業的JIT組成問題解決小組鼎泰豐資訊科技的應用以該公司台北信義店為例，每天平均有3000個人到店裡消費，坐位卻僅有205個，門口常常大排長龍，使顧客等待時間非常久。因此降低整備時間增加顧客流通率，成為公司首先改善目標。實施電腦化後，顧客點菜、出菜速度大增，顧客進入大門後12分鐘菜就會端上桌子，大幅度增加顧客流通率服務業的JIT組成問題解決小組聯邦快遞資訊科技的應用聯邦快遞三分之二貨物透過Power Ship及FedEx Ship兩套網路系統進行運送領先同業推出兩天送達服務，強調準時

23、觀念具備追蹤及確保包裹準時遞送的內部資訊系統客戶帳戶系統減少處理交運訂單時間服務業的JIT更整潔的工作環境客戶體認到更好的服務。(汽車保養廠、消防車、麥當勞、迪士尼樂園、Speedi - Lube)分類 (Sort)：分別需用的和不需用的；可用和不可用的，必須的物品才能留在工作場所。簡化 (Simplify)：使存取需用物品的方式簡單化。清掃 (Sweep)：保持工作環境清潔無污，物件定位待用。紅牌子作戰，影子板。服務業的JIT服務業的JIT品質升級可靠的製程能力是改善品質的唯一辦法製程品質即第一次就生產一致性的產品標準化 (Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作環境麥當勞不

24、是最好，而是提供一致性服務業的JIT徹底瞭解製程利用JIT理論來徹底瞭解並改善製程聯邦快遞：從點對點的運送，改成點到中心，而從中心轉運至目的地某製造公司：將接受訂單由功能性的子部門，改為以顧客為中心的工作群體，將前置時間減少（流程再造）Supermaids：小組中的每一清潔工都有其特定任務服務業的JIT徹底瞭解製程修訂設備與製程技術修訂技術設備與製程的能力，以符合製程需求，或在容忍誤差內，並符合規格及產量Speedi-Lub：將服務站改成換機油中心，由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-hrough)，消除升降機，改為挖坑，使維修員易於維修底盤減少開刀房準備時間，使其可做不同種類之手術設施負載的平準化電話在夜間的通話時間較使宜旅管業淡、旺季及假日、非假日訂價政策郵局對隔日送達的郵件加費台電夏季收費服務業的JIT消除不必要的活動消除任何沒有增加附加價值的步驟簡化活動動線政府機關服務業的JIT消除不必要的活動增加附加價值的步驟服務業的JIT服務業的JIT重組實體結構重組工作區域，配合小批量生產工廠內的小工廠醫院依疾病的種類重組工作群體取代各部門：檢驗、看診、X光服務業的JIT導入需求拉曳排程顧客驅動排程前場與後場間的協調問題 溫蒂（Wendys）餐廳原始的設計廚師看 到顧客車