浅析房地产企业成本控制2016.7.8

1、浅析房地产企业成本控制摘要：近年，为了防止房地产过热，影响经济的健康发展，出台了一系列调控政策，如从紧的税收、信贷和土地政策。面对日趋激烈的市场竞争，越来越透明、规范的市场以及不利的宏观调控政策，开发商们认识到只有重视成本管理，提高项目成本的管理水平，才能取得良好的经济效益，在市场竞争中立于不败之地、才会最后生存下来。本文从房地产企业成本管理的相关概念出发，分析了现阶段房地产企业成本管理中存在的问题，最后针对这些问题，提出重点阐述了怎样利用先进的项目管理工具及怎样从项目全寿命周期、全过程角度进行开发项目的成本管理。关键词：项目管理；成本管理；房地产开发1引言 现阶段房地产市场整个形式不容乐观，

2、由于竞争的加剧，使房地产市场由过去的低投入高产出向高成本低收益的方向发展。在如此严峻的市场形势之下，对房地产企业成本管理进行研究更加具有一定的实践意义。房地产市场若要想形成新的竞争力支撑点，提高项目的经济效益，引导建筑市场的良性发展，就必须要提升项目管理水平、强化施工企业项目成本管理、加强经济核算、保证控制成本，在确保质量合格的前提下，做到成本低、工期短。2现阶段房地产企业成本管理存在问题2.1把项目成本管理的重点过分放在了施工环节建设工程项目管理规范对于项目成本管理的任务主要限定在了房地产企业的建设阶段，即施工阶段。实际中的大多数房地产公司也是这么做的，在他们公司的组织结构中，以弱矩阵式为主

3、要形式的项目组织形式，其中项目经理其实就是施工经理。为了杜绝在施工中可能会产生的各种经济问题，项目经理的权力被降至最低，相关的职能部门的权力反倒变得越来越大。由此一来在成本管理方面就出现了以下几点问题:（1）控制成本被分解到各职能部门下面以后，各部门只要能确保住自己分管业务的成本在一个稳定的范围之内，而且更加注重局部利益，仅仅只关注个人本身职能范围内的成本管理情况，无形中损害的是项目总体利益。（2）项目经理的责任并未随着权力被限制而相应的降低，反而大大增加其协调沟通工作，这样势必就会减少管理项目正常的控制工作的时间和精力，使项目经理的工作重点由成本管理转移到其他方面上来。（3）成本管理被分割之

4、后，若各个部门之间缺乏及时有效的沟通，就会使得成本管理的工作效率大打折扣。尽管房地产企业的施工成本在总的成本中所占的比率不是最高的，但是施工阶段却可能是总的成本投入当中最明显的一个阶段，也应该说是特别重要的一个阶段。但由于其成本是由全开发过程的整个寿命周期决定的，因此在控制成本时不但要注重施工阶段的管理，而且在整个过程从前期准备到可行性研究报告编制都应该考虑成本的管理。2.2不注重利用先进的项目管理工具和方法在我国的工程项目管理过程中，几乎很少有运用一些科学先进的项目管理工具的，即使有也没能真正运用好，没能达到指导项目成本管理的目的。这种情况在房地产开发项目管理过程中尤为突出。有些公司，在控制

5、成本的方面，己然达了极细化的程度，每一个成本管理的细节都考虑到了，但是在实际运行中感觉控制没有前瞻性、系统性和指导性。在工程完工后他们会说出成本管理的情况，但是在工程某一时点、某一节点的成本是超还是节约，应该采用怎样的措施，他们往往会不知所措。然而这正是项目管理工具所能够解决的，尤其是挣值管理技术，对于项目成本管理的效果特别明显，它可以在实际工作当中监测项目在某一特别时段的成本情况，是节支还是超支，并能和进度控制结合起来。在运用项目管理方法和工具时，不能不提到一个工具，那就是计算机及项目管理软件的应用，挣值管理在我国之所以得不到充分的发展，有两个方面的原因，一方面是意识的问题；另一个方面，我国

6、现在的项目管理把挣值管理和计算机的应用脱离开来，如果脱离计算机而用手工计算，挣值管理那是非常繁琐的，当然效果不是太明显了。2.3项目运作过程中重实施轻计划项目成本管理管理方式很多，但是计划还是不能缺少的，这是首先要完成的。很多房地产商都明白制定精确、可行、详实的计划对于项目管理目标完成的重要性，可是一到实际项目运行时，往往为了早开盘，早完工而早开工，不会花大工夫制定详尽的计划，即使制定也是 “面子工程”。这样在实际工程中没有科学的计划可以依据，某一分部分项工程不知花费是省还是超，这样的成本管理的效果可想而知。3提升房地产企业成本管理水平的方法3.1加强项目前期投资决策阶段的成本管理项目的各项技

7、术经济决策，对工程造价以及项目建成后的经济效益，有着决定性的重要作用，是工程造价控制的决定性阶段。前期的项目建议书、可行性研究是项目的本质要求。只有决策阶段工作做的好，后面的工程项目设计、建设和项目过程管理才能够有章可循。因为市场研究阶段进行得不规范，要是决策机制决策不果断完善及其引起的各种问题拖延至项目实施决策阶段来解决，在工程项目管理方面的表现就是建设过程中会变更多、施工图技术文件慢，甚至在交付、销售和使用过程中都会产生不良的后果。加强前期可研的财力、物力、人力和时间的科学合理投入；完善决策程序，提高决策效率和水平，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化；要建立健全决策支持机构，

8、收集、整合决策支持性资源，必要时要借鉴别的企业先进的技术方法才是重视项目决策阶段的明智方法。3.2设计阶段的成本管理设计阶段是房地产企业成本管理的关键与重点。设计环节的费用管理有两个目的，一是降低工程所需材料、设备、安装、建筑等费用，二是降低为完成设计任务所需的设计成本。由于占工程费用大部分的材料、设备、安装、建筑费用在设计阶段就可以较精确地确定，因此可以说，降低项目成本的重中之重在设计阶段。设计费一般只占建安成本的1.5%-2%，在建设工程全过程费用中比例不大，但对工程造价的影响可达75%以上。因此，设计质量的好坏会直接影响到建设工期与建设费用，直接决定财力、物力、人力投入的多少。科学合理的

9、设计，可以降低工程造价10%。但不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从本质上影响了项目成本的高效控制。所以，设计阶段对项目投资的影响是非常重要的。其实如果在项目前期就能够多投入些精力，将会取得更加好的经济效益。建筑方案、通暖、结构类型、电气等各个分项都应认真对待，组织论证，做好计划，不断修正与改进，而不应轻视此过程。 3.3施工阶段的成本管理工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和项目使用价值的重要阶段。该阶段成本管理的主要工作为：3.3.1抓好合同管理，减少工程索赔在施工阶段成本管理的

10、关键是有效控制工程变更实行。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控;另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。3.3.2从管理模式上着手，建立建设监理制追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经过监理

11、方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。3.3.3从技术措施上展开项目投资的有效控制对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的有效保证。根据考察统计，材料费一般约占直接工程费的70%左右。与此同时，直接费的高低也会影响到间接费的高低，因此，选用新材料、新工艺，是提升劳动生产率和缩短工期的有力保证。3.4竣工阶段的成本管理施工成本管理工作的最后阶段就是竣工阶段的成本管理，这个阶段主要是做好工程决算审计工作。因为费用己经发生，工程已经完成，因此这个阶段所能做的就是找到一个好的审计事务所，实事求是的算出工程的造价。从此意义上说，成本管理中事前和过程控制远远比事后控制关键。4结论伴随着房地产市场化程度的提升，市场越来越规范，各方面的监管力度越来越强、房地产开发的成本会越来越透明、消费者维权意识越来越强烈。房地产企业只有那些公司治理化程度高、管理先进、资本雄厚的企业才能最后存活。由此可以看出，作为项目运作业务基础的项目成本管理会变得尤其重要。但是现今我国项目管理的水平仍极其落后，在运用先进的项目管理工具及方法上面尤为突出。综上我们可以得出，今后房地产企业成本管理的关键就是怎样才能在实践中合理有效的