GE公司的知识管理之道

1、.：.；GE公司的知识管理之道自从100多年前美国第一个股票买卖所成立，从一开场就上市，并且不断存活到今天的企业只需一家，这独一的长青树就是美国的通用电气公司GE。而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克韦尔奇。在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美圆上升到5000亿美圆，增长了30多倍。排名也从原来的世界第十位提升至第二位。并延续多年被多家权威机构列为全球出色公司之首：包括杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司；的“世界最受尊崇的公司；杂志“全球超级50强之首等。今天的通用电气已是全球最大的多元化运营的跨国集团，其产品和效

2、力包括飞机发动机、发电设备、金融效力、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先位置，通用电气公司的企业遍及全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展运营，营业额大约是1300亿销售收入，利润大约是130亿左右。为什么通用电气能坚持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改动成具有很强竞争力、带动全球开展的火车头的？美国市场营销巨匠菲利普科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培育指点人才的热情是他获得胜利的独一。纵览在韦尔奇指点通用的20年中，不仅为通用的股东发明了宏大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的 “

3、无边境的管理方式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，擅长变中求胜，开展潜力无穷的企业楷模。成为全球最有价值的公司。通用公司的管理之道，不断被业界奉为管理学的经典之作。 在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织构造，到业务流程的变革，无不表达着知识管理思想的精华。 杰出的指点力勇于变革，鼓励创新 韦尔奇利用二十年的时间发明出这些成就，主要在于他勇于变革、大胆创新，他曾描画“GE是创意(idea)与学习共煮的大火锅。他喜欢创新，喜欢改革，他以为一个强大的企业必需有继续增长的收益和利润，收

4、益的添加于源源不断的新主意和产品创新。没有变革，企业就是维持现状，原地踏步，而当大环境不断变化时，不变的企业只需衰退。只需不断的变革创新，才干坚持企业的活力。作为企业指点人他的责任不是要准确的向员工预测什么事，而是要一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让他的公司开展，让他的员工和团队，把每一次变革作为一次快速开展的机遇，不断的开展和创新，而不是控制他身边的人。GE以为作为一个指点人需求具有4E质量，即：充沛的精神(Energy)；激发他人的才干(Energi zer)；敢于提出强硬要求要有棱角(Edge)；执行的才干(Excute)不断将远见变为实绩的才干。而这4种特质中，最重要的那么是激发他

5、人的才干。作为公司的指点，他是不是很有热情，当他的员工有一个非常好的创意的时候，他是不是感到非常的振奋，是不是可以成认他的创意，能不能祝贺他并给予奖励，这一点非常重要。同时还要将这种热情传送给下属，让他们去鼓舞、发现、鼓励好的典型和团队，在组织当中树立起一些典范，把他们胜利的阅历在整个公司宣传，调发动工的积极性，让越来越多的人认识到创新的重要性并参与到决策中来。在这一点上，中国的指点人做的不是特别出色，他们很多是企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动他人的积极性。 “群策群力方案在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1989年发起了“群策群力Work-Out活

6、动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、搜集和实施好点子，集思广益，使员工们共享本人的知识，为公司带来效益。这是一个为期10年的雄心勃勃的方案，它的主要目的是： 建立信任：鼓励一切员工更开放、更坦诚的沟通，坚持不分彼此的关系，反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自在和自信，将现实摆在桌上进展讨论。 赋予员工权益：最基层的人对他们任务的了解比老板多，要让员工提供这些知识给他们上级的独一方法，就是赋予员工更多的权益，让他们都有时机以创意的思索为改善GE的营运方式出谋划策；同时也要担负起更大的责任。 改善组织的运作流程，消除不用要的任务：要求更高的消费效率只是推进目的的理由之一，另一

7、个缘由是要缓解员工过度的负荷。l 建立GE的新范式：活动的最终目的为公司发明出全新的文化一个无界限的文化；一个鼓励员工追求速度、简单与自信的文化；一个开放且不拘方式的文化，并且要求每个人都能相互分享想法、彼此学习。在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是企业的一部分，指点是在指点而不是在控制、在教练而不是旁观。群策群力方案是要开发存在于每个工人当中的发明力和消费力。由于“群策群力方案的胜利实施，给GE带来了艰苦的效益：消费力提高了；无谓的任务减少了；员工有更大的满足感。更重要的是：新的全方位管理评价制度使指点注重发现和奖励那些表现出这样一种才干的人：他们可以使公司内的每一个人每天都在不懈

8、地寻觅新创意寻觅更好的方法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们运用的铣床，经过“群策群力，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，虽然改换费用高达2000万美圆。结果是切削钢件的操作时间减少了80，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的本钱。无边境企业在传统实际和实际中，企业是一个边境清楚、等级威严的组织，不仅有内外的边境阻隔着企业与客户和供应商之间的联络，而且有地理上不同国家和地域之间的边境割断了相互之间的交流，更重要的是存在着各种各样的内部边境，如纵向的等级边境和横向的(职能)部门边境，构成了上下左右之间的妨碍和壁垒，以及一些有碍于企业绩效的其他边境。GE是个规模庞大的企业，而市场要求

9、组织必需简约，于是GE开场进展新的变革，提出21世纪的企业特征就在于不分界限。无边境企业可以抑制公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵敏性和自信。企业必需在自在和控制之间获得平衡。韦尔奇就是要透过“无边境企业，以小公司的方式来运营GE。他主张取消任何限制思想和学习自在流动的东西；他推进了全球化进程，突破了通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限。无边境成为杰克韦尔奇在GE的一个重要战略。韦尔奇有一个笼统的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板那么区分了层级，而我要将一切的人全都聚在一个打通的大房间里。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，提出各种建

10、议，发明出一个更开放、不拘方式的企业环境。GE“无边境企业的详细作法是： 推行“零管理层变革，根除官僚体制和等级制度。经过变革，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构，撤除组织或管理阶层间的藩篱；将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精减为5个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了本钱，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。 企业内部构造网络化，到达公司内部的无边境化。当公司遇有艰苦战略调整或重要事件发生时，可以经过手机、PAD直接纳发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。 利用QuickPlace建立虚拟团队，使其全球

11、34万职员提高了企业内部信息共享的才干，并可以突破地域和文化的限制，利用Sametime进展广泛的实时协作，提高企业的任务效率和竞争才干。 建立“创新产品小组。在GE，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们一直坚持创新活力的就是“创新产品小组，这些小组的成员公司内部的很多部门，包括技术部门、消费部门、营销部门、采购部门等等。他们全是自愿参与小组活动的，指点授予他们充分的权益，在很多事情上可以自主决断。 创建听证会制度。听证会经过给予那些离顾客和任务最近的人在公司运营上以发言的时机，会议的目的是分享最正确的营运做法，促成GE多样化运营的企业之间可以有更好的协调。在公司定期召开的研讨会上，管理高层

12、担任从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带着，进展为期一天的讨论。在第三天，会议再要求每组的代表发言，代表的发言可以有三种结果：被赞同、被否决、进一步研讨。 非正式沟通。韦尔奇最胜利的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他用40%的时间与员工相处，有效地防止了信息化所带来的低接触弊端。他最独特的方式的莫过于“聚会、“忽然视察、“手写便条了。他经常“微服出游和总部外的员工见面。他每周都会忽然视察工厂和办公室，与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司从直接的汇报者到小时工，几乎一切员工忽然发出手写的整洁醒目的便条。主要是为了鼓

13、励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。一切这一切都让人们感遭到他的指点并对公众的行为施加影响。韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，真实是最好的沟通。 广泛的横向交流。突破了各大业务集团之间的界限，并广泛地进展横向交流。其中年会就是这些业务集团精英们定期沟通的主要场所。做为一个有20多个集团的大公司，有做电灯泡的，有做发动机的，有做医疗设备的，他们在一同如何进展交流？公司规定每次每个集团老总只预备五张片子、30分钟的演讲：第一，在过去一年或一季度中，他的竞争对手做了什么？第二，同期他根据市场环境变化采取了什么行动？第三，未来一年或三年对

14、他构成要挟的风险、妨碍、挑战是什么？第四，他如何应付这些挑战？第五，他有什么阅历可以与其他人分享？这样目的是明确详细、可衡量和执行的，思想方法是一致的，也很容易判别出程度高低，这是GE企业文化的一个亮点，同时也是公司进展业绩考核的场所之一。 与顾客开展正式结盟或非正式友谊。GE在企业文化当中，一直把客户排在最中心最关键的位置，把GE的生存和客户的生存联在一同。韦尔奇三分之一的时间用在走访客户，他要越过一切环节，扎到最终用户那里去。他希望最终客户通知他用了GE产品以后有什么感受，希望GE做什么改良。他推行顾客至上和效力第一，主张提升客户的消费力，建立了企业与顾客之间的联络和交流；客户在与GE建立

15、协作关系以后，GE会把胜利的阅历和一些行之有效的方法，引见到客户那里去，希望他们可以开展和胜利，坚持长期的关系。 经过上述这些方式，韦尔奇发明了一个无边境的企业，使得“无论是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，都会分享其最好的思想和实际。创建学习型组织 韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习型企业。他以为一个组织的学习才干，是其竞争优势的中心，学习“就是继续不断地提高公司的根本智力，它是使公司取胜的法宝。他担任GE公司的CEO后，不断努力于在公司内培育、发明一种学习的气氛。使公司成为一个以创新为指向的“学校，使任务成为“被支付报酬的学

16、习，就是被称为“韦尔奇主义的GE文化的中心。韦尔奇非常注重学习和知识，注重思想和人，他以为对新想法的渴求是指点才干价值的最重要的决议要素，“商业就是攫取智慧，文化是企业无法替代的资本。他要求每个雇员都要学习新知识、新技艺，不但内部要相互学习，而且要向外部学习，向全世界的优秀公司学习，汲取其他公司的新思想和最好的实际，并且可以把学到的新知识、新阅历、新做法在实际中加以运用。比如，GE对资产管理的科学方法，是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是自创沃尔玛公司的；而“六西格玛的质量管理方法，是从摩托罗拉公司“拿来的，并且在实际中还有新的创意、新的开展。他们的目的就是不断跟随世界上最新最好的东

17、西，为我所用。他不仅鼓励人们“窃取最好的思想，还确信员工们知道发掘伟大的思想是他们的责任，并且带头学习。GE的学习型组织具备有几个根本特征，一是信息分享的开放性，二是经过投资于学习来兑现学习的承诺，三是不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中学习，四是不断地学习，使之成为文化的一部分。这样，韦尔奇就将一个百年老店塑呵斥世界上最大的学习型组织，并构成了一种思想和智慧超越传统和层级的学习型文化。GE建立学习型组织的详细作法是：参与产业界的聚会，以便有时机接触其它公司的员工，说不定下一个石破天惊的好点子就是他们想出来的。 找时间打给十位与他最常接触的企业同伴，问问他们最近能

18、否在他们的公司里施行了什么新点子。 每周花一、两小时上网逛逛竞争对手的网站，看看是不是有什么值得他学习的东西。 留意杂志的封面故事，尤其是那些有关创新商业点子的报导更要加倍留意。 要经常阅读最新的企管书籍，尤其是那些引见创新概念与最先进科技的书籍。 学习文化让GE在以下几方面的表现都有长足提高： 营运获利：在过去一个世纪里，GE的营运获利都低于10%，但在1998年那么升到了16.7%。 存货周转：这是评量资产运用灵敏与否的重要规范，一世纪以来，GE的存货周转都在34之间，但目前已达9.2。 公司营收：在整个80年代里都只需个位数的生长，但从1992年开场到达两位数的生长规模。发现人才，培育人

19、才“员工第一，战略第二是韦尔奇的运营信心。他将大部分时间破费在与人有关的问题上。他极注重培育人才，更了解把对的人放在对的位置上的重要性。他以为，挑选最好的人才是指点者最重要的职责。他说：“指点者的任务，就是每天把全世界各地最优秀的人才招徕过来。他们必需热爱本人的员工，拥抱本人的员工，鼓励本人的员工。他把本人当成园丁，亲手培育出许多最顶尖的人才和团队。在任职的20年中，韦尔奇曾250多次出如今教室里，亲身向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课。他以为终身中最伟大的成就莫过于物色和培育了大批出色的人才。此外，韦尔奇常察看员工的个性和特质，让他们适才适所，发扬所长。 GE公司每年破费在

20、员工在职训练的费用不止亿万，今天美国很多大公司的高层主管都GE。GE公司在纽约欧辛宁Ossining有面积广达五十二英亩的克罗顿维尔教育训练中心，韦尔奇投下重金，整修大型阶梯教室、兴建直升机升降场以及斥资4600万美圆兴建宿舍，并聘请密西根大学管理系的教授改革课程内容，打造世界级的教育训练中心。每年招聘4000多人参与管理培训工程，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的开展培训。GE让员工参与两年轮训方案，在4个不同的任务岗位任务。他们边学习，边在不同的业务集团任务，同时还有时机与一些GE的指点人共事。GE在培育公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长

21、拉夫卡迪纳(RalphCodiner)曾指出，“经理人能够会成为GE增长的瓶颈。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩。正是出于这样的思索，GE公司早在20世纪50年代就开场对高层管理人才进展专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。为GE培育培育了具有世界一流程度的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。韦尔奇本人也特别注重接班人的培育，他的主要任务就是寻觅适宜的经理人员并激发他们的任务动机。培育接班人也是GE每个经理人的责任，GE规定，经理人升职之前，必需培育出几个接班人，假设培育不出接班人，他就永无升迁之日。GE之所以

22、能成为赫赫有名的“经理人摇篮、“商界的西点军校，能有超越1/3的CEO都是从这家公司中走出，与GE严厉淘汰的人才体制有关。GE每位员工都有一张“通用电气价值观卡。卡中对指点干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开通、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精神充沛、果敢地设定目的、视变化为机遇以及顺应全球化。这些价值观是GE公司进展培育的主题，也是招GE招聘员工和决议公司职员提升的最重要的评价规范。有GE价值观又能为公司发明业绩的人才，就是重点培育对象；有GE价值观但不能立刻为公司发明业绩的，GE会给他们一定时间和时机，进展培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录

23、用。 六个西格玛消除一切误差所谓六西格玛，是指在100万次消费或效力作业中的瑕疵率不超越6次。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进展推行。他在“将出错率压低到百万分之三上的运用曾经远远超出了该实际的始作俑者摩托罗拉，并且把这套本来只运用于消费管理领域的方法大范围地扩延到客户效力、协作同伴管理、行政管理等领域，运用于公司所运营的一切活动，地域销售经理可以用六西格玛来预测可靠性、定价政策或价钱方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高消费才干；而汽车修缮工和园艺工人也可以用它提高效力和满足顾客。 GE公司投入巨资对全体员

24、工进展“六个西格玛的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的根本概念、运作方法。他们还培育了一支名为“黑带的“步兵队伍，担任对“六个西格玛进展教授、指点和评审。“黑带们活泼在各种工程之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了一切员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的效力之中。根本消灭了公司每天在全球从事消费的每一产品、第一道工序和每一笔买卖的缺陷和缺乏。 如今六西格玛曾经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的任务方法。实施 “六个西格玛质量管理战略，给GE带来了宏大的利益：从企业内部来讲，可以减少失误、降低本钱，最终提高消费率，使公司的质量管理程度和效力程度都上了一个大台阶。一个明显的例子是实施六西格玛后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客称心度，加强竞争力并获得顾客和市场