ERP的典型实施案例

1、.：.；一、企业简介 安徽中鼎股份集团公司的前身是宁国密封件厂以下简称中鼎公司。经过二十年的开展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的：配备最先进、技术最全面、管理最先进、消费才干最大、经济效益最好的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将到达5100万元，比去年增长约59%。 二、运营方式 中鼎公司的消费类型为混合型制造方式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂

2、，属典型的多种类、小批量消费类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的消费运营管理：一方面，市场需求动摇大，运营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为消费方案、库存安排，呵斥较大困难和压力。 中鼎公司的消费才干不仅受设备才干的制约，而且还遭到自制模具才干的制约,使得订单才干审核非常困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织构造是事业部的管理方式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。 每个

3、事业部以利润为中心，进展相关产品的消费、采购、库存等管理任务，并对利润和公司投资担任；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进展一致运作。这种组织方式对加强公司内部经济核算，顺应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司担任，而消费方案和才干平衡、采购方案和库存管理又由各事业部自行担任，这种情况无法保证方案的一致性和协调性，往往呵斥各事业部和车间的部分资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。 三、市场背景 由于主机厂的猛烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验： 主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必需不断更新

4、产品，缩短消费周期，提高对市场的快速反响才干； 主机厂为占领市场，不断地掀起价钱大战，势必压低配件厂的价钱，迫使配件厂只需进一步降低产品本钱，才干顺应主机厂价钱竞争的需求； 主机厂为实现零库存的目的，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存贮藏，以快速呼应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题目前企业是采取在主机厂设在途库的方式进展管理。去年，170个在途库由于信息滞后等缘由损失150万人民币； 对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来宏大市场损失。 根据上述情况，

5、公司指点以为：企业现有自行开发的管理运用系统无法实现信息的集成与共享，不能顺应多样化市场的竞争需求，为此，决议引进ERP-企业资源方案管理系统，以建立快速的信息获取、处置和呼应机制，改革企业传统的消费组织方式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品本钱，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的效力，以顺应配套市场竞争需求。 四、实施方案 根据总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进的原那么，中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段： 第一阶段：实施内容：物流管理系统；消费管理系统；财务管理系统；其它资源管理系统。 实施目的：实现企业内部物流、资金流与信

6、息流的有效集成。 第二阶段：实施内容：分销管理DRP系统；客户关系管理CRM。 实施目的：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。 第三阶段：实施内容： PDM-产品数据管理系统。 实施目的：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。 中鼎公司2000年开场酝酿引进ERP系统，并开展了必要的前期预备任务；2001年年初决议立项；1 - 6月份对初选的几家软件商和软件用户进展调研调查；七月份确定软件商，选定利玛软件信息技术的CAPMS8系统；八月份正式实施；十月份物流管理子系统即供、销、存系统上线运转，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化管理；目前正在做实施消费管理系统的有关

7、预备任务。 五、做法和领会 中鼎公司为什么三个月的时间就能胜利实施物流管理子系统，我们的领会和做法是： 1、必需注重前期预备任务。 前期预备任务包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期任务在ERP工程实施中起着很重要的作用，它的好坏直接影响工程实施的成败。而至关重要的前期任务往往被很多企业所忽视和简单，在还不了解ERP原理和企业详细需求的情况下就去选择软件，进展实施，结果呵斥事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期预备任务，在前期任务中我们以为： 1、必需注重前期培训任务。前期培训是前期任务的根底，国外有一条原那么：绝不可以在没有了解MRP之前，就去选择软件。在系统

8、尚未立项前，我们就对企业的中、高层指点进展了多次培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建立的必要性等。使他们：了解ERP；了解系统的运转机制和运用规律；认识工程实施的必要性和艰巨性，从而获得了企业的中、高层指点的支持，为胜利实施ERP系统奠定了良好的思想根底。 2、要明确企业需求和实施目的。 对企业需求全面了解和准确定义是系统设计的出发点，能否满足企业需求是系统能否胜利实施的关键要素。为此，我们在ERP管理咨询专家的指点下，花了大量的时间开展需求调研任务。经过需求调研：找出企业管理上和业务流程中存在的问题；经过需求分析：对存在的问题进展评议和诊断，并提出改良意见或处理方案。在

9、需求调研和需求分析的根底上以书面方式，制定出中鼎公司的ERP系统设计方案。 ERP系统设计方案，对系统目的、功能需求、流程整合、实施方案、运用环境等都作出了严厉的定义，还对实施条件和必要预备都作了详细要求。我们把ERP系统设计方案作为工程实施、用户化修正和工程验收的重要根据，同时也把它作为企业进展可行性研讨、投资效益分析、工程决策、选择软件的重要根据。 至于系统目的，根据中鼎公司的个性化特点，系统设计方案提出了二线一台的总体目的，即：一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售方案、消费方案、采购管理、车间作业、库存管理、到本钱结算，实现企业运营

10、方案管理的信息集成，以充分表达订单驱动的消费特点；利用企业网络平台，实现产品、模具的CADCAPPCAM与ERP系统有效集成。 3应选择满足企业个性化需求的成熟软件。 我们是在了解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并把能否满足企业的消费方式和个性化需求作为选择软件的首要条件，坚持不选最好的软件，只选最适用的软件的原那么。由于我们遵照了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。选择软件我们采取了以下详细步骤： 1市场调研 首先是对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进展调查、比较；其次是对软件功能和管理思想的先进性、适用性进展摸底、分析；再是调查软件商典型客户的实施情况和实施效果，以检验

11、其软件的成熟性，实施阅历的丰富性。 2软件模拟演示 在市场调研的根底上，我们对初选的四家公司进展软件模拟演示。详细做法：选择一个简化的产品或部件约10-20个物料，整理好有关数据，带着需求处理的问题，利用软件商的产品进展实践操作；其益处：可直观地看到运转结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的顺应性。 3综合评议比较 根据市场调研和模拟演示的结果，思索到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的效力才干与商业诚信，产品价钱和效力费用，能否提供源代码等要素，由董事会反复进展综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择利玛软件信息技术的CAPMS8系统。 为什么未选用国外软件，该当说国

12、外名牌软件在功能完备、参数设置、商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们以为：国外软件对企业的运转环境要求很严，而我国的市场机制和运转环境与国外软件的要求存在着较大的差别，为此，实施难度大，中鼎公司先前实施过国外软件，对其是深有领会的；国外软件普通不提供源程序，而且往往是由代理进展实施，不仅不利于用户化修正和二次开发，而且也不利于企业建立本人的技术效力队伍；国外软件实施费用较高，中、小型企业的财力普通难以接受；经调查，国外软件在我国中、小型企业可自创的胜利的案例不多，特别是观赏了我省几家选用国外软件的企业，其实施效果都不太理想，所以，我们未选用国外软件。 我们选用利玛软件的主要理由是：其

13、软件在国产软件中商品化程度较高，软件功能根本上满足了中鼎公司的个性化需求；实施阅历较为丰富，胜利案例较多，江汽集团的胜利案例为我们提供了很多可自创的阅历，可就近学以致用；提供源程序，有利于企业建立本人的技术效力队伍，减少实施费用；软件支持BS与CS混合构造，为企业实施分销管理和供需链管理提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决议选用利玛软件。 2、必需坚持全员培训的原那么 企业信息化是企业指点和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工了解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。能否注重培训任务是ER

14、P工程能否胜利的一个关键要素。 我们对培训任务采取了全过程、全方位、多层次、多方式的战略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原那么；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容： 对高层指点：主要是培训ERP原理、现代管理思想，以获得他们的了解和支持； 对中层指点：主要是培训ERP系统功能、实施技术，以获得他们的认同和配合； 对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作规范方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的了解，培育其分析问题、判别问题的才干，提高ERP管理的业务素质，潜移默化操作人员的行为规范，实现手工业务流程向ERP

15、管理的转化。 经过培训我们不仅提高了员工的整体素质，而且初步建立了一支本人的技术效力队伍。公司还计划到一定时期推行计算机考核上岗制度。 3、必需建立一支企业本人的技术效力队伍 不同的企业，由于产品构造、消费工艺、企业规模、组织构造和一切制等方面的不同，在详细管理方式和业务流程上必然会有一定的差别；即使同一个企业，随着科技提高和市场变化，其产品组合、工艺技术、消费规模、协作关系等也会发生变化，企业的管理方式和方法也会随之作相应变革。因此，对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修正是必然的、长期的，企业必需注重培育和建立一支本人的技术效力队伍，以进展用户化修正、系统维护及系统完善任

16、务。 在实施ERP系统时，我们就从有关部门调集六名具有一定管理阅历和计算机专业技术的复合人员，从事各专业系统的实施和部门内部培训任务。经过送出去封锁式的短期培训，使他们很快就掌握了ERP系统的根本运用技艺。由于他们既是实施者，又是企业的最终用户，熟习本部门的管理现状和存在问题，为此，对数据淮备、制定用户化修正方案、新系统任务准那么和任务规程的制定起到了很大的作用，同时也加快了实施进度，节约了实施费用。 4、必需建立规范化的根底数据和数据管理制度 三分技术、七分实施、十二分数据 概括了数据管理的重要性。数据它是ERP系统运转的根底，是实现信息集成的首要条件；同时，数据预备的进度和质量决议了ERP

17、系统的实施进度和质量。因此，只需规范化、规范化的数据，才干保证数据的及时、准确、完好，才干真正地实现企业的信息集成。 数据预备：主要是静态数据的搜集、整理、录入和编码的制定。静态数据预备最大的难度是各种定额和期量规范的制定，很多企业由于定额和期量规范的不准确，至使才干方案难以实现，而影响消费管理系统的实施。 我们在进展数据预备时，采取了分步实施，先易后难的方针，即，先预备编码和物流管理系统的有关数据，在实施物流管理系统的同时并行其它数据的预备任务。各种定额和期量规范的制定，计划先按现有定额输入系统，再经过消费管理系统的试运转及上线后采取逐渐伐整的方式加以完善。 在物代码的编制过程中，除了遵照编

18、码的独一性和扩展性等一些根本原那么外，把各环节人员所共同关怀的主要属性作为重点加以思索，而不是将物料一切的属性都给予反映；同时思索到原有物代码的运用习惯，便于消费活动的延续性。这样做的结果，使新编码在短时间内就得以推行运用。 中鼎公司是多种类、小批量的消费类型，目前各类产品已有8000多种，未来产品的种类还会更多。为减少BOM的种类，我们将现有产品种类进展规划、分类，以建立规范产品工程及其BOM，对于非规范产品和新产品那么采取快速复制的方法构成新的BOM，以顺应多种类、小批量个性化消费的需求。 对数据管理，我们不仅建立了相应的规章制度。如：明确根底数据建立和维护的责任单位，建立规范的数据管理任

19、务流程等；还对数据的预备建立了鼓励制度，如：对每条正确的数据输入对相应的职任人和部门担任人给予奖励，对每条错误的数据输入给予惩罚，以保证数据的正确性。 5、必需进展业务流程的逐渐整合 在实施ERP系统前曾有数家咨询公司要求给中鼎公司进展业务流程重组BPR，有的甚至提出国内ERP系统为什么胜利案件不多，主要是未实施业务流程重组。经过调研，我们以为： BPR至今只能是一种思想，而且它尚未构成完好的思想体系，即：人们对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立，尚未构造出完好的方法体系和实施战略如流程分析模型和规范化程序、BPR组织构造体系与管理构造等； 另外，BPR立论的最大特点是根本性和彻

20、底性的再造，正是这种回归原点和从零开场的革新观念，太偏重于流程而忽略了内容的重要性，轻忽了人性的要素，构成了它本身无法抑制的缺陷，假设企业将BPR作为管理革命的独一方法，那它往往会呵斥失败。 再次，动态多变的市场要求企业的业务流程有较好的柔性，能根据环境的变化及时调整其业务流程。然而，现有ERP系统的柔性还不能满足这一要求； 所以，企业是很难经过一次业务流程的再培育能到达根本性和彻底性的改动，它必需有一个不断深化优化与完善的过程，而且国内BPR胜利的案例并不多，搞不好甚至会呵斥企业消费次序的极大混乱。 但是，BPR的一些根本内涵，如：以业务过程为中心；剔除不具有价值增值的作业活动，组合具有价值

21、增值的业务流程；突破金字塔状的组织构造，组建扁平化的组织方式；提倡顾客导向、组织变通、员工授权、团队方式等都是我们在实施ERP中应思索的要素其实BPR的上述内涵，借助于ERP系统和总体优化的思想是完全可以做到的。 因此，我们未采用咨询公司的意见，单独实施BPR；同时也不提业务流程重组，而提业务流程整合。即，在ERP系统的实施过程中逐渐伐整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与ERP系统的实施有机的结合起来。 在详细进展业务流程整合时，我们对中鼎公司浓缩了二十年管理精华的业务流程进展分析，对信息传送途径、部门间信息共享关系进展了批判性的审视，既没有将原有流程全盘否认，也没有照搬手工处置方式，而是

22、将手工业务流程与利玛软件CAPMS8系统的规范流程进展对比，找出二者相容之处和不相容之处，在信息集成的根底上，改动过去由于信息无法共享所构成的似乎合理的流程；对新的集成环境下不尽合理的业务流程在实施ERP系统的同时采取逐渐整合的方针，使企业的业务流程逐渐增值化、管理方式趋向扁平化。 在实施物流管理系统时，我们对业务流程整合采取了如下措施： 成立物流部，对公司及各事业部和车间的库存工程实行一体化管理； 规范采购作业过程，将原先按事业部分散采购，分散存储整合为集中采购、归口管理； 将原来的方案分散下达，整合为一致方案，层层推进的方式，以提高事业部和车间之间方案的协调性； 为规范业务操作流程，制定了

23、相应的、和，经过规范化的管理、监控和考核使业务流程不断得以优化和完善。 6、建立工程管理和工程监控制度 工程管理的范畴应该了解为对一切方案、监视、协调和控制措施的一个总括概念。它包括：完成工程工程的处理方法和实施步骤,人员和资金的分配与协调等，它贯穿于整个实施过程。 在工程实施前，我们就将实施任务方案，落实到相应部门，实行层层担任、层层承诺，坚持由各管理部门唱主角，而计算机中心仅起到技术支持和技术效力的配角作用；同时，并制定出相应的实施奖惩制度加以考核，完成实施进度和实施质量的给予奖励，完不成任务方案或达不到质量要求的进展处分，不能胜任信息化管理岗位的人员坚决给予调离。 在每个模块试运转后，就

24、制定出相应的、和，以规范操作人员的业务行为。 在系统上线运转后，就制定出相应的检查和监控目的，以保证系统的正常、高效运转。根据我们以往的实施阅历，手工操作向计算机系统转换后的一段时间内，员工不仅有一个顺应的过程，系统本身也会有一个不断完善的过程，因此，假设没有相应的管理制度和监控机制来规范员工的操作行为，新系统就难以顺利运转，甚至手工操作将会出现复僻，新系统将会被丢弃。 整个工程管理和工程监控均实行格式化文挡管理，使工程管理和工程监控制度化、规范化。 我们在加强工程管理和工程监控的同时也规范了企业管理任务，堵塞了管理破绽，使企业管理更加科学化和自动化，既保证了实施进度和实施质量，又提高了企业的

25、管理程度。 7、必需选择一个适宜的工程担任人 ERP虽说是一把手工程，但大量的实施任务是由工程担任人详细组织实施的，工程担任人在工程实施过程中起着很重要的作用，为此对工程担任人的选择也就尤其重要。 我们以为工程担任人应具备以下条件： 1、最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才； 2、在企业内有一定的声望，能与他人协作共事； 3、对任务要有责任心，具有进取精神； 4、应脱产，最起码要投入主要精神； 5、厂长应赋予一定的权益，使工程担任人责权合一。所以有人称ERP工程是：一把手授权下的工程担任制的工程是有一定道理的。 8、必需有一个良好的载体。 一个良好的载体应包括：稳定的产品市场、良好的经济效益、

26、一定的管理根底和计算机运用根底、一致认识的指点班子、一把手的大力支持和指点、全体员工的参与和配合等，假设没有这些载体条件的支撑，ERP系统要想取胜利是很困难的。 六、运用效果 由于中鼎公司目前仅实施到物流管理系统，现有的系统还需进一步加以完善，故ERP系统的整体效果尚未表达；同时由于实施时间较短，很多定量目的还难以统计，究管如此，企业已明显领会到ERP系统的运用效果。 1、处理了物流管理信息系统中几个重要的根底问题： 1、完成了根底数据的数字化、信息化，建立和完善了企业的根底数据库，使物流管理系统所需的信息得到一致与共享； 2、实现了信息一体化的物流集成管理，消除了物流管理部门之间、人际之间的

27、壁垒，传统需求几步或几个部门完成的任务，在ERP系统中一次就可完成； 3、建立了适宜中鼎公司消费特点的BOM体系，以顺应多种类、小批量消费的需求。 2、在采购管理方面： 1、采购流程的规范化及物料的集中式管理，处理了原先采购管理中存在的管理分散、信息不集成、库存资源不共享、部分利益与整体效益之间的矛盾等问题： 首先，使企业的采购观念发生了变化，过去是缺什么，采购什么，存在很大的盲目性，如今是方案用到什么，采购什么，采购具有了明确的方案性、合理性； 其次，减少了反复采购，缩短了采购提早期，降低了采购本钱和采购资金，并使库存数量和资金占用一目了然，公司可更合理地分配资金、物料，让有限的资源发扬更大

28、的经济效益。 2、实行采购集中式管理，但各事业部与车间之间的供货领料管理那么采用内部供应链的方式，即采用一致的方案，实行层层推进，以需求拉动消费(主消费方案-各事业部消费方案-车间消费方案和采购方案)，并坚持原有的结算、考核关系，使采购管理系统顺应了中鼎公司事业部的管理方式。 新建的采购管理系统，即表达了集中式的集成化管理，又表达了事业部的管理方式，符合了中鼎公司合理化的个性需求。 3、在销售管理方面，处理了销售订单才干审核的瓶颈问题。 中鼎公司的消费才干遭到模具配套情况和加工设备(冲压设备)双重要素的影响，即消费才干随当前的产品可用冲压机台数和产品配套模具套数的变化而变化。每天的产品消费才干

29、(日产量) = min可用模具套数，每班可用冲压机数* 每班模次数 * 每付模具的模穴数 * 每天的班次数 。 由于遭到上述要素影响，人工难以准确审核订单的消费才干，为此，中鼎公司在销售管理系统中增设了订单确认前的粗才干核算功能，以保证订单审核的准确性和有效性。 订单才干审核使企业对订单的按期、按量执行起到了保证作用，处理了销售部门与消费事业部因短少信息交流，而呵斥方案平衡不准确和不及时的矛盾，提高了订单的可承诺性和呼应才干。 4、在库存管理方面： 成立了物流部，对一切库存工程实行一体化管理, 即把与物料有关的业务，如消费控制、库存控制、物料搬运、厂内运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库