卓越的绩效考核管理课件

1、绩效管理注意事项内容1/31/31/3方法1/31/31/3注意事项内容1/3马上就用1/3改改再用1/3坚决不用方法1/31/31/3思路WhatWhenWhyWhoHow 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理绩效管理的流程绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核 目标设定 目标执行 奖惩管理 绩效考核为什么要有绩效管理的文化?高级管理人员:绩效管理的好处将公司的“目标”层层分解到员工激励与培养员工改善员工的绩效,提高组织绩效为什么要有绩效管理的文化?基层员工:绩效管理的好处目标明确,主动性强 得到激励与发展 提高个人绩效为什么要有绩效管理的文化?中层主管:上“治”主

2、管糊-目标分解偏-考核/薪酬的相对内部公平性下“治”员工笨-业绩/能力得分低懒-态度得分低贪-薪酬的相对外部竞争性Time TellerClock BuilderPerformance Management: A Progress Report,?Harvard Business ReviewJuan 博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有:更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值HEWITT 19942002年调查10大管理挑战420总经理他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一

3、个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。所有的主管都是部门内的人力资源主管 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理绩效管理的流程规则简单执行彻底 1.目标类型和权重 2.目标设定的来源 3.目标设定的格式 4.目标设定的过程 5.目标与职位说明书 6.常见问题 7.平衡记分卡介绍目标设定目标的类型常见行为目标责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性行为目标如

4、何确定企业核心价值观念完成公司目标所需要的行为常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设HOFSTEDE MODEL价值观念VALUE实践PRACTICE国家Nation职业Occupation机构Organization公司Workplace学校School家庭Family常见个人发展目标知识掌握技能提高能力发展观念改变28人才体系Performance Over TimeAbility to Develop & AdaptLowLowMidMidHighHigh*High Potential*Highly Valued*Placement Issue目标的权重员工业

5、绩目标行为目标个人发展目标主管业绩目标行为目标人员管理目标个人发展目标优秀绩效管理者业绩行为管理取经-普渡众生责任性/适应性/进取性以身作则信任/授权-发脾气-花果山/开小差-高老庄奖惩PETER DRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配百年老店的权重分配BUILT TO LAST“银牌”公司“金牌”公司BUILT TO LASTMotorola in 1930 ZenithBoeing 747 McDonnell DouglasJohnson&JohnsonTylenol in 1982 Bristol-MyersBUIL

6、T TO LAST股票市场 $415“银牌”公司 $955“金牌”公司 $63562.目标设定的来源公司目标主管目标_目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现2.目标设定的来源公司目标主管目标客户的意见同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/对手 目标从哪里来个人的目标企业的目标 部门的目标 预算/资源职位说明书泰徳公司性质:民营成立:1990产品:食品类销售额:9亿人数:500泰徳公司组织结构图组织结构图目标分解方法直接套用(独立负责或共同分享)间接改造(范围,数字)普遍适用(通用目标)日常工作目标分解练习小组讨论(10分钟)将结果写在白纸上小组

7、代表讲解(1分钟)讨论HR目标设定分组找客户与客户约时间,附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部/总裁意见HR目标HR各职能目标(非职能员工)员工个人目标S_M_A_R_T_3. SMART 目 标 格 式Specific 具体的Measurable 可衡量的Agreed Upon 双方同意的Realistic 现实的Timebound 有时限的SMART 目 标现实性自下而上上层计划自上而下讨价还价问题政治问题：信任技术问题：数据与假设哈佛商业评论2005年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他

8、们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实现实性如果你发现目标不现实尽早沟通(NO NASTY SURPRISE)争取资源如果总裁发现目标不现实现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实修改目标置之死地而后生（压力）提高员工积极性（动力）鞭打快牛 定量数量质量成本耗时4.衡量标准衡量标准（定量）数量利润产量收入成本每件成本价实际对比预算耗时装机时间到达市场的时间响应时间质量废品率出错率ISO、GMP等标准客户 主管专家衡量指标定性同事/客户(调查)-非权威-权威调查1. 结构性调查2. 简单书面调查3. 口头调

9、查2002年亚马逊图书冠军当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.衡量标准总结尽量找出_的衡量标准没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要_的衡量标准需要被监督/矫正上级主管介入委员会细化（数字化）人数/百分比次数等级数衡量标准总结如果一定要100%定量,就是伪科学如果一定要100%定量,“下有对策”四菜一汤SMART注意事项目标:动宾结构目标:“其他主管布置的任务”目标:突破性目标行动计划:可写可不写衡量标准:数量信息来

10、源:最好有KPIKEY PERFORMANCE INDICATOR定量的衡量标准细化的定性衡量标准可以有不是KPI的衡量标准吗？及时准确积极主动良好常见营销KPI销售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名常见客服KPI客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）常见制造KPI产量质量缺陷率顾客投诉一次合格率行业标准成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时

11、间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准（14000）健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数率常见物流KPI物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率 库存天数/库存周转率SOP不符合数率常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面市时间(）新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（）内部测试通过率外部验收标准缺陷不良率

12、/数死机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见财务KPI资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数率财务法规不符合数常见人事KPI员工流失率(按绩效,按级别)员工满意度转正率试用期考核结果招聘成本到岗时间KPI数量与质量绩效表格按时上缴%辅导反馈覆盖率考核分布市场数据准确性绩酬匹配率人工成本(预算%)劳动纠纷数量/胜率违法数量(福利,税,加班

13、)工资发放错误率报表时间，差错率培训计划完成率培训满意度部门经理通用KPI内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率高级管理人员KPIROI(投资回报率):利润/投资EVA(经济附加值): 净利-加权平均资本成本率*(总资产-短期负债)KPI结构名称合同执行率定义年度或月度到期合同的执行情况公式当期合同执行金额/当期合同应执行金额100说明预先获得批准的延期合同用延期的时间数据来源财务统计周期月呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数100说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统

14、计周期季度呈现方式数据和趋势图建立KPI体系的步骤步骤行动负责人1培训顾问2草拟部门经理3审阅付总4讨论管理层、顾问，HR5成文HR6沟通直线经理7修正部门经理衡量标准练习确定难度较高的职位按格式写三条目标10分钟交流业绩目标衡量标准完成时间123职位：4.目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部目标设定的过程需要多长时间如果你有一个员工如果你有五个员工5. 与职位说明书

15、的区别目标设定职位说明书(职责)全面 重点中期 短期衡量标准笼统 衡量标准具体没有完成时间 有完成时间职位 个人职责 目标6. 常见问题目标数量业绩行为发展人员管理目标的周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期将绩效管理工作表作为主表， “项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由

16、主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。目标的周期与项目的周期2）从本部门各类项目中提取共性的地方作为KPI，比如参加项目的天数（创利的天数）、创造的利润多少、客户的满意度等。很多咨询公司都采用这种绩效管理方式。3）其他处理方法。比如记入“额外的贡献”，或者对参与项目较多的人，适当提高其素质评分，比如在“积极进取”素质上为其评出较高的分数。对付变化老板变了-变不变?职位变了-变不变?环境变了-变不变?指标能变吗?在充满变数的行业，超出人们控制力的事件会导致计划毫无用处，因此对绩效进行持续监督就显得尤为重要。波音民用飞机集团每周召开业务回顾会，跟踪业绩，调整计划，而无须等到季度财务报

17、表出来后才仓卒采取行动。2002年末SARS流行，波音公司在疫情发生一周后发现发现飞往香港，新加坡等亚洲的乘客突然减少，预示着未来向这一地区交付的飞机数量会减少，就相应缩减了中期生产计划。指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的, 可以相应地调整相关指标的目标值临时性目标定义：与目标完成相同，并且设置时间发生在考核期间

18、中任一时刻，通常所需工时超过考核总工时1/10，时间才列入临时性目标中。目标变更或增减应注意事项：临时目标出现时，随时设计，评估方法，标准及权重，且由主管完成临时性目标权重设计后，需对原定各项目标权重重新平衡完成调整后的目标管理卡，需备份人力资源部绩效经理处7.平衡记分卡介绍David Norton, Renaissance Solutions公司总裁Robert Kaplan, 哈佛商学院教授1996哈佛商业评论, “将平衡记分卡作为战略管理系统.”策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略同时将策略转化为短期的战术和行动从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和

19、策略 BSC平衡记分卡BSC 的四指标愿景和策略BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应样向股东汇报财务状况?”财务指标财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略 (ROI, 现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利

20、益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务实施售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平 衡 记 分 卡 内 部 流 程内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别 ： 选 择 /确 定 市 场 开 发 产 品 提 交 产 品 /服 务 客 户 服 务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研 发 流 程 经 营 流 程 售 后 服 务 流 程 形 成 产 品 /服 务 平 衡 记 分 卡 内 部 流 程满足客户需求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新

21、改进流程日常营运流程管理支持流程学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理: 员工业务能力 信息系统效果 动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户

22、面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持

23、市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标指标间应有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意

24、度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过程导向(+)正面影响( + )( + )( + )示例来 源 ： 哈 佛 商 学 院 ， 实 施 平 衡 记 分 卡 提 高 收 益 提 高 技 能 计 划 报 酬 系 统 与 业 绩 考 核 的 相 关 性 员 工 满 意 度 理 解 不 同 层 面 的 客 户 需 要开 发 新 产 品 产 品 的 交 叉 销 售增 加 客 户 满 意 度扩 大 收 入 组 合 学 习 与 发 展内 部 流 程客 户 财 务 举 例1

25、 : 化 学 银 行举 例2: XYZ电 脑 制 造 商收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 财 务 角 度客 户 角 度 学 习 与 发 展 角 度内 部 流 程 角 度“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 提 高 利 润 率扩 大 收 入 来 源增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求交 叉 销 售 产 品转 向 适 当 的 渠

26、道提 供 快 速 回 复开 发 新 产 品问 题 最 小 化开 发 战 略 技 能与 个 人 发 展 挂 钩创 造价 值提 高 员 工 的 生 产 效 率 沟 通 战 略 信 息来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”慎用平衡记分卡战略清晰?CEO掌控全局?组织结构，业务流程支持？数据来源？需不需要“平衡”?所有员工都能用? 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理绩效管理的流程目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现员工执行主管跟踪目标跟踪目标跟踪的原则目标跟踪的方法目标跟踪后对人的处理方法目标跟踪的原

27、则注意跟踪时间注意个体差异注意管理成本目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报（例行/项目/KPI）会议MBWA观察试探间接员工提供的邮件，报告客户/同事/下属的反馈/投诉审计报告听说“耳目”目标衡量标准进度/时限责任人结果完成/未完成修改取消新增目标跟踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标跟踪的方法新员工-定期书面部门经理-例会/KPI会议、定期口头明星员工-不定期口头外地办事处销售经理-定期，MBWA责任心较差的员工-定期书面目标跟踪后对人的管理前提观察记录管理反馈激励 辅导性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事

28、实表明影响确认理解是是否否主观判断 老张太固执。刘臣有问题。 王刚很出色！客观观察 新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。 刘臣不能很好地介绍主要客户的情况, 而且开会时提不出任何建议. 王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察观察 能为人看到或听到的各种举动。 * 根据行为得出的反馈具备可行性。判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。 * 根据主观判断得出的反馈不具备可行性 。正 规 的 激 励 加 薪 津 贴 奖 金 提 成 股 票 晋 升调 动接 班 人 计 划授 权评 选周 年 庆 祝办 公 条 件弹 性 时 间

29、非 正 规 的 激 励 礼 物 蛋 糕 午 餐 家 里 请 客 COUPON 放 假 “谢 谢” 书 面 感 谢 高 级 管 理 人 员 亲 临 感 谢 宣 布 命 名 参 与 参与参与决策面试高级主管高层客户部门内工作部门外工作 正 规 VS 非 正 规 正 规 较 好 规 划 的 遵 守 公 司 制 度 有 限 多 与 钱 有 关 _非 正 规 较 即 兴 的 体 现 主 管 风 格 无 限 未 必 与 钱 有 关_ 如 何 使 用 与 贡 献 挂 钩 注 意 个 人 特 点 及 时 具 体 结 合 使 用 ( 忌 重 复 使 用)激励情景练习按小组分配情景小组讨论(3分钟)小组代表宣布方

30、案讨论HERZBERG 理 论激励因素(内在) 成 就 认 可 参 与 发 展保健因素(外在) 薪 酬 福 利 工 作 条 件 规 章 制 度Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it. Nothing succeeds like success.复习三个石匠反馈辅导反馈 就是告诉你： 你的优点是什么你的增长点是什么辅导 就是帮助你发现：如何发展自身及提高绩效。我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简

31、单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的. (竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区) 我知道 我不知道更少 更多 更少 更多他们知道他们不知道 (竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区) 我知道 我不知道更少 更少 更多他们知道他们不知道更多展示 (竞技场)(掩饰区)(盲区)(未知区) 我知道 我不知道更少 更少 他们知道他们不知道更多展示更多寻求反馈Feedback is the breakfast of champions科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青

32、蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。生于忧患死于安乐不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。 馈(食 贵)性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否辅导辅导面谈Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划跟踪辅导辅导面谈Ask-询问Remind-提醒Teach-传授何时“放”讨论老油条(承认错误坚

33、决不改)老黄牛(没有功劳有苦劳)老功臣(想当初)倾斜激励反馈倾斜激励新员工-性格内向的员工有挫折感的员工反馈自我感觉良好的员工成熟的员工私交好的员工 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理绩效管理的流程 1.考核目的 2 考核方法 3.考核等级 4.考核过程 5.结果分布 6.常见问题 绩效考核1 目的1 目的反馈激励辅导改善绩效奖惩的依据If theyre not about ,theyre a waste of time & money!绩效评估如不能改善表现，就是浪费时间和金钱IMPROVING PERFORMANCE目 标 管 理 法 Management By Obj

34、ective (MBO) 2 方 法行 为 固 定 法 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)行 为 观 察 法 Behavior Observation Scale(BOS)关键事件法 Critical Incidence (CI) MBO 例子: 生产主管MBOManagement By ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德魯克为什么本地企业衡量标准更细底子薄对考核寄予厚望管理者缺乏经验BARS 例子: 客户关系BOS例子:管理技能关键事件法WHAT: 举出有代表性的例子WHY: “形容词”目标的唯一衡量标准 3.考核等级

35、等级100分5/4/3分总体等级定义行为目标和人员管理目标应该进一步定义没有达到:有主要的目标没有达到部分达到:主要的目标达到, 1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺;达到:达到全部目标, 衡量标准和完成时间;优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。杰出:超出多项目标,明显做出优异成就, 或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。 等级定义先设定，“C”级表现定义，在分别描述B、A、D、E级描述词选择一定是可评判，可目测的等级的描述定义，可以根据考评结果合理性与否进行调整等级达成举例工作标准：

36、电话铃响两声必须接起电话，并记录来电人姓名、电话、单位、事件，并将记录内容通知当事人评估方法：电话记录簿评估标准：C级（合格），符合标准，且当事人满意安全作业规则能够遵守安全规则，但被发现有下列行为的A、未按要求穿戴合适的PPE一次；B、TF3事故一次或违反安全规定一次；C、与安全相关的NCR数量未达到平均值；D、不及时收集遗洒料遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量达到平均值；D、无不收集遗洒料记录遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量意识，并能预防遗洒超过平均值或/和所提NCR对安全生产有明显改进；

37、D、有较强的环保意识并能预防遗洒遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量居公司前3名或/和所提NCR对安全生产有重大改进；D、有效地监督和提醒他人遵守安全环保规定经常无视安全环保规定，并被发现以下任何行为一次以下者A、未按要求穿合适的PPE；B、TF3事故违反安全规定；C、经常不及时收集遗洒料；D其他违反规定的行为“行为”目标的细化分级定义培训-例子开放式、互助式、多样化的工作氛围我们认识到在一个开放、互相支持和多样化的环境中才华才能得到充分发挥。我们珍惜各种形式的多样性，我们鼓励畅所欲言。我们自由的交换观点以做出最佳的商业决策。一旦作出决策，我们彼

38、此互相协作以实现共同的目标。需要提高l 拒绝承担建立和平衡工种差异的责任。l 更注重个人目标，不惜牺牲团队利益。l 过度的“级别意识”。l 把不同的观点当作是障碍或人身攻击。l 公开的批判和使别人难堪。l由于个人的偏见而对整个小组效益产生负面 影响。典范l 帮助工作伙伴取得成功。l 在工作中平衡不同的人和不同的观点。l 肯定别人的成绩，提供建设性的意见反馈。l 接受别人的意见反馈，并据以采取行动。l协调分歧，建立有力的协作关系。对于不同 级别提出的建议应予以同等考虑。l 在公开的讨论时，不要回避难题。主动性没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也

39、是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。完成:(符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作; 只有在超出常规的情况下才需要指导。杰出:(符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但

40、是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网, 与客户聊天等方式收集信息,开始准备明年的年度计划, 等老板回来后让他审阅。AccountableAdaptableAggressiveLearn 3As On Great Wall 4.考核过程1. 员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)3.主管修改绩效考核表4.主管与上级主管讨论5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况6.主管与员工约定时间7.主管与员工讨论8. 定稿, 签字,时间表2002 考核2003 目标经理一月第一周一月第三周经理一月

41、第二周一月第四周主管一月第三周二月第一周员工一月第四周二月第一周自己主管上级主管同事30%30%20%20%20%50%20%10%360度考核利所有的相关人员弊利益性真实性使用: 1.发展需求分析考核2.高级管理的考核结果的公正性很难保证的十大原因结果的公正性很难保证的十大原因目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性合理的解释尊重员工攻击欺骗侵犯隐私过程的公正性的重要性结果公正性的前提引导员工的“感觉”员工

42、自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”增强员工对于未来的信心面 谈 技 巧-基 本建立和谐 目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题激励具体注意个人特点 反馈提供事实表明影响确认理解 辅导-着重改善计划 Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划 支持但不承诺面 谈 技 巧-提 高 聆听目光接触确认理解同理性倾听激励惊喜三明治式支持但不承诺征求员工对自己的意见 两套方案目标设定是基础绩效考核是结果反馈辅导是关键忽略式假装式选择式关注式:听对方的言语,用自己的经验同理心:站在对方的角度理解,但未必同意对方的意见绝对分布5: 20

43、%4: 30%3: 45%2: 05%相对分布T:10%N:20%M:60%B:10% 1998-自 然 分 布 1999-强 制 分 布 2000-有 弹 性 的强 制分 布 一 定 要 找出“ 1分” 吗?一 定 要 “末位淘汰” 吗?5.强制分布和末位淘汰 结果分布结果分布结果分布GC 2003 Performance Review SurveyGC 2003 Performance Review SurveyGC 2003 Performance Review Survey不同部门间平衡高级管理人员平衡你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提

44、高. 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.什么企业可以不做区分小企业_垄断性企业_什么企业可以不做区分小企业成长性企业垄断性企业“血淋淋”的企业没有目标怎么办?中途主管变了,怎么办?我有两个老板,怎么办?

45、员工不同意考核结果怎么办?员工不在考核表上签字怎么办?如何做到跨部门“公平”如何避免考核流于形式?6. 常见问题如何做到跨部门“公平”全体比较法“考核委员会”法如何做到跨部门“公平”与部门平均分比“审核委员会”法临时小组针对两头员工跨层审阅法考核流于形式的原因考核流于形式的原因雷声大,雨点小关系工龄终身雇佣观念时间 只开花,不结果薪酬升降 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理绩效管理的流程钱前途 四项基本原则 整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则

46、:公司有能力承担 _比什么 比什么基本工资固定工资(基本工资+津贴)短期目标工资(固定工资+短期浮动工资)长期目标工资(固定工资+短期浮动工资+股票)整体薪酬(目标工资+福利) 四项基本原则 整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承担 跟谁比相关市场相关市场HT/2B$高管专业技术行业一般一般HTHTHT规模1-4B1-4B任何地区全国全国/地区, 全国/地区 _市场定位 10PERCENTILE25PERCENTILE50PERCENTILE75PERC

47、ENTILE90PERCENTILE市场定位 员工满意培训职业生涯发展挑战性一流的工具对公司的影响行业规模历史发明有魅力的领导关系沟通认可时间工资奖金福利股票发展文化薪酬形象员工满意 文化，价值事业发展机会工作环境工资福利工作职责关系他们为什么离开? 四项基本原则 整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承担奖金固定工资与浮动工资的比例影响比例的因素比例销售技术支持其他研发奖金 个人部分的设立销售奖金拥金制目标制门槛超越指标绩效奖金定量指标管理层决定浮动工资

48、的三个部分X:个人业绩完成度Y:部门业绩完成度Z:公司业绩完成度1.加法: 40%X + 40%Y+ 20%Z2.乘法: X Y Z3.已知Z, 按部门和个人业绩进一步区分调薪讨论:能不能降工资讨论:能不能降工资绩效市场公司沟通HR员工主管前途升改调走降晋升适合条件职位空缺晋升的在岗时间要求晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算员工-主管主管-经理经理-经理优秀1 年1.5 年2 年杰出0.5 年1 年1.5 年调任适合条件空缺职位调任程序职位空缺内部招聘 员工申请空缺职位并通知自己的直接主管用人部门直接主管进行面试用人部门的更高一级主管审核绩效改善计划适合员工绩效考核“2”的员工一年中任何

49、时候绩效严重滑坡的员工目的帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。绩效改善计划需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一月，最长期限为三月。 绩效改善计划 员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。成功完成绩效改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。降职适合员工绩效考核结果差，并有足够的支持文件 没有通过绩效改善计划薪资将会被下调解雇公司解雇/合同到期终止绩效考核结果差绩效改善计划未通过违纪公司解雇员工必须以书面形式提出申请，并且提供足够的支持文件。四类员工的管理方式绩效潜能四类员工的管理方式绩效潜能体系必备内容文号目的定义适合对象职责政策（结果，分布）时间、周期程序、过程附件（详细定义）体系必备表格年度目标设定年度绩效考核月度（季度）计划、考核考核结果汇总绩效改善计划申请绩效改善计划专题:快速变化企业的绩效管理制度公司是否形成并与员工沟通了绩效管理方面的政策和流程, 它们必须包括目标设定,绩效考核和奖惩管理的一部分管理者在人员管理,尤其是绩效管理方面是否具备了必要的观念,知识和技能高层管理者尤为重要逃逸的袋鼠动物园里,有一只袋鼠总是从它的围栏里跑出来.动物园管理员抓住它以后,把篱笆加高到10英尺.第二天早晨,那只袋鼠又跑里出来，在动物园里乱跑。于是