六西格玛培训课程课件

1、6 SIGMA 导入培训Presented by :张涛课程目的6 Sigma 目的及其方法理解.如何实施 6 Sigma.如何利用 6 Sigma 方法帮助组织业务改进.理解 DMAIC 过程.案例展示课程目录23156 Sigma 实施6 Sigma 工具应用概述什么是 6 Sigma?6 Sigma 方法 DMAIC 过程六西格玛项目收益与财务核算4什么是 6 Sigma?11979“摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了!”Art Sundry(前摩托罗拉高级执行官)来源: “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder6 Sigma 起源198

2、0年代在Mikel Harry 的领导下, Government Electronics Group将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。 Mikel Harry开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系. 他的所有成果都写入一本叫做“The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola.”的著作里。1990Robert Galvin任命Mikel Harry建立和领导摩托罗拉Six Sigma Research Institute。其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略, 实施纲领和高级统计工具。在

3、Motorola建立并展开应用6 Sigma 帮助 Motorola 获得 Baldrige Award 质量奖1994-966 Sigma 进入化工、医疗与服务领域1996-986 Sigma 进入财务、教育、政府领域在GE 与 Allied Signal 制造领域得以广泛应用19881985-871999-20036 Sigma 发展里程碑6 Sigma 的应用企业6 Sigma 应用的企业数量8792969800 onwardsGEAlliedSignalMotorolaFord, Black & Decker, Nokia, Dow, Raytheon, Siemens, Sony,

4、Toshiba, LG Electronics, SamsungCitibank, Amex, Dupont, Shimano, Iomega, 3M, Kodak, AMDSeagate6 Sigma的爆炸时代94906 Sigma 的不断完善Motorola1987AlliedSignal199219952000 - 减少缺陷- 制造过程General ElectricSony- 操作优化- 非制造过程应用- 财务分析- DFSS- 领导力提升方案质量管理 - 决策质量 - 指导质量 - 结构化目标展开6 Sigma 贡献摩托罗拉 在80年代初扭转了市场的弱势局面。 销售额增长了5倍。联合

5、信号 80年代末度过了财务危机。 市场价值从1991年的40亿美元上升到了1998年的290亿美元。通用电气 运作利润实现了40%的增长。 为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础。什么是 6 Sigma?方法：一种应用测量手段和统计分析技术，进行过程、服务与产品改进的方法。什么是 6 Sigma?企业哲学：一种强调顾客第一的原则。管理体系：一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。什么是 6 Sigma?改进绩效: 降低缺陷、整合/控制过程、改进顾客满意度6 Sigma 可以做什么?降低成本: 改进效率、减少浪费、降低不良质量成本。6 Sigma 可以做什么?6 Sigma 改进数字：impr

6、ove the bottom line:GE: 2000年一年应用6 Sigma带来$30亿收益Honeywell: 仅一年就节余$6亿 Dow Chemical: 仅一季度获益$2千5百万什么是 “Sigma”?西格玛(希腊字母)是衡量数据均值离散程度的统计参数，即标准偏差的符号。在六西格玛项目中, 它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标, “缺陷”是任何导致客户不满意的错误。 水平越高,过程生产缺陷产品的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,成本降低,周期缩短,客户满意度升高。过程变差所有业务都是多个过程相互交叉的系统。所有过程都存有变差。过程中的变差导致过程输出变差。 了解和减少过程变差是

7、提高过程能力的关键。输入过程输出过程输出变差测量均值 () : 位置变化标准差 () : 分布变化分布曲线557575791113高 = 变差较小 = 缺陷较少= 绩效较好下规范限 (LSL)上规范限 (USL)6 过程过程输出变差测量过程 Sigma 水平在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量USLLSL缺陷6 Sigma6 个标准差USLLSLTarget过程中心6 过程能力：过程中心与最近规范限间可以容纳 6 个标准差过程 Sigma 水平“6” Sigma 过程USLLSL0.002ppm (2 侧) 过程中心位于目标值3.4ppm 与过程中心发生1.5 变差USLLSL过程

8、变差与过程能力变差小意味着更少的缺陷产品。更少的缺陷产品意味着更高的满足客户要求能力。过程输出变差顾客要求缺陷过程的水平源自 “Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder2308,53869.2%366,80793.3%46,21099.4%523399.98%63.499.9997%世界级公司平均竞争力无竞争力过程 水平 百万缺陷品 无缺陷产品率公司竞争力6有多好? 过程Sigma计算 (离散数据)确定适当的过程输出单位。 定义缺陷。定义缺陷“机会”数量。统计单位数量与缺陷数量。计算“单位缺陷”与“百万机会缺陷”。计算Sigma水平数。例: P

9、izza 送货上门.缺陷定义 : 1. 订单不正确2. 迟送到3. 冷 pizza4. Pizza破损过程输出单位: 送货单单位缺陷机会: 4若交付 200 订单，不正确的订单 = 5冷 pizzas = 2迟到 = 10破损 = 0过程Sigma计算 (离散数据)单位缺陷 = (5 + 2 + 10 + 0) / 200 = 0.085每机会缺陷 = 0.085/4 = 0.02125每百万机会缺陷 = 0.02125 x 106 = 21,250过程 sigma 水平= 3.5SigmaDPMOPercent 好SigmaDPMOPercent 好65.95.85.75.65.55.45.

10、35.25.154.94.84.74.64.54.44.34.24.143.93.83.73.63.53.43.33.23.133.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56554,79966,80799.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.

11、931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%93.3%2.92.82.72.62.52.42.32.22.121.91.81.71.61.51.41.31.21.110.90.80.70.60.50.40.30.20.180,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617

12、,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,24391.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%3 Sigma 水平能力可以接受？例: GE 塑料制品 6 Sigma 项目实施之前95% 一次生产通过率返工：3 百万磅/周.90% OTD 迟到：1

13、 次/ 30 分钟.98% 发票准确率 .错误：1 个发票/ 3小时.98% 生产能力利用率 .丧失2千万磅.95% 会议准时率 (5% ，推迟 10-minute) 损失：1,000 工作时/天.变差和不良质量成本（COPQ） 活动1活动3活动2返工再检返工再检返工再检重新安排生产计划失去客户忠诚事后会议额外的处理补偿服务改进措施不能一次生产合格品的代价一般公司的不良质量成本（COPQ） 4 - 8% 的销售额 20 - 25 % 的销售额提高利润的机会直接损失 返工 再检间接损失 成本增加 临时会议 补偿服务 改进措施 失去客户的忠诚 更长的生产周期不良质量成本（COPQ） - 案例分析下

14、述案例中，由于第一次做得不正确，会带来什么样的额外成本？我订购了一件自取的，但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒， 通过电话向商家发泄我的愤怒。若你是商家，你会如何处理？不良质量成本（COPQ） - 案例分析出乎我意料的是，我没有听到任何的辩解与核实，而是诚恳的道歉，并且安排把落下的小件送到家里。20分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。不良质量成本（COPQ） - 案例分析在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的服务，而真正好的服务在于实际操作。过程变差与 COPQ组织的COPQ与过程变差的相关性COPQ (% 销售额)5 (233dpm) 6 (3.4dpm

15、) 4 (6210dpm) Sigma 403020103 (66807dpm) 2 (308538dpm) 源自： “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder为什么导入 6 Sigma? Q: 获得6Sigma的质量水平是导入6 Sigma 的目标?与某些认识相反，6 Sigma 的目标不是达到 6 Sigma 的质量水平。6 Sigma 是提高收益，而提高质量与效率只是6 Sigma的直接附属产物. “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder价格压力下的不同反应A: 降低成本 B: 降低利润 C:

16、降低 COPQ 价格竞争使价格愈来愈低成本COPQ利润ABC6 Sigma 赚取更多的利润管理成本COPQ原材料成本利润率产品销售价格US$60运行成本制造成本管理成本COPQ原材料成本利润率运行成本制造成本6 Sigma 降低成本，赢取更高利润率。价格压力降低COPQ垂手可得的果实大量的果实位置最高的果实QCC 和 7个基本工具 六西格玛：DMAIC落地的果实常识和直觉 六西格玛：DMADV六西格玛方法 框架业务目标M-A-I-C绩效指标过程改进(项目)定义测量倡导者黑带与绿带数据+分析工具技能职责公示提高财务收益公示 示例六西格玛的开展从建立衡量系统开始 对测量对象进行测量。“Six Si

17、gma”, Mikel Harry and Richard Schroeder方法 - DMAIC职责主要任务阶段 控制定义测量分析提高 确定主要表现指标 确定项目 校正衡量系统 了解当前表现 头脑风暴找出可能的原因 验证根本原因 确定改进方法 验证效果 建立控制系统 分享经验绿带倡导者黑带方法和工具A团队问题解决工具头脑风暴亲和图名义群体法决策矩阵质量功能展开(QFD)失效模式和效果分析(FMEA)力场分析方法和工具B 数据分析工具图表工具过程能力研究测量系统分析假设检验试验设计控制图输入过程输出方法和工具C 工作过程再造过程图过程优化减少无增值程序方法与工具D 精益企业- 价值流图（ Va

18、lue Stream Mapping ）- 7种主要浪费（Seven Major Wastes）- 流动性制造（Flow-based Manufacturing）- 看板系统（ Kanban System ）- 缩短生产准备时间（Set-up Reduction）- 防错（ Mistake Proofing ）- 目视管理（ Visual Management ）- 节拍（Takt Time）- TPM（ Total Productive Maintenance ）什么是 6 Sigma? 总结 是以改进过程为目的，达到更高绩效水平的管理方法。 是实现突破式改进的综合方法。通过 6 Sigma

19、, 管理层需要传达达到卓越的目的，提供有效的技能与知识，创建支持环境，使突破式改进成为可能。6 Sigma 实施2六西格玛实施结构角色 & 职责政策 六西格玛委员会倡导者,黑带大师, 黑带,绿带高层领导展开计划实施时间表培训方案黑带/绿带高层领导倡导者意识项目小组财务部门代表培训时间表项目收益计算过程项目选择公示项目跟踪激励机制 项目选择标准人员选择项目评审六西格玛收益GE六西格玛组织结构董事总监黑带大师全职部门经理 (倡导者)黑带 全职部门经理 (倡导者)黑带 全职 工程师 (绿带)工程师 (绿带)工程师 (绿带)工程师 (绿带)财务代表部门经理 (倡导者)部门经理 (倡导者)六西格玛组织结

20、构 其他示例董事总监地区黑带大师部门经理 (倡导者)部门经理 (倡导者)分区经理(黑带-兼职)分区经理分区经理分区经理(黑带-兼职)工程师(绿带)实施委员会办公室职员办公室职员(绿带)六西格玛角色 概述设定方向和提供资源计划和领导整个机构范围内的实施设定项目和指定项目组指导和支持项目组领导进行项目高层领导项目实施委员会倡导者黑带大师和黑带黑带, 绿带和项目组高层领导的角色 理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。 为六西格玛的实施设定方向。 提供必要的资源。 六西格玛方法的提倡者和支持者。 跟踪： 结果； 方法的有效性；- 展开的程度。六西格玛飞跃：从哪儿开始？2 Sigma4 Sigma

21、5 Sigma6 Sigma大多数公司3 Sigma以此水平作为愿景的组织有可能成功，并且是成功的主要因素。新的观念, 展望和思维。新技能,工具和数据。企业文化变革来源: Quality World, January 2001领导变革的指导原则愿景热情行动推行改进的思路建立过程思路第一次就做正确与COPQ相结合跳出局限，换位思考六西格玛实施委员会 由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。 责任:- 推广- 监督- 策划- 评估 协调- 报告- 控制- 建议倡导者的角色领导职责区域内的六西格玛实施。确定并跟踪关键质量参数（CTQ）。选择并准备黑带和绿带人选。确定,建立和支持项目- 确保项目正确地建

22、立；- 跟踪项目进展；- 帮助项目组排除困难。黑带大师角色领导六西格玛实施委员会。向高层领导和倡导者提供咨询。六西格玛培训的讲师。指导黑带和绿带。背景商务/技术学位, 管理经验。受到管理层的尊重。六西格玛原理和实践的大师。黑带角色对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。领导六西格玛项目。指导绿带的项目。某些六西格玛工具的培训师。背景大学教育, 5年工作经验。受到同级别员工和管理层的尊敬。良好的人际沟通和分析能力。绿带角色经过培训并有能力领导六西格玛项目。有效地参与到黑带项目中。背景良好的教育背景。3年工作经验。受到同事的尊敬。黄带角色经过6 Sigma方法的培训有效地参与到黑带项目中。背景良好

23、的教育背景至少1年的工作经历。财务代表角色为计算项目收益提供财务数字。为计算财务收益提供指导。验证实际的财务收益。高级主管黄带倡导者黑带大师黑带所有的 理解使命 分析概念 掌握使命，方向，整体，结果 领导变革 项目负责人 实施改进方案倡导和管理 全职 培训师，导师 监控全部的开发 统计问题解决专家 投入50% - 100% 的时间完成黑带的职责 支持和领导跨职能部门的项目 培训和指导绿带/黄带 兼职 支持黑带 处理部门内项目 团队成员 兼职 特定的项目绿带角色和职责人力资源角色建立、评审激励制度:职业发展机会认可贡献、成就奖励取得成就者方针 / 指导人员选择.项目选择.财务收益计算.项目跟踪系

24、统.黑带认证.激励机制.项目跟踪系统跟踪的信息:项目的总数量.完成项目的数量，进行中的数量.每一个进行中项目的状况.目标收益与实际收益.项目评审目的:确保项目按计划实施. 指出每个阶段的问题.确保严格的按照6 Sigma方法实施.讨论遇到的困难.检查工具运用的正确性. 六西格玛实施阶段高层展望与初始评估目标一致 关键质量（CTQ）与项目选择 提高的优先顺序黑带与绿带培训 获得改进技能六西格玛实施路径1.高层培训5.培训倡导者2.确定目标3.成立六西格玛实施委员会4.制订实施计划10.继续下一项目7.确定项目(第一轮)6.确定表现衡量8.培训黑带与绿带9.第1轮项目完成6 Sigma 关键成功因

25、素6 Sigma 与组织业务间的联系清晰.把6 Sigma作为主动式的变革方法进行管理.6 Sigma不仅是一种问题解决方法，同时也是管理方法.准确识别改进的核心区域.正确的人员.方法、数据的正确使用典型的培训时间高层1 天倡导者2 天黑带20 天 (分散到四个月内)绿带10 天 (分散到两个月内)黄带5 天培训方法(黑带) 解释 实践 应用 回顾描述/解释六西格玛技术。在课堂练习中实践六西格玛技术。通过在实际工作中进行的项目应用这些技术。回顾应用的有效性。DMAIC 过程介绍3DMAIC阶段步骤任务定义1定义关键表现衡量2建立项目测量3定义关键过程输出变量4验证测量系统5确定目前的过程表现D

26、MAIC阶段步骤任务分析6头脑风暴找出所有可能原因7罗列主要可能原因8验证根本原因提高9找出并评估可能的改进措施10确定改进措施控制11建立改进计划12关闭项目步骤1: 确定关键表现衡量目的: 资源集中于重要的区域倡导者的责任。促进业绩成功的关键因素。两个常用方法:业务目标展开。业务过程管理。绩效测量 例MotorolaSigma 能力 / 每百万机会缺陷 (DPMO)AlliedSignal Laminate System生产能力利用率：Capacity Utilization不良质量成本 (COPQ)过程产出率：Process YieldGeneral Electric Aircraft

27、Engine Services项目财务收益库存周转准时交付（OTD）100%95%90%85%0.01.02.03.0倡导者黑带绿带管理层角色与职责业务目标目标 A目标 B子-CTQ 2 子-CTQ 1CTQ 1项目1项目2项目3 项目4CTQ 2子-CTQ 4 子-CTQ 3业务目标展开业务目标展开气库存树状图客户投诉产率停机过程时间物料价格物料利用率最终产品W I P物料电水气销售周期按时发货销售订单产能利用新产品物料成本缺陷品成本设施成本销售成本运作资本接收数量库存利润2种不同的观点业务活动中的2种观点:过程导向职能导向过程导向把业务作为一个相互联系、相互依存的过程看待，目标满足顾客的需

28、求生产交付顾客市场调研设计与开发供方源自： “Out of the Crisis” W. Edwards Deming职能导向市场设计与开发生产交付没有涉及顾客、过程 !把业务看作包括由不同职能部门的一个组织只考虑职能导向的后果缺少以顾客为中心的理念。无法回应顾客变化的需求。对不毕要的过程长且臃肿。工作步骤重复、多余。等待时间过长，易于形成瓶颈。独自下结论。以其它部门或者整体为代价改进个别部门。看待任何事情都是孤立的，而不是作为一个整体。 这种“狭窄的眼光”会导致过程局部最优化。我们究竟需要什么?我们需要把职能方式与过程方式结合起来。顾客需求交付市场设计与开发生产顾客满意业务过程图过程图的关键

29、过程与职能活动，以及其间的相互关系，反映出组织是如何引导其业务为顾客服务的。客户满意管理培训设施资料支持人力资源支持提供培训材料研究培训需求开发培训课程安排课程行政支持客户要求推广培训课程招收学员开课评估效果 SIPOC 流程图Supplier Inputs Process Outputs Customers供方InputsProcessOutputs顾客过程管理方法SIPOC 图 例过程绩效指标Better第一次就正确/无错/产量 每次准时服务质量适用性/灵活性可用性Faster周期时间/周转次数产能/量响应Lower Cost增值的百分比可利用率FASTERBETTERLOWER COST

30、S结果指标与驱动指标过程 / 系统OutputsInputs顾客供方顾客满意结果指标驱动指标驱动指标与过程指标 例 利用率 周期时间 COPQ (第一次没有做对成本)结果指标驱动指标- 等待时间- 进程中工作- 计划变更次数- 错误次数- 停机时间- 空闲时间- 变更时间- 传送的数量- 再次提交次数- 召回次数- 不增值增加时间比例步骤2: 建立项目目的: 根据要改进的关键绩效指标确定项目深入到过程和任务的层面。建立项目。两个常用的方法:树状图+巴累特图。因果图+选择矩阵。项目选择过程选择的项目选择项目观点观点优化形成观点项目章程VOBVOC竞争压力关心的问题VOPVOE示例1项目1 : 屏

31、蔽项目2 : 导线损坏项目3 : 锡连电力测试缺陷类别导线损坏刮痕其它锡连腐蚀电力测试墙洞其它尺寸产品失败类型蔽屏示例 2物料库存其它采购供应系统定置管理物料储存库存准确性 中央仓库库存补充政策安全库存政策 发货数量按时周期质量库存控制系统 预测准确性项目1 : 库存准确性项目2 : 物料储存标准预测准确性供应商按时发货物料储存库存准确性供应商质量影响23243实施的难度22432时间长度22441分值6710116六西格玛项目的3个基本要求当前状态和期望的表现间存在差距。问题的原因不明。尚无解决措施。是需要解决问题还是需要采取措施?项目结构图是一个在项目建立之初,表明任务分派给某项目组的文件

32、。是一个建立项目组的重要工具。包括如下内容:项目名称涉及的过程问题陈述项目目标预期的收益倡导者项目负责人和成员项目时间步骤3: 定义过程输出变量目的: 定义过程输出变量的测量方法过程输入过程过程输出为什么必须测量过程输出?量化当前的表现水平客观衡量差距帮助分析重要的过程输入因子验证改进措施的有效性示例银行单据处理的过程输出:1 等待交易的时间2 交易时间3 交易的准确性4 每项交易的成本5 咨询的应答时间6 整个过程的时间目的:确保数据的准确、可靠在收集数据过程中，根据输出变量建立收集数据准则，并确保遵守。一般来说:工程过程测量系统分析目检目检系统研究交易过程验证数据收集过程步骤4: 校验数据

33、收集系统步骤5: 确定当前的过程表现目的: 明确过程目前的表现收集过程输出数据。利用直方图分析数据的分布。估计过程的平均值和偏差。评估当前的过程能力。评估过程稳定性。步骤6: 头脑风暴确定所有可能原因目的: 列出所有可能与过程输出变量有关的因素利用每一成员的知识。不要遗漏任何可能的因素。根据实际情况,运用合适的工具 (因果图, 失效模式和效果分析, 过程图, 因果矩阵) 。步骤7:列出主要原因目的: 确定主要原因利用成员的知识和经验筛选, 将原因的数量降低到可控范围。运用合适的工具: - 集体投票法；- 名义群体法；- 选择矩阵。步骤8: 验证根本原因目的: 用客观证据来确认根本原因常用方法:

34、历史数据分析实验设计(筛选和建立模型)观察和跟踪过程步骤9:找出并评估可能的改进措施目的：找出并评估可能的改进措施头脑风暴找到所有可能的改进措施。评估并选择最佳的改进措施。风险分析、利益相关群体分析建立实施计划。步骤10: 确认改进措施目的: 确保措施有效性量化所取得的改进。重新测量过程能力。检查过程稳定性。步骤11:标准化改进措施目的: 将改进措施整合到过程管理系统当中修改过程管理系统(控制计划, 程序, 工作指导书等)。培训相关的人员。实施持续的监控。步骤12: 关闭项目正式关闭项目:- DMAIC各过程已经完成。- 项目文件完成。- 改进标准化完成。经验、教训共享。6 Sigma 方法相

35、关的统计工具Define PhaseAnalyze PhaseMeasure PhaseMSA过程能力分析降低变差过程图头脑风暴选择矩阵因果图漏斗原理假设检验层别分析Improve Phase方案产生回归多重回归离散因子回归逻辑回归DOE 筛洗试验线形模型二次模型响应曲面力场分析Control Phase控制计划 控制图（连续）控制图（离散）防错FMEA文件化最佳惯例%业务目标项目选择 VOC财务收益项目章程六西格玛项目收益与财务核算4谁是财务主管?作为六西格玛开发团队的一员，财务主管也是变革的代表， 将与倡导者、黑带、绿带和黄带一起工作.财务主管在项目中将作为质量分析的角色来保证用于六西格玛

36、 项目的数据是可靠的。财务主管还将作为团队优选项目和资源的领导者，必须理解 不同类型的节省和六西格玛开发所带来的全部贡献。财务主管通常需要100%投入到六西格玛项目中帮助组织确定 六西格玛项目的财务影响。谁是财务主管?财务主管是财务分析家或会计。一般情况下，这一职责 通常被融入MBB、BB或倡导者的工作之中。财务主管的其它重要方面包括:为项目选择过程提供反馈和经验评估六西格玛方案的影响和动机.确保提供必要的财务支持.六西格玛项目阶段财务主管-角色和职责定义 帮助开发和量化当项目完成时，项目所带来的收益可以实现.帮助团队确定哪些成本是不应当产生的以及为改进所做的努力能带来的财务机会.角色和职责角

37、色和职责六西格玛项目阶段财务主管-角色和职责分析当团队在寻找根本原因和非增值过程步骤时，将缺陷的根本原因按测量阶段所建立 的成本单元诠释为不良质量成本.角色和职责六西格玛项目阶段财务主管-角色和职责改进当团队进入过程改进阶段时，帮助运行过程，模拟流程再造后可带来的成本节省.提供使用关键的财务工具（如净现值 ，内部收益率和支付周期等）进行成本/收益分析的知识支持以帮助选择对组织最有益的.角色和职责六西格玛项目阶段财务主管-角色和职责控制按管理者的要求帮助开发监控系统（例如，展示板或记分卡）以维持改进实施所带来的成果并控制项目后的审核.签署项目完成所带来的财务收益.什么时候估计财务收益?定义测量分

38、析改进控制A 项目启动: 基于项目目标评估财务收益B 项目评审：当项目进展到可获得新数据时修订评估.C 项目关闭: 基于所取得的实际改进确认财务收益六西格玛财务测量方法业务影响的层次六西格 项目会在以多种方式 影响业务，大多数项目在同一时间内对多个领域造成影响。业务影响的层 次如下：降低成本减少投资顾客影响和收入增长员工满意降低风险 (如： 诉讼风险，产品责任问题， 工作场所的危害) 见下页幻灯片中的商业风险层次.能力提升财务收益测量的基本概念单个项目产生的收益.项目收益可包含有形的也可包含无形的只有有形的收益可考虑在财务收益计算中.有形的收益可包含预测和实际的收益.质量测量参数-示例 (从价

39、值/成本角度衡量)人机器材料方法价值/成本 (美元)人均销售量人均收入培训成本全部成本招聘成本每小时增值设备成本修理成本操作成本材料成本返工成本报废成本仓储成本浪费 处置成本工作成本基于活动的成本工程成本检查成本质量测量参数-示例 (从时间角度衡量)人机器材料方法时间(分钟, 小时, 天)结束行动项目的时间重新解决抱怨的时间 过程要求的时间花在增值任务上的时间过程循环时间机器寿命维护时间修理时间设置时间进入系统的时间准时发运订单返回材料短缺返工时间每个零件的加工时间紧急发运的费用合同评审时间检查时间关闭投诉时间要求的响应时间增值时间质量测量参数-示例 (从工作质量角度)人机器材料方法工作结果质

40、量(好/坏)员工营业额员工输出/生产率每员工培训小时 员工出错次数处理要求的次数机器 能力每小时片数设置时间非计划停机每小时拒收件数计算机运行时间拒收/报废率 (ppm)不合格品数量顾客退货供应质量工程变更关闭行动项目数不需要的产品通过考试的学员数外科手术成功率六西格玛项目的财务构成估算财务收益的关键构成节省项费用数据财务导则节约项目- 示例成本降低 直接节省材料节省减少让步/担保直接人力节省减少废品和返工物流运费的减低成本降低- 非直接节省非直接员工的时间节省减少行政工作量成本避免在不投入成本的情况下提高劳动生产率/能力采用预防措施避免支出 逐渐增加财务收入增加销售额加大边际贡献减少投资额减

41、少库存减少接收成本数据 示例过程节约区域成本数据生产直接劳动力 (操作员)$7/小时行政事务 $11/小时材料$0.90/公斤质量控制实验室测试成本$60/批市场间接劳动力(销售员)$12/小时仓库材料 (重新包装成本)$0.90/公斤量化财务收益- 示例 减少发票错误的项目:重新处理发票的时间: 45 分钟财务人员的时工资:$12 / 小时重新处理的发票数量/年: 226 起重新处理的人时数: 226 x 45 分钟 = 169.5 小时行政事务费用: 169.5 小时 x $12 = $2034原材料成本: $0.50 x 226 = $113处理费用: $2.00 x 226 = $45

42、2财务收益: $2,599 / 年工具运用示例5改进措施实施一个现行的方案解决问题导入新的产品/服务快速解决DMAICDFSS (DMADV)六西格玛方法整合了那些已经得到证实有效的工具并按照逻辑顺序排列，使过程改进的效果带上了更高的水平。这改变了之前独立学习及应用各种工具的做法。 定义 测量 分析 改进 控制西格玛计算质量成本过程管理步骤业务目标展开方法看板VOC & CTQ 分析Kano 模式SIPOC 图表有效团队的组成有效会议启动冲突处理财务分析Pareto 图项目评估矩阵项目图SMART 评估过程图数据收集计划流程图职能交叉图关系图运行定义数据收集思想过程测量计划数据图数据收集方法取

43、样方法柱状图箱图点阵图趋势图散点图测量系统分析描述型统计正态测试图过程能力研究头脑风暴法因果图亲和图集体投票法名义群体法选择矩阵冲突预防过程再造价值分析防错过程偏差的减低根本原因分析多变量图FMEA分布与概率样本分布与置信区间样品测试成对测试变差分析比例分析ANOVAOne-Sample Sign TestWilcoxon Signed-Rank TestTukey Quick TestMann-Whitney TestKruskal-Wallis TestMoods Median TestFriedman TestTest of Independence相关与回归多变量相关最佳回归子集2进制

44、回归试验策划DOE因子设计筛选与建模响应曲面法调优运送力场分析过程能力模拟宣传板反向方案假设挑战方案图横向思考六顶思考帽过程解决方案选择矩阵决策矩阵成本收益分析有效实用矩阵MOT 行动计划制样风险分析利益相关群体分析变更管理预控制格雷码序列折叠设计田口鲁棒设计质量功能展开过程控制有效文件系统计量型控制图离散型控制图累积和控制 图指数加权移动控制 图TRIZ 理论DFSS 过程设计计分卡过程模式精益思想5S TPM约束理论应用示例 1:收费过程问题陈述:约30%的货款在发票开出后超过60天才收到。 目标陈述:将迟付款的比例降低到5%。财务收益:这个项目将带来大约US$ 50,000的收益。关键质量参数: 按时收到货款测量: 发票开出的日期到收到货款日期间的周期 (天)规范: 周期不超过60天过程输出单位: 单个发票数据资源: 财务部数据收集方法: 现有数据取样时间段: 一月到三月的三个月数据取样方法: 随机抽样取样量: 61数据收集计划从61个发票样本: 直方图描述了数据的趋中性和变异性。支付周期的平均值是57 天, 中位数为56天。就变异性而言, 标准偏差为7天, 极差为30天。测量过程输出变量Ppk为0.14 ,这意味着过程无法满足在60天内支付的要求。 百万缺陷率为336,097, 过程的西格玛值为1.9。评估过程能力应用因果图通过头脑风暴找到可能的原因发票中的