公共部门战略管理课件-2

1、公共部门战略管理 “凡事预则立，不预则废” 孔子 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克韦尔奇 （通用电气公司CEO）战略管理总论公共部门战略管理的兴起公共部门战略管理系统公共部门战略管理过程公共部门战略变革公共部门战略管理公共部门战略思维公共部门战略管理的问题与改进第一章 战略管理总论战略管理的本质与特征战略管理理论与实践的演进战略管理的理论流派战略管理的作用引子 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑

2、不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理首先，战略管理包含了组织对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。1战略管理的本质与特征“战略”的来源 “战略”（strategy）一词来源于希腊语（strategos），原意是“将军” ，后指“在战争中实行的一套克敌制胜的策略”。 史蒂文西尔比格的MBA十日读：“

3、若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程都是不完整的。” 孙子兵法知天知地，胜乃可全。知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。 隆中对 隆中对陈寿亮躬耕陇亩，好为梁父吟。身长八尺， 每自比于管仲、乐毅， 时人莫之许也。惟博陵崔州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 时先主屯新野

4、。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军直枉驾顾之。” 由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室顾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术短浅，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？” 亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令 诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西

5、通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将，将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪含壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。 关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止。关于诸葛亮诸葛亮“未出茅麓而三分天下” “霸业可成，汉

6、室可兴” 毛泽东评诸葛亮： “其始误于隆中对，千里之遥而二分兵力。其终则关羽、刘备、诸葛亮三分兵力，安得不败。” 中国革命战争各个时期的战略 红军初期：“游击战、运动战”反围剿： “诱敌深入” 长征：“战略大转移”抗日战争时期：“论持久战”解放战争时期： “消灭敌人有生力量”现代企业战略学科的起源 1938年，美国经济学家切斯特巴纳德在他的著作经理人员的职能中，第一次将战略观念引入企业管理理论与实践领域。 钱德勒的战略与结构（1962），安索夫的公司战略（1965），安德鲁斯的商业政策：原理与案例（1965），并称为企业战略的三部开创性著作。 1976年，美国学者安索夫与汉斯在其共同编著的从战

7、略计划到战略管理一书中首次提出“战略管理”一词。 什么是战略和战略管理？什么是战略？一个比喻1广义定义：战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。（安德鲁斯）2狭义定义：安索夫、霍弗与申德尔3现代定义：亨利明茨伯格4我们的定义：战略是组织以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略安索夫：战略包括四个要素即产品与市场范围、增长向量（发展方向）、竞争优势、协同作用（整体效应）。霍弗与申德尔：战略是目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。明茨伯格（Henry Mintzberg）： （

8、1） “战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动，充当应对（外部）情景的准则。”（2） “作为计划，战略又可能是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊计谋。”（3）“战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之，战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。”（4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定手段。（5）战略是一种观念（Perspective），它包含着观察世界的习惯方式（An ingrained way）。战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是

9、空想。战略也可以自发地产生。计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。明茨伯格关于战略的五种定义分析 如果说战略是一种“谋划或方案”，那么战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程” 。 战略管理(Strategic Management)，是指制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能治理的艺术和科学。战略管理的任务就是要在资源配置的基础上发展组织的核心能力。战略管理就是战略的形成、选择、实施和评价的全

10、过程。战略管理的一个基本宗旨便是利用外部机会以化解或回避外部威胁，它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。 什么是战略管理？几个常见概念的区别（1）战略、战术与策略（2）战略、规划与计划（3）战略管理与非战略管理（4）战略管理与战略规划（5）战略管理与操作管理猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是对狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去

11、是一个战术问题。 战略与战术战略战术高效低效有效无效兴旺很快倒闭幸存逐渐衰落战略与策略战略与策略主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段策略必须服从于战略策略注重当前与局部策略时间跨度短于战略高层决策战略，中层决策策略战略与规划、计划从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看：战略是全面的，规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：战略是长期的，规划一般是中期的，也可以是长期的，而计划是短期的。从实施的内容看：战略是原则性的，规划是轮廓性或粗线条

12、的，计划是细线条的。从实施的方法看：战略以定性为主，规划是定性与定量并重，计划则是以定量为主。战略管理与非战略管理战略管理：（1）认定未来要达到的目标（远景陈述）；（2）具有目标达成的时间框架；（3）有对当前组织环境，特别是组织能力的系统分析；（4）对组织环境的评估；（5）比较各种备选方案后选择一战略，以求目标的达成；（6）围绕这一战略整合组织的努力与行动。 战略管理与战略规划从线性假设到非连续假设；从以方案为焦点到以行动为焦点；从过程取向到结果取向；从集中到分散；从正式计划到应急战略；从理性到非理性；从关注外部环境到关注内部因素。 战略管理与操作管理战略管理操作管理复杂简单非日常性日常性整个

13、组织范围专业操作，经营重要事情常规事情重大变化小范围变化以环境或期望为动力以资源为动力本质：对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略的管理过程。战略管理特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性与相对稳定性。2 战略管理理论与实践的演进企业战略管理的演进历程战略管理理论的发展演变以环境为基点的经典战略管理理论以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论以资源、知识为基础的核心能力战略管理理论3战略管理的理论流派战略管理的十大学派设计学派：将战略形成看作一个精确定义的过程。计划学派：将战略形成看作一个正式的过程。定位学派：将战略形成看作一个分析的过程。企业家学派：将战略形成看作一个幻想的

14、过程。认知学派：将战略形成看作一个心理的过程。学习学派：将战略形成看作一个应急的过程。权力学派：将战略形成看作一个协商的过程。文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程。环境学派：将战略形成看作一个反应的过程。结构学派：将战略形成看作一个变革的过程。 亨利明兹伯格：战略管理：纵览战略管理学派（1998年）盲人摸象 第一阶段，以理性主义为特征，主要致力于战略的制定（20世纪60年代初80年代中期 ）：1.设计学派“三思而后行”；2.计划学派“及时处理，事半功倍”；3.定位学派“让事实说话吧”。 第二阶段：强调非理性因素，注重对战略制定过程中行为因素的研究（20世纪80年代中期90年代初）:1.企

15、业家学派“带我们见你的头”；2.认知学派“一旦我相信了就会看到”;3.学习学派“失败了，再来”；4.权力学派“当心第一”；5.文化学派“苹果掉下来的地方从不会离树太远”；6.环境学派“要看情况而定”； 第三阶段：综合阶段结构学派“任何事情都有个季候” 战略制定过程中的极端化错误设计学派： 过于僵化计划学派： 流于形式定位学派： 不思进取企业家学派： 偶像崇拜认知学派： 盲目狂热学习学派： 随波逐流权力学派： 阴谋勾结文化学派： 行为怪僻环境学派： 过于遵从结构学派： 退化保守 在实践基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态；由战略制定与实施相分离转为相结合；由注重理性分析转变到重视行为和非理性

16、因素；由单一转向综合。面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，我们可以预言，战略管理理论必将面临新的挑战。 资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩。核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优

17、势获得业绩。 迈克尔波特的价值链理论 1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版竞争战略，1985年出版竞争优势，奠定了世界级战略大师的地位。 4 战略管理的作用泰勒时代：稳是常规，变是例外。现代环境：变是常规，稳是例外。世界唯一不变的是变化 大吃小（形式） 快吃慢（本质） 小吃大21世纪是战略制胜的世纪现在的你不生活在未来， 未来的你将生活在过去。轻视战略管理的悲剧忙盲茫亡 没有战略的组织就如同没有舵的船一样，没有方向。方向!

18、有利于组织建立长远的发展方向和奋斗目标。有利于组织明确自己在市场竞争中所处的地位。有利于增强组织的适应性和灵活性，强化组织的竞争能力。有利于组织的可持续发展和不断成功。战略管理的作用 “关注战略问题，对个人而言，可以做到忙而忙得有意义，忙能忙到点子上，防止无意中进入工作太忙而没时间思考或者思考太多而没时间工作的自我成长陷阱。“职业生涯规划可以帮助个人提高人生价值。”战略管理对个人的积极作用课外思考题：1.公共部门进行战略管理的原因是什么？2.公共组织、私人组织、第三部门这三者之间有什么区别和联系？3.公共部门战略管理与企业战略管理相比，有何不同之处？第二章 公共部门战略管理的兴起公共部门战略管

19、理兴起的背景公共组织与私人组织的区别公共部门战略管理的特殊性1公共部门战略管理兴起的背景公共部门在20世纪80年代才开始关注战略问题。20世纪90年代企业战略管理成为提高企业竞争力的重要手段，并逐步扩展到非盈利性组织，例如政府部门、学校、医院等。美国国会1993年通过政府绩效与结果法，要求至1997年所有联邦政府机构必须实施战略规划。非营利部门90%均实施了战略规划。 公共部门战略管理兴起的原因1.外部环境不确定性的增加和全球化的影响2.政府改革的产物3.新公共管理主义的推动4.私人部门战略管理的示范性影响2 公共组织与私人组织的区别公共组织： 从广义上讲，不以营利为目的，而以管理社会公共事务

20、，协调社会公共利益关系为目的组织。狭义的公共组织即国家机关组织。公共组织是公共事务的管理者和公共服务的提供者。私人组织： 以营利为目的，以实现私人利益最大化为目标的组织。私人组织即企业组织，也即营利组织。第三部门（非营利组织、非政府公共组织）： 指独立于政府和企业之外的各类社会公共组织。相关概念辨析（一）公共物品： 指具有消费上的非竞争性和非排他性、自然垄断性以及收费等特征的物品。纯公共物品与准公共物品。有形的公共物品（硬性的）与无形的公共物品（软性的）全国性的公共物品与地方性的公共物品。相关概念辨析（二）公共组织与私人组织的区别3公共部门战略管理的特殊性公共部门战略管理的特殊性（一）战略目的

21、不同 公共部门：以越来越少的投入获得越来越多的产出，获得越来越大的公众满意程度。 私营部门：营利战略手段不同 公共部门：公开的、广泛的参与 私营部门：获得核心竞争力、隐蔽的竞争公共部门战略管理的特殊性（二）信息收集难环境分析难战略目标确定难战略制定难战略执行难战略评估难公共部门战略管理的特殊性（三）第三章 公共部门战略管理系统公共部门战略管理主体公共部门战略管理客体公共部门战略管理环境公共部门战略管理的主体政府（行政机关）战略管理小组（SMG）战略管理者领导者规划者执行者评估者立法机关司法机关政党政治团体利益集团大众传媒公民国际组织公共部门战略管理客体社会问题：主观性、广泛性、发展性、系统性政

22、策问题：严重性、强烈性、政府的参与性战略议题：战略性、层次性、紧迫性目标群体公共部门战略管理环境外部环境：自然环境、社会环境、政治环境、经济环境、文化环境、国际环境内部环境：组织结构、组织文化、资源条件第四章 公共部门战略管理过程纳特-巴可夫模式 （美保罗C纳特、罗伯特W巴可夫：公共和第三部门组织的战略管理：领导手册，中国人民大学出版社，2001。）公共部门战略管理过程模式纳特巴可夫模式纳特-巴可夫模式的六个阶段历史背景趋势与重大事件、理想、发展方向形势评估SWOT分析问题议程战略议题、张力议程备选战略确定行动、战略主题可行性评估利益相关者的分析（内外部）、资源分析实施资源管理、利益相关者的管

23、理议题可控度利益相关者对议题的相对支持度低 高低高议题一议题二议题三议题四公共部门战略议题的确定 纳特和巴可夫运用张力框架阐释了战略议题的形成。 张力就是工作中的各种关系同时将组织向不同方向推拉的相互对立力量。当张力的某一极同时引发了对立面时，就形成一个议题。引发议题的诱因称为“新情况”。议题就是两种新情况之间的张力。两种新情况代表了组织内部或组织与环境间两极的对抗和矛盾。 议题表示的是张力，张力表明绝大多数组织如何在同一时间内被拉往不同方向，反映了战略管理主体注意力的方向与性质。公平转变保存生产力张力图注意力方向内部外部审视方法开放灵活管制控制转变生产力：在变革中满足需求公平转变：决定“谁得

24、到什么”公平保存：公平与传统相冲突保存生产力：驾驭受传统影响很深的组织公平生产力：调和成本削减与对人的承诺之间的矛盾转变保存：应对变革的趋势公共部门战略的类型环境类型采取行动的压力低(逃避)高(协作)低高骚动的平静的动荡的局部平静的战略的类型外部回应度低(逃避)高(协作)低高采取行动的压力支配者()()指导者()官僚流浪者()共生者()妥协者()适应者()造势者()利益相关者评价资源重要性资源的潜在可获得性低 高难易辅助支持核心支持可有可无匮乏资源评价公共部门战略管理过程模式第五章 公共部门战略规划公共部门战略规划的概念公共部门战略规划的组织方式公共部门战略规划的过程公共部门战略规划的方法1

25、公共部门战略规划的概念战略规划确定拟做什么可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略公共部门战略规划是公共组织在分析和解读环境的基础上拟定战略的过程，也是将战略意图转化为战略决策的过程。战略规划的目的是寻求外部环境和组织的最佳结合。战略规划的侧重点是制定组织的战略或规划组织的行动方案。公共部门战略规划的概念2公共部门战略规划的组织方式公共部门战略规划的组织方式自下而上方式自上而下方式上下结合方式战略管理小组方式（strategic management group， SMG）高校战略规划制定组织结构示意图3 公共部门战略规划的过程公共部门战略规划

26、的步骤达成初步共识，组成战略管理小组明确战略理念进行战略分析确立战略议题确定备选战略作出战略选择拟定战略方案 在分析组织历史背景的基础上明确组织战略使命与愿景，需要回答如下问题：第一，我们的角色是什么；第二，我们所需要满足的社会及政治需求是什么；第三，我们如何行动去满足这些需求；第四，我们应如何回应利害关系人；第五，我们的主要价值为何；第六，我们不同于其他组织的条件为何。 明确战略理念使命、愿景和战略的区别 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主

27、要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）列出一系列举措以提高产品或服务的水平 描述组织战略选择的“价值方案” 随内外部环境因素的变化而不断完善 限制在内部使用使命愿景战略组织为什么存在？领导者希望组织发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划环境因素分析PEST分析、利益相关者分析 分析的任务是运用系统思考去识别与组织相互作用、相互影响的外部环境系统，探讨组织在与其有关联的外界环境中所面对的机遇和威胁。系统因素分析组织资源、现行战略、组织绩效、核心竞争力 分析的任务是认清组织的优势和劣势，以便决定采取某种可能的行动方针（战略）。进行战略分析判断核心竞争力的四项标准有价值的能力有助于组

28、织把握机会、化解威胁稀有的能力很少为其他组织所拥有难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚复杂社会性：管理者、供应商以及客户之间的人际关系、信任和友谊无法替代的能力没有战略等价资源可替代拟定战略方案战略指导思想战略发展目标战略发展重点战略发展阶段战略发展对策作出战略选择战略选择的标准： 适用性、可行性、可接受性战略选择的影响因素： 现行战略的继承性 对外部环境的依赖程度 组织领导人的价值观 时间因素 竞争对手的反应 权限4公共部门战略规划的方法战略规划技术战略分析技术：PEST分析法、外部因素评价矩阵、内部因素评价矩阵战略选择技术： SWOT矩阵

29、、波士顿咨询集团矩阵、内部和外部因素组合矩阵、战略定位与行动评价矩阵PEST分析 经济环境 Economics 政治法律环境 Politics 技术环境 Technology 社会文化环境 Society组织SWOT分析矩阵示例：A大学的SWOT分析矩阵 案例：哈默的酒桶 1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。 哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不可。他在苏联生活多

30、年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。 同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。 哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。 人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超过了酒厂。请思考1、哈默进行了哪些方面的分析和

31、判断？2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供选择？3、你认为哈默的决策有何得失？4、通过这一案例，谈谈你对“战略”这一概念的认识？SWOT分析评述从管理思维上看，SWOT简单易操作主要缺陷： 1、主观性过强 2、难以产生明晰的建议 3、不能对独特环境提出合适的建议课外思考题： 请用SWOT矩阵分析河南省的中原经济区建设战略。B 明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。A 问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。 C 现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。D 瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？波士顿咨询集团矩阵（BCG）行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多公共部门BCG矩阵 第六章 公共部门战略实施公共部门战略实施概述公共部门战略实施的过程公共部门战略实施策略1公共部门战略实施概述 再好的计划也只是计划，只是良好的愿望。离开责任与实施，便只有许诺和希望而没有计划 。 彼得德鲁克公共部门战略实施的含义战略实施是将