某支行柜台员工绩效考评体系优化研究

1、西安工业大学北方信息工程学院 本科毕业设计(论文) 题目：民生银行西安分行柜台员工绩效考评体系优化研究系 别: 管理信息系专 业: 人力资源管理班 级: B090501学 生: xxx学 号: B09050133指导老师: 鲁艳威2013年3月08日民生银行西安分行柜台员工绩效考评体系优化研究 摘要 商业银行的工作人员主要分为三类：管理人员、客户经理和一线柜台员工，即综合柜员。一线柜台员工是指银行柜面业务中从事会计、出纳等业务的一线工作人员，他们是商业银行最基层的单位，直接面对客户，并服务于客户，是银行的窗口，代表银行的整体形象，他们的素质与工作表现对一家银行的声誉和对外的竞争力来说，是非常重

2、要的。因此，如何调动起柜台员工的工作积极性，提高工作效率，为客户提供最优质、最满意的服务，增加商业银行的内部凝聚力与竞争力，完成企业经营指标，实现股东收益最大化和企业价值最大化，是本文研究的基点。本文从绩效考核和商业银行绩效管理的理论和方法出发，运用绩效管理中的问卷调查和访谈法以及对比法这些主要工具，针对民生银行西安分行的实际问题：过度关注受益；没有对岗位工作分析和工作职责的制定；绩效考评指标设置单一；绩效考评缺乏有效协调和沟通，探讨民生银行西安分行的一线柜台员工绩效考核体系的优化设计问题。希望本文能够作为银行柜台员工的绩效考核的主要依据，通过这个考核体系的实施，调动和提高员工工作的积极性，从

3、而实现银行经营的目标，促进银行的可持续发展，并增强银行的核心竞争力。关键词：商业银行，绩效考核，柜台员工，优化设计Minsheng bank xi an branch counter staff performance appraisal system optimization research Abstract The main commercial bank staff is divided into three categories: management, customer manager and line counter staff, namely integrated teller

4、. Line counter staff refers to the bank counter business engaged in the business such as accounting, cashier line workers, they are commercial Banks to the grass-roots units, directly to the customer, and serve the customer, is the window of the bank, on behalf of the banks overall image, their qual

5、ity and performance for the reputation of a bank and external competitiveness, it is very important.Counter therefore, how to mobilize the staffs working enthusiasm, improve work efficiency and provide customers with the best quality and most satisfactory services, increase the commercial banks inte

6、rnal cohesion and competitiveness, achieve business target, maximizing shareholder value and maximizing the enterprise value, is the basis of this study. Based on the performance appraisal and performance management of commercial bank according to the theory and method of using performance managemen

7、t in the questionnaire and interview method and comparative method is the main tool, according to the actual situation of minsheng bank xi an branch, explore the peoples livelihood bank xi an branch line counter staff performance appraisal system design optimization problem. Hope this article can se

8、rve as the bank counter staff performance appraisal of the main basis, by the implementation of the evaluation system, to mobilize and improve staff work enthusiasm, so as to realize the target of bank management, promote the sustainable development of the Banks, and enhance the core competitiveness

9、 of the bank.Key words: commercial bank, performance appraisal, the counter staff, optimize the design目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc354937605 1 绪论 对比法。根据目前市场水平，与同水平的商业银行进行对比，分析各自的优缺点，做到优胜劣汰。2 相关理论和研究综述2.1绩效管理理论2.1.1绩效管理理论的内涵 企业绩效管理是以绩效为目标和核心内容的现代企业管理形式，绩效管理是集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的

10、手段以实现的过程。绩效是衡量企业经营成果的最终尺度，这就要求企业必须对其经营的行为进行绩效管理。企业必须设定经营目标，绩效评价就是依据这个目标制定的评价体系，设定一些特定的评价的标准，运用评价方法对企业的经营业绩做出客观的评判，促使企业可持续发展，并不断提高核心竞争力，也为企业的管理层进行决策提供参考信息等方面发挥重要作用，这是绩效管理最重要的一个环节。2.1.2绩效管理的作用 在企业发展的任何阶段，绩效管理都有巨大的作用，他有助于企业提升企业的竞争力。对于成熟期的企业来讲，绩效管理就显得尤为重要，缺乏有效的绩效管理，企业的绩效就得不到提升，企业就不能适应残酷的市场竞争，最终会被市场所淘汰。许

11、多的企业都进行绩效管理的初步尝试，也有许多的管理者认为评价员工对企业的贡献大小，薪酬发放的主要依据，激励表现好的员工、督促业绩差的员工是绩效管理的主要目的。这些观点本身没有什么错误，但是单纯的认为绩效考核就是为发放薪酬提供依据是片面的。总的来讲，绩效管理的作用主要有以下几点： = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 促进部门和个人完成绩效，实现企业的经营目标。 绩效管理的第一环节绩效计划，就是依据企业的实际、部门和个人的实际，科学合理的制定各个目标，为企业的各个单位、个人指明奋斗的方向。在员工工作的过程中，管理层要通过有效的沟通和交流，及时发现员工工作中存在的问题，并给予必要的指导和资

12、源支持，员工运用这些资源，并改进工作方法，促使工作目标的实现。在绩效考核评价环节，管理层要对部门和员工的一定阶段的工作进行客观、公正的总结和评价，确定部门和员工对企业的贡献大小，通过物质、精神等方式激励绩效完成较好的部门和员工再接再厉，同时，对那些绩效完成较差的部门和员工要进行督促，并找出工作的差距加以改进。在绩效回馈这一环节，通过管理层与员工之间面对面的沟通交流，分析员工工作中的优点和缺点，并鼓励员工扬长避短，促进员工的全面发展。对那些绩效完成较差的部门和员工，管理层帮助他们重新制定详细的绩效改善计划和举措，促使他们绩效的提升。在这个阶段，管理层应与部门和员工就下一个阶段的绩效目标要达成一致

13、，而这个目标部门和员工必须保证要完成。在正常情况下，部门或员工这个新的目标应该比前一阶段的目标制定的要相对高，这有助于激励组织和员工进一步提升绩效，经过这样的绩效系统管理，组织和个人的绩效会有一个全面的提升。另外，绩效管理可以作为员工考核的重要依据，使那些优秀的人才脱颖而出，使那些浑水摸鱼的人被淘汰。通过有效的绩效管理可以使企业培养更多的人才，同时也为能吸引更多外部的优秀人才，满足企业长久发展的需要。 = 2 * GB2 * MERGEFORMAT 绩效管理可以不断优化企业管理流程和业务流程。 企业管理主要是对任何事的管理。人的管理主要表现为激励约束，事的管理主要为流程问题。流程就是一件事或一

14、项业务为什么做、谁来做、怎么做、为谁做等四个方面的问题。这四个环节哪项安排不好，所产生的结果都影响组织的效率。在绩效管理中，每个管理者都要从公司的整体利益和工作效率出发，以提高业务处理效率为第一位，这就要求管理层对流程的四个环节进行不断的优化、调整，从而是组织的效率不断提升，优化公司管理流程和业务流程。 = 3 * GB2 * MERGEFORMAT 绩效管理是组织战略目标实现的重要保障。 企业一般都会有比较完整的发展战略目标，这些目标有远期的，也有近期的目标。在这个基础上，企业根据外部经营环境及企业自身实际情况，制定出年度的经营计划和投资计划，再确定具体的经营目标。企业的管理层再将年度的经营

15、目标向各个部门分解，确定部门的年度经营目标，各个部门再向各个岗位的员工分写，确定各个岗位员工的工作目标，层层分解，层层分解，从而确保组织战略目标的顺利实现。2. 1. 3绩效管理的实施原则 = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。 = 2 * GB2 * MERGEFORMAT 量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。 = 3 * GB2 * MERGEFORMAT 良好的

16、职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 = 4 * GB2 * MERGEFORMAT 与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 = 5 * GB2 * MERGEFORMAT 具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 = 6 * GB2 * MERGEFORMAT “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以

17、下“三重一轻”的原则： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。2.1.4绩效管理的重要工具 = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 目标管理和KPI。1

18、954年，杜拉克提出了目标管理，它是把企业的工作目标转化成为全体员工的工作目标，据此考核。也要求管理层从控制员工变成与员工一起去设定工作目标，让员工通过自己的努力去完成这些目标。Lucy Zhou认为，在实现这些工作目标的中，有一些过程管理，但是最应该重视的还是结果管理，而不是对行为过程的管理。从这种纵向目标管理中衍生出关键绩效指标（KPI)，成为了动态绩效管理中需要用到的概念。它不仅实施从上到下的指标分解管理，还运用了财务指标和非财务指标，同时还侧重对目标实现过程中的辅导和沟通。每位员工都会设置一个KPI，而KPI的选择标准是对工作绩效产生重大影响，或者是占用大量工作时间的内容。这种管理工具

19、运用较为简单，例如：销售人员KPI可以选择销售量等，KPI的缺点就是选择标准相对随意，零散，权重也是随机确定，没有什么标准。 = 2 * GB2 * MERGEFORMAT 360度打分。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。使用360度打分法，最

20、重要的是要清晰界定打分的内容，内容要有针对性，使打分真正反映考核岗位对客户的增值点。在考核内部客户满意度时，比如：财务部、人资行政部门等，可以使用360度打分的方法。 = 3 * GB2 * MERGEFORMAT 平衡计分卡。源自哈佛大学教授罗伯特?卡普兰与诺朗顿研究院（NolanNorton Institute)的执行长戴维诺顿于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体

21、系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡就是从顾客、内部业务、财务与学习等四个方面来观察企业(见图2-1)。财务：我们如何对股东负责客户：我们如何为客户提供服务内部业务流程：我们应当关注哪些流程内部业务流程：我们应当关注哪些流程学习与成长：我们应该如何不断进步 图2-1 平衡积分卡的四个方面上述四个部分内容虽然各自有特定的对象，但彼此之间存在着密切的联系。财务指标体系是根本，其它部分的指标体系最终要体现在财务指标上，各个评价指标之间存在这企业战略所体现的因果

22、关系。所有这些指标共同构筑了一个完成的评价体系。商业银行平衡计分卡如图2-2所示。 战略目标战略评估体系延迟指标前瞻指标财务类：提高收入扩大收入混合降低成本投资收益率收益增长率储蓄成本变化客户类：提高客户满意率提高综合服务满意率不同领域交叉客户保留客户关系深度客户满意度调查内部业务流程类：开发创新的产品交叉销售产品缩短业务处理时间新产品收入交叉销售比率 服务误差率满足需求的时间产品开发周期拜访客户的次数与客户交流的时间学习与创新类：培养战略思考能力提高业务技能确立个人职业生涯规划员工满意度员工平均收入战略性就业的机会员工制定个人目标比率综合技能培训次数 图2-2 商业银行平衡记分卡平衡计分卡是

23、绩效评价领域内的一次彻底的颠覆和革命。与传统绩效评价体系相比，它的特点和优势都极为明显。一是平衡积分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡积分卡能够将企业战略转化成具体有形的行动方向和衡量标准，并将其贯彻到整个企业中去。平衡计分卡可以清楚的表述企业发展的整体战略，沟通细节和实施计划，同时作为一个强有力的绩效考核工具，平衡积分卡将企业发展的整体战略与个人以及业务单元的目标有机地结合起来，以一系列指针帮助企业提供决策效率，卓有成效地实施企业战略。二是平衡计分卡创新了绩效评级体系。传统的绩效评价体系注重财务指标考核，忽略非财务指标的考核。注重经营结果的评价，而对未来经营情况没有很好的预见性。平衡积分

24、卡突破了传统评价体系的上述缺点，通过引入其它指标，实现了财务因素和非财务因素之间的平衡，长期与短期目标的平衡，内部与外部的环境平衡，经营结果和经营过程的平衡。三是平衡计分卡更加注重企业内部合作。四是平衡积分卡可扩大员工的参与意识，提高工作效率。2.2商业银行柜台员工绩效考核的国内外研究现状 商业银行柜台员工直接与客户接触，是银行服务的最前沿，他们工作的结果直接体现为银行竞争力和服务质量的高低。作为服务行业，提升客户的满意度是提高银行竞争力的重要手段，而客户的满意度直接体现在柜台员工的服务表现上，这些都引起国内外好多的学者的关注。 = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 国外学者的研究现

25、状 自90年代以来，美国的很多学者通过大量的实证研究表明，商业银行中很多无形的因素对银行竞争力的提升有巨大的驱动力。从此，西方的很多银行都开始注重提升服务质量、优化业务流程、创新金融产品等方式，增加客户服务的满意度，满足不同层次客户的差异化需求，这些非财务因素对银行经营管理的影响水平越来越大。WillamD.Miller在商业银行评估10P评估法，指出了非财务因素的重要性，以及其对银行利润的贡献度。这个时候，非财务因素的重要作用开始被西方的很多银行所重视，他们纷纷开始将这些非财务因素纳入到绩效管理中，并将财务因素和非财务因素有机的结合起来，通过定量和定性相结合的方法进行绩效评价。 = 2 *

26、GB2 * MERGEFORMAT 国内学者的研究综述 我国对于商业银行绩效考核研究的比较晚，他们在研究和学习西方的先进经验时，结合我国的现实情况，研究和探索商业银行柜台员工绩效考核的方法，在这个方面，他们也做出了很多的新的贡献。张中朝，华军锋，甘茂智（2006)在商业银行绩效考核体系构建研究中，主要从宏观、微观层面上构建了一套较为科学的绩效考核体系，通过这个合理科学的考核体系来纠正商业银行经营、考核短期化行为的弊端。陈超，陈富华（2007)在商业银行综合柜员满意度探讨研究中，发现了一些影响柜员工作效率的因素，这些因素确定的出发点主要是从柜员个人性格特征和满意度调查两个方面进行的。汪盈，叶国灿

27、（2007)在基于J2EE/MVC的绩效考核系统研究中，发现虽然国内银行对柜员的考核逐渐在规范，但是很多的银行在考核中一般都采用的是用一些较为零散的软件进行统计，并考核，这样的考核方式较为繁琐，考核起来需要花费很多的时间，而且考核的结果不好查询，不好打印和保存，考核的数据还易于改动，不够安全。针对这些存在的问题，作者开发了一套较为先进的银行柜员绩效考核系统，即基于J2EE平台和MVC设计模式的绩效考核系统，这个系统按弃了原有的考核方式中的缺点，成为银行考核员工的一个较为完备的数据处理平台。陈阵，许学军（2009)在商业银行绩效考核分析中认为，柜员这个层面的员工不是营销人员，他们应该是银行的成本

28、中心，而不是利润中心，所以考核柜员不应该使用利润指标。他们最终根据柜员工作的内容和性质，重新确定了柜员考核的指标，主要为：业务量和业务质量等。杨艳红（2009)在商业银行绩效考核体系评价中研究了我国银行的现状，并依据此提出我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，主要有：评价体系与战略目标不一致，风险防范不到位，短期激励行为过度，员工对长期激励考核参与度不够，绩效考核指标的实际不够科学和全面等问题。从以上的研究可以看出，在国内外对于绩效考核的研究还是很多的，这些研究的结果表明柜员绩效考核的复杂性。当然，这些研究也为本文的研究提供了很多的思路，有一定的借鉴意义。但是，这些研究，不论是关于银行业的，还

29、是关于服务业的，都理论性太强，无法实际的运用到银行的绩效考核中去，更不能直接用到柜员的绩效考核中。在实际的研究中，应该从实际出发，结合具体的银行情况，分析商业银行柜台员工的绩效考核指标，这将促进商业银行提高工作效率、提升服务质量，最终使银行业的整体竞争能力提升。因此，本文在借鉴上述的理论研究后，选取民生银行西安分行这个具体的银行案例，并以其基层柜台员工的绩效考核为研究内容，考虑外资银行的成功经验，分析民生银行西安分行柜台员工的考核现状，提出不足，进而优化设计更为合理的缋效考核体系和指标，并进行实施。 3 民生银行西安分行柜台员工绩效考评体系现状分析3.1 民生银行西安分行的基本情况 民生银行西

30、安分行的基本情况中国民生银行西安分行成立于2001年8月28日，是我国首家由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行中国民生银行在西北地区设立的第一家分支机构。民生银行西安分行组织结构框架如图3-1所示。 董事会监事会审计委员会董事会办公室 提名委员会监事会办公室风险与关联交易控制委员会提名与薪酬委员会审计委员会 经营层风险管理委员会信息科技委员会投资决策委员会资产负债委员会授信审批委员会党委办公室后勤部总行营业部市场营销中心资金营运中心运营管理中心风险管理中心信息科技中心支行管理中心行政管理中心计划财务部审计部基建办公室 图3-1 民生银行西安分行组织结构框架图自开业以来，民生银行始终以支持地

31、方经济发展为己任，励精图治，勤于探索，开拓进取，各项业务持续、健康、快速发展。截止2011年末，全行资产总额180亿元，存款余额为143亿元。全行各项贷款余额70亿元。实现各项收入16亿元，其中：贷款利息收入（含票据贴现利息收入）为9.8亿元，各项支出11亿元，其中：利息支出为1.5亿元，利润6. 34亿元。各项监管指标全部达标，其中：资本充足率为15.76%，流动性比例58. 02%，单一客户贷款集中度4. 42%，单一集团客户授信集中度8. 76%,最大十家集团客户授信集中度47. 15%,不良贷款率为0. 74%,贷款损失准备充足率902. 67%,不良贷款拨备覆盖率485. 78%。未

32、来三年总体目标的主要解释为： 经营有方是一流银行的核心内容。一是具有先进的经营理念；二是具有有效的法人治理结构和风险管理体系；三是具有持久的创新能力；四是具有良好的企业文化和卓越的团队。业绩优良是一流银行的最终表现。一是资本充足率保持12%以上；二是资产利润率保持在1%以上，资本利润率保持在20%以上；三是不良资产率控制在1.2%以内，其中，不良贷款率控制在2%以内。但是民生银行西安分行在发展中也存在一些问题，主要为： = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 员工的工作积极性低。由于网点的服务流程基本上按照内部规章制度执行，使得员工在实际运用时刻板、服务客户时较难做到便捷、高效。从外资

33、银行引进的国外先进体系来看，民生银行西安分行在客户服务方面与其先进体系相比，层次较远、差距较大，在客户服务层面还做不到让客户感受现代新兴科技元素及人性化的便捷服务，这便导致很多优质大客户享受不到所处环境的优越和上层地位，从而影响作为民生银行来讲，优质贵宾客户对其的忠诚度和宣传效应会随之降低，导致一线窗口员工接触客户怨声载道，影响到员工对企业的忠诚度和工作积极性。 = 2 * GB2 * MERGEFORMAT 网点销售型员工的数量、质量与较高要求的优质客户不匹配。目前，民生银行西安分行的柜面员工的业务素质均体现在业务技能操作层面，对于汉字数字的录入、单张散把点钞和机具点钞、系统实务操作作为窗口

34、柜员所具备的基本素质，然而，这些基本技能已远远不能满足于现代优质客户的业务发展需求，这就要转变素养方向，不能仅停留在传统的存取业务层面，而要让员工的知识体系层面产生巨大扭转，窗口柜员也必须掌握贷款业务基本知识以及优质客户和大客户需求的理财业务指导，通过中间业务来带动优质客户了解本行，并长久发展业务；柜面员工的服务质量观念也要转变，要从最基本的微笑服务，转向让客户享受家园亲情服务，以实践体验关联服务营销。 = 3 * GB2 * MERGEFORMAT 对于优质银行客户关系管理水平存在很大差距，由于我行一线员工营销方式均以银行业务为导向，使得客户在瞬时感受不到利益取向，客户服务趋于小产品销售导向

35、，没有从营销客户，获取客户长远价值的角度，围绕客户基本需求，因人而异地有针对性及个体差异地进行产品配置，从而对客户管理水平亟待改善。 = 4 * GB2 * MERGEFORMAT 在网点资源能力为基础，网点绩效管理实现相对统一规范。绩效管理比较简单粗放，对于绩效考核指标的内容没有责任到人，导致网点员工对营销的意义想法不统一。3.2民生银行西安分行柜员现状分析 目前，民生银行西安分行柜面员工共有56名，平均年龄26岁，较为年轻化，其中，本科及以上学历占总人数30%，大专学历占总人数的64%，中专及以下学历占总人数的6%，员工素养架构较合理。柜台业务的发展需求高端化，商业小银行要想谋求发展，一线

36、员工除了要掌握存贷款业务等结算业务，还要以适应社会需求创新中间业务新产品，从而占领客户群体在同业银行业务发展的市场占比。柜台员工要具备各项综合能力，要不断加强自身素质提高，要全面学习并掌握银行各种金融产品的基本知识，窗口服务做到对这些金融产品和金融衍生产品的附加营销，促使柜台业务推广效应的快速延伸。在设计规划柜面一线员工绩效考核项目时，首先要想到柜面业务操作的规范性和业务的程序性。要考虑员工的实际操作问题和每天所面临的客户群体的各种需求，要客观、准确的分析考核项。民生银行柜员业务包括14板块共526个交易，涉及存款、贷款、支付系统、财税库银横向联网等。每项业务的难以程度又不尽相同。如；办理储蓄

37、存款业务，客户存款100元和存款10万元，对于柜台员工来讲，其工作量是不一样的，就不能简单的存款100元和存款10万元等同是一样的业务量，取得同等的业务量报酬。3.3民生银行西安分行柜台员工绩效考核体系现状及其存在的问题3.3.1民生银行西安分行柜台员工2010-2011年绩效考核体系状况 民生银行西安分行现行的基于总量控制的柜台员工考核方案的限制性较大，这是因为目前行里没有一个规范确定一致的考核标准，致使各支行、各部门考核执行不统一。但就民生银行西安分行现行的考核模式看来，可以归纳为工作目的收入方式的改变。从原先的等待发工资到而今的为自己挣工资，杜绝不劳而获，抵制大锅分发模式，从而迫使员工在

38、思想意识是有了极大扭转，任务分解、责任到人，将员工的绩效考核与分解任务完成情况，存款增长、贷款收息额和中间业务创收利润额以及客户服务质量关联起来，员工为了完成任务，积极性也增强了。激励措施的执行反映出员工与企业相关联、员工与业务发展相关联，有效推动民生银行西安分行存贷各项指标及利润指标的完成。以下将从同业银行相比的差距中分析本行的考核制度的不足，便于提出更合理可行的员工绩效考核体制。 = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 2010年的绩效考核方案2010年，民生银行西安分行在绩效考核中，主要以对分支行经营指计考核为主，主要为存款、贷款、银行卡、利润等指标。各分支机构对柜员的考核主要是

39、业务量考核和存款考核。 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 业务量的考核。该项内容通过管理信息系统统计，考核柜员为客户办理业务的数量，以此判断员工工作绩效。该指标主要由人力资源部门每月统计出柜员的业务量，然后根据柜员月度业务量工资计算规则计算后，并发放。业务量奖二月度总业务量X 0.15元/笔； = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 存款业务考核。主要包括对存量存款和增量存款的考核。存量存款分配给各部门员工，按照一定日均存款每月给予柜员固定奖励，但奖励的额度不大。主要还是以增量存款奖励为主，增量存款还是以部门为单位考核，部门再进行二次分配考核。这时的存款业务考核改变了以往

40、的时点存款考核，改成按照日均存款考核，调动员工持续吸收存款的积极性； = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 服务质量。该项内容由服务管理部门监督，考核柜员为客户办理业务服务质量，以此判断员工工作绩效。该项指标由服务考评部门根据星级柜员服务考评办法每年对每个柜员进行考核，并进行星级评定，在下一年度的按月发放星级服务奖。按年评定，按月发放。 = 2 * GB2 * MERGEFORMAT 2011年绩效考核方案 2011年的柜员绩效考核与2010年的考核基本相同，主要还是考核业务量、存款业务。在以上两年的绩效考核中，民生银行西安分行还将柜员办理业务的质量纳入考核，并作为绩效考核的扣款项。

41、加强业务质量的考核，增强柜员操作的合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。今年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理，没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未检查验印制度、凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。业务差错考核，是对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。民生银行西安分行按照业务差错潜在风险的大小，处罚标准分以下三檔： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 常

42、规性差错对责任人每笔（项）处以5(含）-50元（不含）罚款； = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 关注性差错对责任人每笔（项）处以50(含）-1000 (不含）罚款； = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 限制性差错对责任人每笔（项）处以1000(含）以上罚款。 柜面业务差错主要分为会计凭证类、账务核算类、重要空白凭证及印章管理、大额资金支付及现金管理、授权业务、柜员及柜员密码管理、代发工资管理、汇兑业务、自助设备管理、银行承兑汇票管理、账户管理、票据交换等。每一类业务中都会按照业务风险的大小划分为常规性差错、关注性差错和限制性差错。针对员工所处岗位的差异性，按照“公开、

43、公平、公正”的原则，拒绝不劳而获行为，对员工进行考评。员工薪资收入发放模式的改变，对柜面金融产品的营销有着促进作用，但它不能涵盖考核的全面性，只能对单一员工思想动态起积极作用，对团队建设及完成所分解任务的目标计划不起作用，长久持续会导致内部恶性竞争，导致一线客户经理、柜面员工、二线管理部门员工三方为了任务的完成而相互内耗。对于仅是针对业务量的考核办法，只统计业务量笔数，而忽略质量、营销及服务。这便导致考核出的结果不能真实反映员工实际的工作效率情况，奖惩制度也起不到公平公正作用，促使有些员工可能会产生消极在岗思想，不利于企业发展。3. 3. 2民生银行西安分行柜台员工绩效考核体系存在的问题分析民

44、生银行西安分行柜员的业务量、业务差错、客户满意度等内容作为绩效考核方案的考核指标，并将资源向基层、向一线倾斜，这在一定程度上增加了柜员的收入水平，有力的促进柜面业务的稳健、合规发展。但总体来看，这种考核体系在一定程度上也有漏洞的，如果在薪酬分配上不完全公平时，会对员工工作的积极性和员工的稳定性产生很大的影响。同时，柜台员工再操作业务中出现的各类问题也频频发生，这也体现了绩效考核中存在的问题。第一，绩效考核的各个指标并非完全可以量化，这致使员工产生分配不公平的感觉。从绩效考核的各项指标来看，有些柜员的某些工作是很难量化的，所以在这些工作的考核时管理者对下级平时的一些主观的感受就掺杂到绩效考核中去

45、，这就到了考核结果不能完全实现公平、公正。尤其是当员工认为自己很辛苦，付出要比别人的多，但是收入却少于其他同事时，这种消极的情绪就会产生，有可能会导致他们辞职。更进一步的来讲，柜面业务风险的控制的难易程度因为员工之间的收入的差距加大而增加；第二，绩效考核方案中的各个指标的关联度不大，有些指标的设计也不太合理。绩效就是员工工作的实际成效，最终的工作结果是绩效考核的关键因素。所以，绩效考核方案中的指标设计就非常的关键；第三，柜员绩效考核的核心是绩效考核的目的。一般的绩效考核的目的主要是将其作为收入分配的依据，考核的结果最终也只是与员工的工资挂钩，并没有指出绩效完成情况好时员工的晋升等之类的上升渠道

46、，考核结果与员工的升职等之间的关联度很小。如果企业只将考核的最终目的与收入分配挂钩，这虽然能给予员工一定的激励，但这样也会给员工很大的心理压力，产生一些负面的影响； 第四，在绩效考核指标中没有设定关于对员工的能力和态度进行考核的指标，也未制定相关的制度，仅仅是对员工在工作中表现的能力、工作经验和岗位技能进行考察，却忽视了员工的基本素质和发展潜力。对组织每年都有贡献的员工，他们的培养和成长很少的到关注。 = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 过渡关注收益。 一般来讲，很多的管理者不能有效的认识绩效考核的作用和目的，在和员工的沟通上做的业务不太到位，致使员工认为绩效考核就是罚款，就是扣工

47、资，这就极大的影响了绩效考核工作的幵展。管理者的本意是希望通过绩效考核来激烈员工更好的完成工作，是一种正向得激烈手段，而现在被员工认为是在做“审判”，这使得想通过绩效考核达到的预期目的就不太好实现。这样下去，员工也就不太在乎绩效考核了，存在应付工作、蒙混过关等等情形。而产生这些问题的主要原因就是员工对绩效考核的目的和作用根本没有理解，不能把绩效考核作为一项实现工作目标的手段。因为种种原因，比如照顾个人感情等，绩效考核并不能实现真正将工作绩效和薪酬分配有效的挂钩，使得考核工作最终流于形式。 = 2 * GB2 * MERGEFORMAT 没有对岗位工作分析和工作职责的制定。 只有明确界定员工的工

48、作职责，绩效考核才可能在组织内部有针对性的实施，并进行考核，以此来判断员工工作的内容和组织的要求的默契度，并把这些作为绩效考核的依据。从这一点来看，工作分析对于绩效考核的实施有着非常重要的作用。根据业务流程来界定每个节点的负责人，并对这些节点的进行分析，确定责任人的职责。另外，还要进一步的使工作分析方面工作绩效考核以及公司的经营目标之间的关系清晰。就现行的考核办法只以个人业务为主，未体现对公业务的优势，因此，各网点想要开展有成效的绩效考核就必须做好基础工作:核算与管理，分析与控制，预算与决算。现如今，柜面营销的效果越来越好，因此更要注重柜面人员的前台知识和对工作的积极性，这就要通过完善的绩效考

49、核体系，激励每位柜台员工的工作热情，使民生银行西安分行的业务发展更快。确定柜台员工的岗位职责，将有利于柜台人员的管理。 = 3 * GB2 * MERGEFORMAT 绩效考核指标设置单一。 实现整个银行的目标就是要以绩效考核为主要目的，没有绩效考核就失去了根本意义。绩效考核对绩效目标的实现起主导作用，也就是为促进绩效考核的发展，就要掌握柜台员工的工作绩效，通过设定考核办法，让员工明白如何提高自己如何去幵展工作。而现在的考核模式已经不能解决问题，员工为了增加自己的业绩，一味的抢着去营销，对自己的本职工作并未尽职尽责，该做服务的员工也没有把服务做好，严重影响了服务质量。在这样的气氛下，员工很难从

50、整体目标出发去提高自己的工作质量，这样的发展趋势，绩效考核办法就失去了意义，个人业绩目标完成了，却很难完成集体业绩目标。 = 4 * GB2 * MERGEFORMAT 绩效考核缺乏有效协调和沟通 在自我的评价中，员工对于成功的解释主要体现在内在原因，而把外在原因作为失败的理由，对于他人的评价则是，把外在原因作为解释的理由，用内在原因解释别人的失败。这样的状况将导致矛盾的产生。上下级之间的矛盾，一直存在着方案和数据的设计，绩效的发放，来来回回，这样网点的管理必会加大，网点的整体目标水平就会下降，上下级之间的矛盾就会一步加深。 4 民生银行西安分行柜台员工绩效考评体系优化设计4.1现有问题对本行

51、的启示 = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 优化业务流程，提升服务水平质量。从客户的角度思考问题，对风险低或不存在风险的环节进行相应的流程改进，减少客户等待时间；通过提升大堂经理服务意识，增加对潜在客户群体的挖掘。分层次营销客户，建立大客户服务通道。利用好客户关系，提高交叉销售率，做好售后服务工作流程的优化，充分挖掘客户需求，最大限度满足客户需求，防止客户流失。 = 2 * GB2 * MERGEFORMAT 加强客户层面指标的考核。当前民生银行西安分行业务发展指标多，而直接关注客户的考核指标少。因果关系链倒置，把客户放到次要位置，通常想到业务才想到客户，这样不利于客户稳定和忠诚。

52、要培养“以客户为中心”的服务理念，想客户之所想，及客户之所及，以最大程度上来满足客户的需求，抓住现有客户，发展潜在客户；(3)坚持以人为本的激励原则，促进员工的学习动力与成长潜力。要关注员工满意度、员工在岗率，加大对员工、系统和流程的硬件及软件的投资，培育挖掘员工潜质。首先要让员工参与单位决策，提高员工对企业的关注度和忠诚度。开展员工座谈会或职工代表大会，多听取员工的建议，为员工解决问题；让员工得到胜任工作所具备能力及利益，帮助员工提高工作能力；及时兑现奖励，让员工感受到工作表现突出与得到领导肯定是多么具有成就感。其次是明确职业发展方向，让员工做好自己的职业规划，多方面的拓宽员工晋升通道。再次

53、是给员工更多外出培训和进修的机会，让表现优秀的员工拥有更多的发展。由此可总结为十二方针。4.2十二方针潜能考核的结果分别从提升到成长，再到熟练。将两者结合起来，形成了密打银行的十二方格模型(如图4-1所示）ABCD提升具备提升的潜质1工作比较出色，有机会提升 2上年度工作中被评为部门前两名 3考评不合格，不考虑提升 4成长有能力承担重要职责 5可能会承担更多职责，但考核要先达到优秀 6单一方面表现良好，不是全能型人才 7工作不积极，需要实现单一方面表现良好 8熟练适应能力强，业务熟练，具备学习新知识的能力 9需要熟练业务，并且寻找好的学习方法，与时俱进 10考核要先达到合格，否则考虑换工作内容

54、 11如果连续6个月无法达到合格，则会被调岗甚至被辞退 12 图4-1渣打银行的十二方格-型表 绩效考核的结果和薪酬相挂钩，这就意味着本季度绩效考核的结果直接影响下一季度的岗位补助和本季度期奖的实发数。年度绩效考核结果依据个人季度考核结果、部门季度考核结果，个人全年考核结果以及部门全年考核结果而定。4. 3民生银行西安分行柜台员工绩效考核指标的优化设计4.3.1柜面员工岗位分析绩效评价的基础是岗位分析。绩效评价的目的是评价员工在工作中的绩效，而明确员工应当做什么是绩效评价的前提条件，只有这样才能对员工绩效作出公正的评价。缺乏明确的岗位分析，就无法设计合理的绩效评价指标。确定恰当的考核方式和考核

55、主体，绩效评价就无法达成预期目的。岗位分析是目前国内外商业银行员工绩效评价体系中缺失的一环。岗位是构成一个员工全部工作安排的任务和责任的集合，而岗位分析是确定和报告与一个岗位本质相关联的有关信息的过程，它确定岗位所包含的任务以及该岗位的员工成功完成工作所需要的技能、知识、能力。根据岗位分析结果，从而确定柜员绩效评价的指标、绩效评价的方式及绩效评价其它内容。 = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 岗位分析的方法。 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 观察法。岗位分析人员观察银行某一岗位正在工作的一名或多名员工，对其完成了哪些任务，如何完成这些任务、所消耗的时间，使用那些工具

56、进行观察并记录。这种方法对岗位分析人员的要求比较高。 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 访谈法。岗位分析人员会见某个岗位的一名或多名员工，根据事先确定的提问清单，对其进行访谈，以了解该岗位的各项任务和职责情况。 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 问卷法。岗位分析人员设计一个岗位分析问卷，包含有多项问题，由该岗位的多名员工填写问卷，并交由该岗位主管人员进行检查，然后返给岗位分析人员进行岗位分析。问卷法可以同时从许多员工中获取信息，因此适合大范围、时效性要求高的调查。岗位分析问卷见附录1。4.3.2民生银行西安分行柜台员工绩效考核方案指标体系 应按照SMART原则选取评

57、价指标，可量化或可行为化是基本的要求。根据民生银行西安分行实际情况，确立战略目标，应从财务、学习发展、内部业务和客户四个维度出发，通过分析对战略目标相关联的关键因素，以及合理的定义和描述关键绩效指标（KPI)，以具体的考核指标代替定性的战略目标，形成一套同时重视财务指标和非财务指标。图4-2表示了具体的绩效考核指标体系。一级指标二级指标三级指标 财务层面A1存款增长指标B1存款日均增长量C1储蓄存款增长量C2客户层面A2客户满意度B2投诉率C3客户流失率C4内部员工满意度B3业务支持度C5内部业务层面A3业务能力B4业务差错C6业务量C7服务B5服务质量C8服务形象C9学习业务层面A4员工学习

58、B6岗位评级C10奖励次数C11 图4-2 民生银行西安分行柜员绩效考核指标体系 根据平衡计分卡的原理，共设立四个维度层，这是第一层级，一级指标，即：A1，A2，A3，A4，依据四个维度层，设置影响维度层的关键因素，这是第二层级，二级指标，也叫类别层，共有八个指标，即：B1-B6作为定性指标的维度层和类别层无法对其做定量的数据分析，只能通过分类和描述进行定性分析。所以就需要将这两层因素进行进一步的分解，即第三层级，指标层，共设立11个指标，即C1-C11，,其中既有定量也有定性指标。关键绩效考核指标确定以后，就要为各项指标赋予适当的权重。权重的分配要体现出该考核指标在员工绩效考核过程中的重要程

59、度，或者在绩效考核总分中所占的比重。某项指标越能反映整体绩效水平，该权重所应分配的权重就越大。相反，就说明该指标对绩效影响比较小。根据以下原则确定指标权重： = 1 * GB2 * MERGEFORMAT 考核指标的权重必须和发展阶段相适应四个考核指标权重的完全均衡难以实现，所以考核指标权重分布要与发展阶段相匹配。在企业发展的不同阶段，根据具体的情况对考核的标准朝这四个方向偏重。 = 2 * GB2 * MERGEFORMAT 考核指标的权重必需与银行发展目标相适应。在不同的发展阶段，银行的工作重心不同，有自己不同的发展策略。各维度权重的选取要结合实际情况。 = 1 * GB3 * MERGE

60、FORMAT 邀请了少数专家参考多方信息之后充分考虑各种因素后共同商讨确定了权重的参考范围。在保证不与其它指标权重关联的情况下，各级权重在自己类别下比较缺人。专家咨询表编制后（咨询表见图4-3），发放到已选专家手中，进行第一轮咨询。组织各专家对各平均因素进行咨询，各专家分别确定因素权重值： = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 统计处理过后，将第一轮专家咨询意见结果作为“参考权重范围”填入咨询表，开始第二轮。 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 统计并处理第二轮专家咨询表，方法与前面一致。通过第二轮专家咨询，可确定权重柜台员工绩效考核指标。 二级指标的权重：一级指标A1参