高效执行培训教材

1、高效执行培训教材现任北大纵横客座教授 博士体验培训专家十二年的培训经历，1500余天培训量，已经为800人力资源专家参加14次绝对挑战，三届赢在中国裁判，几十场人力资源招聘选拔评委 职业经理人从培训主管转变为销售总监，从分公司经理转变为人力资源总监，从培训经理到研发总监，经过了经营的多种历练 生命的舞台 悔恨自己的错误，而且力求不再重蹈覆辙，这才是真正的悔悟，优于别人，并不高贵，真正的高贵应该是优于过去的自己 出自美国海明威真实的高贵 每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。 执行力EXECUTION作者 赖利 包熙迪(

2、Larry Bossidy)Competence团队能力System流程系统Morale团队士气Results团队绩效事人长期短期干到“要”干干到“会”干干到干“好”干到“想”干执行陷阱之无法阻挡的任务 对于管理者而言需要完成的任务没完没了、无法阻挡。很多管理者都陷入别人用期待编织的网中，这让他们完全崩溃。他们的日常工作需要投入大量的精力，这让他们无法反思自己的目标、思考真正重要的问题以及确定自己要做的事情。结果，他们非但无法采取有意志的行动，反而忙着采取积极的非行动，做许多实际上没什么意义的事情。执行陷阱之无法忍受的限制 各种各样的限制让管理者无法忍受。许多管理者都觉得自己被挤压在规定、规则

3、或严格的财务预算的夹缝中喘不过气来，因而认为自己没有任何空间来主动采取行动。虽然他们也想实现那些自己认为重要的目标，但一想到公司的各种严格规定就泄气了。执行陷阱之不寻求更多的选择 大多数管理者都将注意力集中在工作任务上，因而目光比较短浅，只关注眼前的需求与要求。他们没有意识，也不愿意开拓自己的空间来选择做什么，如何做。管理者思考的问题？为什么员工总有那么多理由就是不会自己想办法？为什么轻而易举的解决的方法，员工就是想不到？为什么所有的事情都要管理者自己下决定，员工只等着做就行了？为什么很多管理者自己也不下决定，所有的事情都推诿到组织和员工身上？为什么部门之间总有那么多矛盾，却始终得不到有效解决

4、？为什么资源总是分配不清楚，流程一旦遇到变化就会系统崩溃？这是一个围湖而居的村落，村落中有九艘渔船，大家依靠捕鱼而生存，经过漫长的休渔期，捕鱼的季节马上就要到了。鱼季会经历十周的时间，接下来又将是漫长的休渔期。在这个捕鱼期我们的任务就是尽可能多的捕鱼。收获季节 湖泊经过休渔期，初始拥有100条鱼，经过每一周的捕捞，湖里的鱼会减少，当然它们也会自然的繁殖。大体上湖泊内鱼的数量遵守这个规律：N代表本周湖内鱼的总体数量N=50,下周湖内都将拥有100条鱼；50N=10,下周湖内的鱼的数量为2N条；N10,湖内鱼的数量都将维持在20条。项目规则1、所有渔船十周过后， 总捕鱼数量不得低于300条；2、获

5、得冠军的渔船捕鱼数量不得低于60条。项目目标13休息一下10分钟后课程继续该检验成果了收获季节局限思考归罪于外缺乏整体思考的积极主动专注于个别事件没有意识到变化的渐变性第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在组织成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在组织的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。执行管理的五项基本作业第二、要从事组织工作一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。

6、他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。执行管理的五项基本作业第三、要从事激励和信息交流工作人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。

7、执行管理的五项基本作业第四、要建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。执行管理的五项基本作业第五、要培养他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理

8、者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。执行管理的五项基本作业执行是产生行动的艺术捕获 G:Gain 会找问题 寻找 A:Analyze 会找原因改善 M:Modify 会找方法评估 E:Evaluate 会找措施“捕获”关注点：会找问题！ 确定需要改善的问题 明确问题的现状 查找问题的方式 如何进行问题的分解为什么湖内第一周就没有鱼了？ 为什么明知道没有鱼就是没有人愿意改变？ 怎样才能完成300条的“团队目标”什么是问题？为什么没有人愿意“领导”大家？ 为什么明明

9、有人提出休渔却没有人真正执行？ 为什么明明休渔成功了却又出现第一周的问题？ 为什么大家明明知道“团队目标”重要，却依然看重“个体目标”？ 问题产生于存在改进空间的地方与现实的差距“客户”的问题与抱怨与目标的差距与期望的差异什么是问题？1、员工自下而上的提出问题2、从部门的职责出发，根据部门的职责对比实际的完成 的质量，针对差距发现问题3、从组织的角度，提出关注的方面，对比目标或行业的 标杆，寻找差距，提出问题4、从“客户”的角度，对比客户的期望，发现存在的问题如何查找问题？员工自下而上的提出问题 个人岗位 团队（小组） 部门 公司组织在执行初期普遍采取的办法，随着执行的深入和持续开展，个人提出

10、的问题以提案和合理化建议为主，即个人岗位上的问题同时有解决方案形成提案，本岗位以外的问题但是有改进建议的合理化建议，单纯的提问题为辅，不赞成单纯提意见方式的提问题。从部门的职责出发举例：行政管理部门部门职责 衡量方式招聘 时间、质量（试用期通过率）员工发展 员工满意度薪酬、福利 准确率、及时率培训 建立部门职责的衡量标准，通过测量发现存在的问题，不断地改善。 收入 现金流 生产成本 交货期 产品质量 管理费用 工程进度 投资管理 从组织的角度出发组织关注的重点是如何通过执行控制保证组织预算指标的完成可以作为考虑的思路。寻找行业的标杆，可以发现组织的差距，寻找改善的着眼点。注意大处着眼，小处着手

11、，层层分解找出问题所在，并着手解决。从客户（内/外部）的角度出发 客户满意度 交货及时率 审批时间 产品质量 客户是上帝，满足客户的期望是组织追求的核心，围绕与客户期望的差距开展工作是精益工作的核心。（可以采取客户调查表、面谈等方式）如何对寻找问题，并对问题进行分解？营运资产收益率太低经营现金流不好存货太高产品生产成本太高服务质量太差执行问题强调大处着眼，小时着手，面对存在的涉及面极大的问题，如何有效的分解成可以实施的具体的、小问题，是问题分析工作落到实处的根本，是持续改善的基础。不求一步登天，但求一步一个台阶，稳步向上。“寻找”关注点：会找原因！ 寻找影响问题的可能原因 区分可控原因和不可控

12、原因 确定影响的关键原因寻找影响问题的可能原因尽可能全面地列出引起问题的可能原因 从产生问题的每个环节出发，列出每个环节的可能原因。 合适的人员充分参与。产生问题的不同环节的人员充分参与， 发表意见，听取专家的看法。可以使用的工具：1、5WHY2、鱼骨图3、流程图4、价值流图5、K.T问题分析6、头脑风暴7、群策群力分析工具-追因分析法对于一种现象连续问五个“为什么” ，比如，一台机器不转动了，你就要问： (1)“为什么机器停了？” “因为超负荷，保险丝断了。” (2)“为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。” (3)“为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。” (4)“为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。” (5)“为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”为什么为什么为什么为什么为什么问题根源区分可控原因和不可控原因对于可能的原因，区分可控的和不可控的，以便于改进对策的制定。可控原因：直接针对性采取对策不可控原因： 只能间接影响，无法采取直接的对策“寻找”阶段的关注点：区分可控原因和不可控原因可以使用的工具： 追因分析法Why?Why?Why?Why?Why?个人系统会找方法“改善”关键点 寻找改进措施，制定改进方案选择并确定解决方案实施改进方案“改进方案”