03整合项目资源

1、高级软件项目管理(项目整体管理) Senior Software Project Management叶 柏 龙课 程 回 顾 (环境&过程) 一个项目的成功，30%靠项目经理的能力，70%取决于企业项目管理的制度和环境。 采用系统方法来考虑和解决管理项目中存在的问题主要包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。 组织由四个不同的框架组成，包括：结构框架，人力资源，政治框架，标识框架。2/33SSPM/WRL课 程 回 顾 九九归一9大知识领域 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、 采购、整体管理5个过程启动、计划、执行、控制、收尾完成一次性目标4个阶段概念、开发、实施、收尾3/33

2、SSPM/WRL学习目标在学完本章内容之后，你应该能够：理解项目整体管理的重要性为项目整体管理描绘一个总体框架理解项目计划的主要组成部分及编制要求掌握项目计划的执行和取得工作结果的几个重要方面了解整体变更控制过程，掌握计划更新的方法 理解高层管理对项目管理的参与对项目的成功的重要性 4/33SSPM/WRL3.1 什么是项目整体管理(1) 1.定义：项目整体管理任务是在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 制定计划执行计划计划控制 范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购正确

3、的地方恰当的时间合适的人物 图3-1:项目整体管理主要过程示意图5/33SSPM/WRL3.1 什么是项目整体管理(2) 2.具体内容：项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有：计划制定、计划执行和计划变更控制。制定计划执行计划计划控制 范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购 图3-1:项目整体管理主要过程示意图收集其他计划整合项目计划实施项目计划调整整个项目的变更6/33SSPM/WRL3.1 什么是项目整体管理(3) 项目整体管理将8大领域的相关要素结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将变得更加集中。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。项目成功图3-2 项 目

4、整 体 管 理 框 架概 念开 发实 施收 尾采 购风 险沟 通人力资源质 量成 本时 间范 围项目整体管理7/33SSPM/WRL3.1 什么是项目整体管理(4) 3.关键：整体管理是实现整体项目成功的关键。4.项目经理的主要任务:是作好项目的整体管理，特别是:1)主动控制项目的人员、计划、工作。2)及时协调各项目目标之间或人员之间的冲突。3)适时认真向高层汇报重要的项目信息。8/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(1) 1.定义：项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。2.关系：项目计划与项目执行应该是相互渗透的,谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划

5、。3.内容：一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。9/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(2)-整体介绍4.整体介绍或概述主要包括：1)项目名称（全称、简称、缩写）2)项目背景简单描述3)项目应该满足的需求的简单描述4)发起人的名称5)项目经理与主要项目组成员简介6)项目可交付成果7)重要资料清单 8)有关定义和缩写词的说明10/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(3) -组织情况5.组织情况描述主要包括：1)组织结构图2)项目责任(分工）3)与组织或过程相关的信息 案例：省盐业系统设计（下篇.文档案例盐业（下篇）.doc

6、）第3节 项目组织 11/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(4) 管理和技术程序(1)6.项目的管理和方法(1)主要包括： 管理目标 项目控制 风险管理 项目人员 技术过程上级管理层对项目有哪些想法?有哪些要优先考虑的因素?有哪些假设条件和限制条件? 使用什么方法、规则和工具对项目运行进行监控?变更控制的过程是什么?不同类型的变更都得需要哪个管理层的批准? 12/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(5)管理和技术程序(2)如何进行风险的识别、管理和控制。 所需人员的数量和类型等信息 项目可能用到的一些具体方法以及信息的归档方法。例如，许多IT项目要采用一些具体的软件开发方法和

7、计算机辅助软件工程(CASE)工具。 6.项目的管理和方法(2)主要包括： 管理目标 项目控制 风险管理 项目人员 技术过程13/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(6) 任务范围7.项目任务主要包括：主要工作内容主要可交付成果工作有关的其他信息运用WBS将项目分解成一些工作包 制定工作说明(SOW) 描述细节内容（参见 第四章 SOW模板）提交的产品与提交方式质量要求与判断标准（软件成果程序文档）重点突出项目要做工作的一些重要信息：开发方法、关键技术、采用的平台、使用的工具 、遵循的规范等。明确项目成功必须满足的前提条件。14/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(7) 项目进

8、度8.项目进度主要包括：进度概要进度细要与进度有关的其他信息关键的可交付成果和计划完成日期 项目进度计划 进度管理计划项目活动的相互依赖关系主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息。(采用的技术路线、软件范围、功能、资金、设备、人员等） 15/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(8)项目预算 9.项目预算主要包括： 预算概要 预算细要 其他信息 项目整体估算:机房、计算机设备、网络设备、 通讯设备。系统软件、工具软件、数据库、应用软件。实施费、培训费、维护费。时间段预算分解。根据成本管理计划的内容，给出较为详细的预算资料。每年预估的项目固定成本和重置成本。项目人员类型，劳动成本计

9、算依据。预计经济收益与计算依据。解释预算时遵循的标准和方针、采用的模板、计算依据，以及其他需要强调和说明的问题。16/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(9) 纲要示例1、介绍2、项目组织3、管理过程4、技术过程5、进度和预算1.1 项目概述1.2 项目可交 付成果1.3 软件项目 管理计划 的制定过 程1.4 参考资料 1.5 有关定义 和缩写说 明 2.1 过程模型2.2 组织结构2.3 组织界限 和界面2.4 项目责任3.1 管理目标 和优先级3.2 设定条件 、依赖关 系和约束 条件3.3 风险管理3.4 监督与控 制机制3.5 人员计划4.1 方法、 工具和 技巧4.2 软件

10、文 件4.3 项目各 项辅助 职能 5.1 工作包5.2 依赖关系5.3 资源要求5.4 预算与资源 分配以及进 度汁划表3-1 软件项目管理计划的简要例子(SPMP) 资料来源：电气和电子工程师协会(IEEE)标准105811987 10.软件项目管理计划（SPMP）纲要示例17/33SSPM/WRL3.2 项目计划的制定(10)干系人分析因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望，因此在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。项目干系人分析包括：在组织中的职务、职称在项目中的角色个人情况与背景、性格特点、爱好、家庭情况对项目的利益程度对项目的影响程度管理这些关系的

11、建议。11.项目干系人分析18/33SSPM/WRL3.3 项目计划的执行 (1)1.定义：项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。2.管理理解：项目整体管理将项目计划和项目执行视为互相渗透，不可分割的活动。 3.关系：整体计划与阶段计划的关系：1）整体项目计划指导各阶段计划，阶段计划为整体计划的变更提供依据。2）阶段计划的制定和执行是落实与完成整体计划的基础和保证。 19/33SSPM/WRL3.3 项目计划的执行(2) 4.好计划与控制：没有好的计划就不可能有好的结果。有好的计划，不加强控制和监督也很难得到满意的结果。5.操作性：不可操作或者操作很困难的计划不是好计划，甚至不能

12、叫做计划。6.规则：用于改进计划制定和实施之间协调的关系，其简单的规则是负责做这件事的人来做这个计划。20/33SSPM/WRL3.3 项目计划的执行(3) 7.基本要求：要求项目人员都必须遵循计划制定的指导方针、规范、模板，是一个组织成熟的表现，是计划编制和控制的基本要求。8.表率作用：项目经理制定和执行自己制定的计划的态度和效果直接影响其他成员制定和执行各自计划的质量和成效。9.积极的态度：积极的领导始终是项目成功真正的关键要素。21/33SSPM/WRL3.3 项目计划的执行(4) 项目计划的实施的工具和方法： 项目管理流程 工作授权系统 状态审查会议（项目进度碰头会） 项目管理软件 T

13、EMCO项目运作流程22/33SSPM/WRL3.4 整体变更控制 简要说明 1.重要性：IT项目管理中的重点和难点中排在首位的是整体变更控制。2.主要工作： IT项目经理主要工作是对项目的整体变更进行控制，使项目朝着提高工作效率、产生经济效益、和有利于项目顺利进行，不断逼近目标的方向发展。23/33SSPM/WRL3.4 整体变更控制流程 建立基准计划评审项目状态和进展情况确认变更的发生或将要发生共 享经验教训采 取纠正措施更 新项目计划项目计划执行绩效报告变更请求图3-3 整体变更控制过程24/33SSPM/WRL3.4 整体变更控制 必然性3.4.1 软件项目中的变更控制 1.估算难：软

14、件项目的范围、时间、和成本的估计很难准确。2.协商沟通：软件项目管理的过程就是在项目生命周期中对项目目标及各干系人期望进行不断沟通和协商的过程。 3.贯穿始末：变更是贯穿整个项目生命周期始末的，并且变更常常会给某些项目带来好处，也可能带来坏处。4.进行管理：所有的项目都存在一定的变更。如何对它们进行管理是项目管理的一个关键问题，特别是对软件项目来说更是这样。 25/33SSPM/WRL3.4 整体变更控制 3.4.2 变更控制系统 变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，主要有3个控制要素： 建立变更控制组织 强化配置管理 及时进行沟通确定和记录项目产品的功能特征和结构特征对特征可能的变更进行

15、控制、记录和报告.对产品进行审查以考察其与要求的一致性。变更控制要素就是沟通。运用书面的和口头的执行绩效报告进行项目变更的确认和管理工作。碰头会 为准备提交的变更请求提供指导对变更请求做出评价并管理经批准的变更的实施过程26/33SSPM/WRL3.4 整体变更控制 3.4.3 管理整体变更控制的方法 把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程 为变更制定计划 建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会(CCB) 运用配置管理 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更 运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通27/33SSPM/WRL

16、3.5 软件项目成功的关键是高级管理层的支持 IT项目需要高级管理层参与支持的原因主要是： 需要获取足够的资源 需要获取对项目特殊要求的审批 需要与其他部门人员进行合作 需要在得到适当的指导和帮助 28/33SSPM/WRL3.5 软件项目成功的关键是高级管理层的支持 要得到高级管理层的参与支持的前提是你保证能圆满的完成任务，并且这种承诺和项目管理能力在项目的进行中是可见的。 29/33SSPM/WRL3.5 软件项目成功的关键是高级管理层的支持3.5.1 需要组织对信息技术的支持-国内现状描述 高级管理层包括干系人各方的领导层，特别是用户方领导的支持与参与起主要作用。我国的国情和企业的发展历

17、史和现状使IT项目的成功与企业领导人的支持融为一体。组织整体对信息技术的支持程度影响高级管理层对IT项目支持力度。信息主管(CIO)在推进企业信息化建设进过程中起重要作用。 我国的企业信息化工程是“一把手”工程。要使IT项目成功，一定要请“一把手”亲自挂帅。30/33SSPM/WRL3.5 软件项目成功的关键是高级管理层的支持3.5.2 需要组织标准 没有任何可供IT项目管理遵循的标准或方针政策的组织，要完成好IT项目是不可想象的。这种组织非常危险！组织在建立IT项目管理标准、规范、制度时应该充分考虑它们的指导性和可操作性，确定简单、合理的流程，将考核指标量化，将管理内容表格化，并提供统一的模

18、板。案例：04年电信团队 31/33SSPM/WRL本章小节 项目整体管理/综合管理是最重要的项目管理知识 。项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。整体管理的3个主要过程是计划制定、计划执行、计划变更控制。项目计划包括项目整体概述，项目的组织，管理与技术过程，项目任务、进度安排与预算等。 项目经理应该与项目干系人建立良好的关系，满足他们的需要。项目计划与项目执行应该是相互渗透的。谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。通过进行整体变更控制，使项目朝着提高效率、效益。高层的支持是项目成功的关键要素。 32/33SSPM/WRL推荐读物(二）软件工程与项目管理解析林 锐 电子工业出版社 2003年10月第一版33/33SSPM/WRL第2次