《生产与运作管理》复习重点

1、生产与运作管理复习重点|CH1 |.生产与运作管理的目标提高生产率；降低生 产成本；确保品质；确保准时交货；提高 生产系统的柔性；安全、 清洁、文明生产。. MTS与MTO的特点及主要区别项目存货生产（MTS）订货生产（MTO）j品标准产品非标产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定（生产企业）订货时确定（双方）交货期不重要，可随时供货很重要，订货时确定依据按预测生产，宿库存按订单生产，无库存殳备多米用专用图效设备多采用通用设备3. 大里/项目F匕生产与单件小批生产类型的1 大量大批生产类型土较单件小批生产类型特征.品种少且相对稳定.每一种产品生产量大.多采用专用设备.按对象原则布置车间

2、标准.产品和工2,重 复生产.糯种颦多晶爹变里小.多采用通用设备.按工艺原则布置车间.每种产品重新设计、重编工艺优点.自动化水平局，用人少.生产效率局，广出率局.生产周期短，资金周 转快.生广成本低.广品质重图叩稳7E.生产系统柔性强.能满足客户的个性化需求缺点.生产系统柔性差.不能及时满足个性化需求.自动化水平低，用人多生.产效率低，产出率不高生.产周期长，资金周 转慢 生.广成本局.产品质量不易保证.工艺专业化原则与对象专业化原则的概念及特点.工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。特点：是将完成相同 工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。.对象专业化

3、原则：以产品(零件或部件)为对象来设置生产单位。特点：是将生产某种 产品(零部件)所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品(零部件)的全部或大部分工艺过程。.合理组织生产过程的基本要求1.生产过程的连续性2.生产过程的平行性3.生产过程的比例性4.生产过程的土衡性5.生产过程的柔性6.生产过程的准时性6.零件在工序间三种移动方式生产周期的计算(计算题)例*某企业生产某种件动轴，其工艺流程经过5道工序， 各遒工序的单件作业时间依次为.匕-tj - lOmin. 6min F匕生产批量为200件,黄向土零件在工停之间采用何种尊劭方式时.这批事 件的加工周期嗫短？m= T

4、D = n* X t i = 200 x12+10) = 10000m inmTq= sti + (n-I ) * tL50*(200-1) X 12 2438mmoim-1Top n*s t (n-1) 工皿皿 3 *1+1 )IJ-1 1000(1 (200 1)4OTOniin.进行外部环境分析与内部环境分析的目的.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的 威胁，以抓住机会， 规避风险。.通过对内部环境的分 析，明确企业的优势，发现企业的劣势( 隐忧)，以发挥优势, 消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。.宏观环境分析的主要因素经济环境；政治与法 律环境；社会文化环境；技

5、术环境；市场机会和环境威胁变量。.波特的“五力”模型通在诳人者J 一 一 一 一一一f.【IlrC 供应. )1 行业双祈舞步学 I(方 茜彳弋晶生产者. 何谓 SWOT 分析？ SWOT 分 析 的 目的SWOT 分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里：S 是指企业内部的优势(Strengths) ，W 是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O 是指企业外部环境的机会(Opportunities) ，T 是指企业外部环境 的威胁 (Threats) 。.波士顿 矩 阵法的 原 理及 应 用位，使企业了解它的作用或任务，

6、,具有简单明了的效该矩阵指出了每个经营业务(产品)位，使企业了解它的作用或任务，,具有简单明了的效从而有选择和集中地运用企业有限的资源。波士顿矩阵将企业不 同的经营业务(产品)综合到一个矩阵中果。较为合理的产品结构 是：司全部销售额的30 40；司全部销售额的40 50；司全部销售额的15 20；司全部销售额的510。.何谓 专 业 化、 一 体 化、 多 样化发 展 战略？ 各 有何优 缺 点？三 种 战略分 别 适合 于什 么 样的企 业？专业化发展战略集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。优点：管理简单，可 以获得专业化生产的规模经济。缺点：环境适应力差，风险较大。注意：该战略只适合

7、于小型企业。专业化发展战略集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。优点：管理简单，可 以获得专业化生产的规模经济。缺点：环境适应力差，风险较大。注意：该战略只适合于小型企业。一体化发展战略包括前向一体化，如 纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企机企业做芯片等。业生产座椅、 CD ，计算优点：便于企业掌控 缺点：投资较大，不 注意：后向一体化成核心资源，获取利润。 能专注于核心业务，风险较大。 功的概率很低，一般不要采用；前向一体化只适合于规模较大、实力雄厚、品牌知名 度较高的企业。多样化发展战略关联多元化，进入与现有产品相关的经营领域，如冰箱业进入 空调业；混合多元化，进入与现有业务不相关

8、的经营领域，如汽车企业做房地产，洗衣机企业做电脑等。 优点：风险较小，可 以获得生产、技术、销售方面的协同效应。缺点：所需投资较大。注意：只适合于资金和技术力量雄厚、研发能力和市场开发能力较强的大型企业。7.常用的 市 场竞 争 战 略有 哪 些类型 ？ 分别适合 于什么情 形？成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略三种基本竞争嫉咯的选择企立优的整个行业企业的特色或故略优势怅成本舞异化战咯成本融先城略产品短企立优的整个行业企业的特色或故略优势怅成本舞异化战咯成本融先城略产品短的蔻出邮分细分布场差异化英寮战桔诙本集奉战哈CH3.为什么所选址很重要？选址对投资和成本有何影响？.选址对投资的影响；2

9、.选址对成本的影响；3.选址对员工白影响；4.选址一旦确定, 改变困难；5厂址选择是企业成功的首要基 。在不同的地点建立新 厂或者新的服务设施投资不一样，在城市 中心地带，低价高，投 资大；在郊区，则投资少。不同的选址会影响到 提供产品和服务的成本，从而影响到价格 和竞争力。.在选址时，一般应考虑哪些因素？经济因素；政治因素；社会因素；自然因素。.选址的评价方法有哪些？量本利分析法；因素 评分法；重心法；线性规划运输法；仿真 方法。.CH4 :.设施布置的目标.最短的物流路线；2.合理的面积利用；3.良好的工作环境；4.适当的发展 余地;5.正确的功能区划；6.充分的利用周边环 境与条件；7.

10、 一定的灵活性. U型布置与直线式布置相比，有何优点？.设备布置形式有哪几种类型？.产品固定式布置；2.按产品布置；3.按工艺布置.物料运量图法的具体做法.统计车间内物料流量，绘制物料运量表。.优先安排运量最大的 车间，然后将与它流量最大的靠近布置，以此类推。.最后，考虑其它因素 进行改进和调整。ABCDE总计A20104014060*090C J40oq)D60sor20益计01 1101 .p 100 ；盘车间D车同盘车间D车同.作业相关图法的具体做法一P154根据关系密切的原因确定出各单位密切程度。根据关系密切的原因确定出各单位密切程度。代号密切程度A十分密切代号密切程度A十分密切E很密

11、切I密切OU不密切X无联系关系密切程度分类表i使用共同的原始记录2共用人员3共用场地4人员接触频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其它关系密切原因代号关系密切原因.装配线平衡（要求：画装配工艺顺序图、计算节拍、计算最少工作地数、确 定各工作地的工序、计算装配线时间损失率）（计算题）三、进行装配线平衡的步骤.画出全部装配工序的先后顺序图.计算装配流水线的节拍r （单位：分/牛）、 、r 、有效工作时间=制度工作时间-规定的停歇时间.计算装配线需要的 1最少工作地数S minZj t i式中：S min最少工作地数Smn = rti工序i的作业时间向数值大的方向取整1组织工作

12、地保证各个工序之间的先后顺序每个工作地分配到的工序作业时间之和（心），不能大于 节拍各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍（6r）应使工作地数目尽量少具体方法有试凑法、程迪-扬法、分支定界法等.H计算装泥钱平衡的评价指标CO装配绒时向损失率S-北 . -x 100%S -r（2）装配线平清系数SI = 产0 - r 尸例：有一装配线由12道工序组成，各工序的单件时间及 先后顺序如下图所示，节拍为10分钟/件，试进行装配线平 衡.18182 291391410*057*367*3工作地 工序 Td 差 26工作地工序Tei差工作地工序T60391口 39+0410*0r

13、 48157*359*067*367*2第1次调整:6第1次调整；笫2次调整工工作地工序Tei差工作地H序Tri差181 181,0r9*029039*0 O 3904814QD815尹058167+2602)S1比较评价二评价指标初始方案第一次第二次调整评价指标初始方案第一次第二次调整 调整16.7%167%CH51.方法研究与作业测定有何作用（目的） 方法研究的目的：4.5.6.改进工艺流程（程序 改进工厂、车间和工 改进物流路线和储运 改进人、机、物之间 改进生产线、设备、 改进操作方法和操作）与工艺方法；作场所的平面布置；方法；的配合，提高利用率；工具和工位器具的设计；动作，提高效率、

14、降低疲劳； 7.消除瓶颈环节，提高生产能力利用率;8.改善工作环境，降低劳动强度。作业测定的目的：制定作业的标准时间；将实际工作时间与标 准时间进行对比，寻找改善的方向；发现时间的损失与浪费，提高时间利用率；确定奖励；估算成本；平衡工作量。. ECRS的含义E取消；C-合并；R-重排；S-简化。.标准时间的构成标准时间=正常作业时间 +宽放时间=观测时间x （ 1 +评定系数）+宽放时间.宽放的种类作业宽放；管理宽放；生理宽放；疲劳宽放.工作抽样法的用途是一种间断性观测方 法，也称瞬时观测法。它是运用数理统计 的原理，通过大量的随 机观测，了解记录人 和设备在各种状态（如工作、空闲等）下 的次

15、数，计算出它们各 占的百分比。CH6.生产计划的指标体系.产品品种指标生产什么品名、规格、 型号、种类数等.产品质量指标一级品率、合格频率、废品率、返修率等.产品产量指标生产多少.价值指标：（1）产值；（2）销售收入；（3）工业增加值.出产期.滚动计划法的概念及特点滚动计划（也称滑动 计划）是一种动态编制计划的方法。滚动计划是是按照 近细远粗”的原则制定一定时期 内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向 后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 滚动计划的形式与特 点：1.五年一滚动2. 一年一滚动3. 一个季度一滚动4.一个月一滚动.影响生产能力

16、的因素（三）影响生产能力的因素（1）生产性固定资产的数量指 企业在查 定时期内所拥 有的 全部 能够用于生产的机 器 设备。（2生产性固定资产的有效工作时间指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。制度工作时间（全部日历日数节假日数）x每日制度工作小时数有效工作时间（3）固定资产的生产效率 厂量定额台时定额.以代表产品计算生产能力的方法(计算题)1、代表产品法(1)选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。(2)计算用代表产品表示的生产能力M0= 丁效* S/t0(3)计算产品换算系数Ki=ti / t0(i=1,2,.,n

17、)(4)将各具体产品的产量换算成代表产品的产量 Q0i=Ki X Qi例某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划 产量分别为220, 100, 190和50台，各种 产品在机械加工车间 车床组的计划台时定额分别为 50, 70, 100和50台时，车床组共 有车 床12台，两班制，每班 8小时，设备停修 率10%,试求车床组的生产能力。(每周按工 作 五天计算)解(1)确定C为代表产品(2)计算以C为代表产品表示的生产能力(365-104 11)X 2X8X(1-0.1)X 12/100= 432 (台)(3)计算各具体产品的生产能力产品 名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品

18、数量Q0甲二XA220500.5110B100700.770C1901001.0190D501501.575合计445.处理费非匀需求的策略.由库存调节的策略 以不变应万变。这种策略就是不增减工人人数、不加班加点，维持正常的生产水平，仅仅通过库存来应对需求的不稳定。.改变生产速率的策略一一以变应变。这种策略就是通过改变生产速率(即 调整周产 量或月产量的大小)，来应对需求的变化。这是准时化生产所采用的策略。.改变工人数量的策略。这种策略就是根据市场需求的变化，来灵活和及时地改变工人的数量。上述三种策略最好组 合起来(混合策略)运用。.波士顿矩阵法四象限法(波士顿矩 阵法)：根据每种产品的销售增

19、长率和相对市场占有率将企业的产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。第三节MTS企业年度生产计划的制1. 01. 06.成本中心论、价格中心论、利润中心论三种经营思想的区别(1)成本中心论6.成本中心论、价格中心论、利润中心论三种经营思想的区别(1)成本中心论 销售=成本+利润以成本为中心，加上预先设定的利润，由此得出售价的经营思想。垄断性企业就是这种思想(2)价格中心论利润=售价-成本 以售价为中心，企业利润的状况以及价格的涨落。采用这种经营思想的企业大都属于没 企业，整天抱怨原材 料价格上涨、人工成本上升、竞争日益激 改善来消除浪费、提 高效率和降低成

20、本，这样的企业将难以生 件企业)。的高低完全取决于市场竞争 有危机感和缺乏改善意识的 烈，而不是想办法如何通过 存和发展(尤其是汽车零部(3)利润中心论成本(3)利润中心论成本=销售-利润以利润为中心，当市场竞争加剧导致售价降低时，企业想方设法降低成本成本，并强调通过改经营思想的企业就可售价和目标利润倒推出目标的永续经营之道，采用这种业想方设法降低成本成本，并强调通过改经营思想的企业就可售价和目标利润倒推出目标的永续经营之道，采用这种CH711.用期望损失最小法确定单周期需求的最佳订货批量(计算题)期望损失最小法：期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损失，取期望损 失最小的订货量作为 最佳

21、订货量。设库存物品的单位成 本为C ,单位售价为P,若在预定的时间内卖不出去，则 单 价只能降为S(S p(d)为需求量是d时的概率。El (Q) = E Cu (d-Q) p (d) + E Co (Q-d) p (d)dQdQ的：好斗期间对黑南向君威妁需求分/聿舟I以:再率d t冷)oIO2030TO?o0.05O.LS0.200.250.20O.1S已知年份找的妁遢价为=。元 量性为尹=誉。云. 亲在 1个月内上不H：去，则窿俗担一历二的桂3。未(S )史比.该南 造反证她第少11成为好？暹流两序进桂履F善实陟霉求枯有一印分批炉t交不必立. 此你技 歪为士 Cq = 50 - 30)(Q

22、 - 1)；若实际需求dXj时.精甫 机会物文, 北仙4M支力:C (0 5j)ld QJ.计算过我“ F表所示二期挈技失计算表实际隔求clrr货口102040_M JPg!0,05(KI 50,2 00.250.200J _ 0 _3006009001200100assTTq200O500AOO90(11200580工o400200O3006009003SO3。6Q0400 1ZWQ3000Q2_5tQ40SOO6004002000 I30030550lOOO8006004002U0O4302.用期望利润最大法确定单周期需求的最佳订货批量(计算题)期望利润最大法就是比较不同订货量下的期望 利

23、润，取期望利润最大时的订货量作为最佳订货量。设订货量为Q时，期望利润为Ep(Q)Ep (Q) = E Cud- Co (Q-d) p (d) + E CuQp (d)dQ斯里刈料计算表订黄量Q实际AF求dIV203Q4050ix-nft+0S0.150.20n+2S0.20nj50flOO00010200jnn30030030030ft275工。300100600CiOO600本OO4753U600-IVO40090090090。41)SOO-30。3007001200120050301U0U5OO50010(M15004213.用经济订货批量模型确定最佳订货批量(计算题)3.经济订货批量模型

24、有如下假设条件：(1)总需求率已知并确定，以 D表示，且单位时间的需求率均衡 ，以d表示;(2) 一次订货量无最大最小限制；(3)采购价格、运输成本、订货费等不随 订货批量和时间的变化而变 化;(4)订货提前期已知，且为常数；(5)不允许缺货；(6)库存持有费是库存量 的线性函数；(7)货物集中入库，而不 是陆续入库；大经济订货批营模型(EOQ )年庠存总费用C 7为：在EOQ模型的假设条件下，上式中Cs为零, O与订货 量的大小无关，为常量( C*D ) .因此，在EOQ下，总件存费用为二设：D:对库存货物的年需求量C:货物的单价，元/件Q:每次订货的批量h：每件存货的年库存持有成本占其价值

25、(C)的百分比H：每件存货的年库存持有成本，H=C*h,S: 一次订货的费用CT：年库存总费用年打下上费m cr年打下上费m cr-乏* 费* AFI 匚 t -2年总费用口 - -ptrhSC72Q为妹捋便总成本晨他的象优订货批量Q3 总成本J 看作 以Q为自生青妁语效，将匚丁时Q微分二d (C J) _ C h DS令 d()dQ2 Q 2dQ2 =殍=ztJ货5_H幅期 T-户里，i f户里，i fr另_X 365（西天）iaj止匕iaj止匕, 4m: (绕汨、订货间隔珈加7 s7 sX 3*S例：神宇公司每年使 用25000个齿轮零件，采购 价格是每件34元。公司处理和接受每次订单的费

26、 用是500元，库存持有成本是每件每年7.8元。试问：(1)公司一次应采购多少齿轮零件？ (2)公司每年采购几次？ ( 3)公司每间隔多少天订货一次?O 公司一次应灵蚓手少绮铃*件H皿=- 2500500： = 1?9O,件）C2 公司短年采购刀.次？毋年订贷次数=告= = 14（次）3? 公司生r可解至少人谒赞:一次？2 x 5 0025000 782 62 x 5 0025000 782 6天）4.用经济生产批量模型确定最佳订货批量（计算题）国8MRP勺基本逻辑流程M刮叫美#十幺讨 东g同知RRPM刮叫美#十幺讨 东g同知生产什么? 生产出知MRP勺主要输入，MPS BOM INV的含义M

27、PS是MRP的主要输入，它是 MRP运行的驱动力量。BOM表示了产品的组成及结构信 息，包括所需零部件的清单、产INV品项目的结构 层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。库存状态文件保存了每一种物料的 有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等 重 要信息，都存贮在 库存状态文件中。ERPW MRP勺联系与区另I企业实施ERPtt带来哪些效果? 库存下降：10%-20%;?拖期交货减少：80%;?采购提前期缩短：50%;停工?待料减少：60%;?制造成本降低：12%;管理人员? 减少：10%;? 生产能力提高：10%-15%;改善生产?管理，保证均衡生产和质量稳定。|CH9

28、|.全面质量管理的概念及特点全面质量管理（Total Quality Management,简称TQM）是指以质量为中心，以全员 参与为基础，指导和控制组织各方面的相互协调的活动，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。其特 点为：（1）全面的质量管理；（2）全过程的质量管理；（3）全员参加的质量管理；（4）全面质量管理采用的方法是科学的、多种多样的.全面质量管理的指导思想指导思想为：1.质量第一；2.用户至上；3.质量是设计、制造出来的；4.一切用数据说话；5.一切以预防为主. PDCAS环的四个步骤、八个阶段PDCA循环的四个步骤为：计划、实施、检 查、处

29、理;八个阶段为：分析出影响大的原因；措施的效果；总结质量问题的原因；找八个阶段为：分析出影响大的原因；措施的效果；总结质量问题的原因；找措施计划；调查采取素的一种方法，是依据标、一个横坐标、多个.排列图法的具体应用（计算题）排列图法也叫巴雷特“关键的少数和次要图法，它是用来寻找影响产品质量主要因 的多数排列图法也叫巴雷特“关键的少数和次要直方形和一条曲线（ 折线）构成。左边纵轴表示频数（如件数、数额等）；右边纵轴表示累计频率（累计百 分比）；横轴表示影响产品 质量的各项因素（项目），并按其影响大小，从左到右依次 排列；直方形高度表示因素影响大小；曲线（折线）表示各项累计频率的连线。例： 某厂调

30、查近一个月生产的产品，不合格品统计如下表:不合格 项目不合格 个数比率累i十百分比 （%）不合格 项目不合格 个数比率（%）累计百分比 （%）尺寸6030,730. 7光泽1795材料462上654. 3其他10100零件3819.573. 8合计195100划伤2412. 386. 1其排列图为:5.排列图、因果分析图、.排列图依据“关键的 主要因素的一种方法.因果分析图将影响某 进而逐项分析、由大.直方图由一系列宽度 观地表示产品质量的 量的好坏，进行适当.控制图的主要作用是 正常；用于工序质量 产品质量提供依据。直方图、控制图、散布图的作用少数和次要的多数”的原理制作，是用来O一质量事项

31、的各种原因，按主次因素形象 至IJ小，达到解决质量问题的目的。相等、高度不相等的矩形表示的数据分布 分布情况；通过观察分析，来判断和预测 的调整，解决生产中存在的问题。用于分析工序质量及判断生产过程的工序 控制，排除系统性因素干扰，防止不合格寻找影响产品质量地反映在一张图上，图。它能形象、直 产品质量和工作质质量的稳定性是否 品的产生，为评定(5).散布图也叫相关图， 是描绘两种质量特性值之间相关关系的分布状态的图形。6.直方图的观察与分析直方图的常见典型形 状:说明工序处于桎症状岳可能测量方法有同题晚分组不当(3)陡壁型顽政较差第除了不良品说明亦处于博亦状态5）孤号型刈峰型3.比方图与公差比较7.3.比方图与公差比较7.（1）若巴方图的分布范围H位于公是 r之内且略干余报，闻方图的分布中心 r平均值）与公差中心近似重合，说 明工序处于稳定状态，此时加工的产 品全部合格.左图】C）若立方图的分布范围已位于公簿 t之内且晞有余喊,怛分布中心偏离公 差中心，此时，慑易出现不合格品. 需采取措施.C3）若依方图的分布荒国B位公差