上海机床厂ERP选型 能否揍响胜利凯歌

1、.：.；上海机床厂ERP选型 能否揍响胜利凯歌工程签约是企业信息化的发令枪。近日，在与用友软件的签约仪式上，上海机床厂董事长许郁生又一次扣动“扳机。而在12年前上海机床厂与某国际著名软件公司的签约，让上海企业第一次听到了信息化的“枪声。为“失败辩护一天，正在读MBA课程的上海机床厂总经理缪颖找到许郁生，通知他本人发现上海机床厂信息化的“失败案例被作为了一所重点大学MBA的教学内容。对于上海机床厂成为“靶子这件事，许郁生很能了解。首先，上海机床厂是中国最大的精细磨床、精细量仪专业制造厂，也是中国首批机电产品出口基地之一，是行业内的标杆；其次，上海机床厂是那家国际著名软件公司进入中国后开辟的第一家

2、用户，而几百万美圆的工程资金在12年前着实令人咋舌。但说这是一个典型的“失败案例，许郁生感到很不服气。九十年代初，当时作为上海机床厂副总经理的他，在工程选型和以后的实施上更多是执行命令：几百万美圆的资金是世界银行的贷款工程，被指定用来购买最好的硬件和软件；当时所选的MRP软件也是咨询公司来定的，主要是看对方的名气；当时厂内懂软件的人很少，工程的执行就像在执行咨询公司下达的义务。许郁生还记得本人在1993年写过一篇论文，发表在当时的学术期刊上，论文的中心观念是：在工程的实施上，面对世界一流的管理软件，国内用户必需无条件地从各个方面来顺应它。“我那时觉得还很得意，也时常被约请去做报告，其实这些思想

3、是当时很流行的观念。但在上海机床厂后续的工程实施上，这种思绪遇到重重困难：在当时大而全的工厂，许多原始数据缺乏积累，只好花很大的人力来从头录入；各部门信息孤岛情况严重，80%的数据是本钱很低的规范件、外购件；到最后软件不能很好地发扬作用，甚至有些流程又恢复到原来的传统方式。“出现这种情况并不是对方提供的软件不好，而是我们当时的组织架构和软件运用之间相差甚远。许郁生引见，当时上海机床厂有600多名职工，几乎上下游的零部件都本人做，流程极其复杂，“是当时典型的国有大企业的组织架构，根本不是现代企业体制。软件公司提供的是规范的、适宜现代企业穿的“鞋子，而当时上海机床厂是复杂“多趾的“大脚，又想以“削

4、足适履的方式来穿鞋，难度和苦楚可想而知。即使如此，许郁生仍觉得12年前的“枪声带来的变化也不应该定义为典型的“失败案例。首先，工程中库存部分的实施很好，不断到如今都还在运用，节约了很大本钱；其次，在工程推进中给高层指点带来对上海机床厂企业体制的反思，发现了许多问题，从而奠定了设计、装配、销售三大主体的现代企业架构；最后，工程不断都在很小心地推进，并先后实施了CRM、CAD系统，上海机床厂的信息化程度稳步提升。再次选型之争上海机床厂管理软件再次选型的压力于竞争对手。许郁生引见，我国机床行业有2/3的产品国外进口，国内产品的竞争力不够强，其中很大的一个缘由是我们国外竞争对手的信息化做得很好。“我们

5、要想与国外企业竞争，就必需经过管理软件控制好物流和资金流，缩短交货期，增大资金的周转率。所以我们仅仅稳步开展远远不够，必需在信息化建立上奋起直追。这样，ERP管理软件必需重新上。这次选型让上机厂管理团队面临多方之争。许郁生开玩笑说，在资金上，上一次是世界银行贷款，“用起来一点觉得都没有，而如今是用本人挣的钱，思索问题的角度和思想方式有很大的差别。在谨慎、务虚的基调下，许郁生召开中高层骨干开了好几次大会，每次都讨论到很晚，会上不同的意见碰撞很猛烈，“拍桌子也好，骂娘也好，什么都可以敞开来谈，目的只需一个：这次只能胜利，不能失败。最后的焦点集中在是继续沿用原来国外软件公司的软件，还是选择适宜本人的

6、国内管理软件。其中一派以为，选择沿用国外软件公司的软件，以前有一定根底，尤其库存部分可以自然交融，并且软件国际知名度高，对提升上海机床厂的国际竞争力有益处；另一派那么指出，国外软件公司的软件价钱和维持费用高，而国产管理软件更适宜上海机床厂目前的开展，本地化支持也优于前者。而两派软件厂商的代表也频繁“访问上海机床厂，上机厂管理团队一会接待态度严肃忠实的老外，一会又要迎接热情执着的国内各大软件商的访问，选择的“天平也不断摆动，想想都有道理，但又觉得还短少压服力。此时用友软件高级副总裁高少义的一次访问让上机厂管理团队最终确定了选择的指针，高少义说：“这个工程对我们双方都有难度，让我们共同组成一个团队来完成它。高少义的话很简朴，但打动了上机厂管理团队：上次工程实施中，上海机床厂计算中心的骨干流失，老员工只剩下几个人，实施团队是心头之痛；用友ERP 1、2、3先易后难渐进式的实施更适宜上机厂，而用友ERP普及的理念也契合上机厂管理团队把信息化普及到每个员工的想法