企业物流绩效与标杆管理

1、10.1 企业物流绩效10.2 标杆管理10.3 通过变革改善物流绩效第十章 企业物流绩效与标杆管理第一节 企业物流绩效一、绩效指标指标类型说明财务指标企业物流总投资库存对收益和损失的反映库存总投资各种库存费用运作指标企业物流的反应速度企业物流的总体服务水平库存周转率库存准确率采购物品质量营销指标库存可用性、缺货、订单丢失和备份订单；服务和保修费用；销售导致的过时物品；销售预测准确性物流绩效指标总表物流成本物流顾客服务物流生产率物流资产管理物流质量总成本分析单位成本销售量百分比仓储费用采购运输费用配送运输费用行政管理费用订货处理费用劳动力成本实绩与预算的比较成本趋势分析商品的直接利润率填写单据

2、速度是否有现货运送错误及时发送订货完成时间顾客反馈销售部门反馈顾客调查每个雇员发送的单位与以往数据对比目标实现的情况生产率指标投资报酬率净资产收益率存货周转率库存成本存货水平、日供应量过时存货损坏频率损坏金额顾客退货数退货费用10.1 企业物流绩效 库存周转量是企业物流中衡量库存控制有效性的一个重要指标，它反映了满足用户需求的经济性。反映库存在一年里的周转次数。 将一段时间里的全部消耗量除以该时间里的均库存价值。公式为： 库存周转率=年销售额/年平均库存量二、库存周转量定义与计算定义计算例题：A门店每月销售可口可乐金额为8.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门

3、店可口可乐库存天数，年库存周转次数解：库存周转率=营业收入/平均存货余额 平均存货余额=(期初+期末)/2 =(3.5+2)/2=2.75(万元） 那么，库存周转率=8.5/2.75=3.1 库存周转天数=360/3.1=116.1 流动流动流动物流流动资产营运能力指标物流流动资产周转率物流流动资产周转天数=物流营业额净额物流流动资产平均占用额物流流动资产资产周转率=计算期天数案例：鸿昌物流绩效考核方案 目标分解目标分解目标分解KPi汇总KPI分解年度综合评定10.1 企业物流绩效1、订货或运输是否按计划进行2、由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间3、缺货的可能性4、收货时拒绝收货的比率

4、5、生产中原材料或部件拒绝收货的比率6、库存满足需求的比率7、多余库存的数量8、用户抱怨的次数。三、服务水平指标的确定 企业物流服务水平是衡量在用户需要时企业物流对用户的满意程度方面的指标。主要有以下指标来衡量：10.1 企业物流绩效1、质量保证率=无质量事故的出库量/出库存量2、安全率=无事故天数/作业天数3、仓储费用率=计划期内仓库的全部费用支出/计划期内的保管总量4、全员劳动生产率=实际完成的仓库物品吞吐量/仓库在册职工总数5、资金利润率=利润/生产经营活动中占用的资金总额四、综合管理方面的指标数量指标：以绝对值表示，如物品吞吐量、库存量、仓储成本等。质量指标：相对数来表示，如库存物品周

5、转率、物品完好率、劳动生产率。10.2 标杆管理 20世纪70年代末，遇到日本佳能、NEC等公司的挑战。高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年内从49%减少到达22%。为此提出了若干提高质量和生产率的计划，其中之一就是标杆管理。IBM、柯达、杜邦、摩托罗拉等公司都把标杆管理用为重要的工具。 美国施乐：复印机垄断地位施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。背景： 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.对策： 施乐公司的罗伯特开

6、普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。结果： 通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。22案例分享 施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：计划分析整合行动完成1、确认对哪个流程进行标杆管理。2、确定用于作比较的公司。3、决定收集资料的方法并收集资料。1、确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。2、拟定未来的绩效水准。1、就标杆管理过

7、程中的发现进行交流并获得认同。2、确立部门目标。1、制定行动计划。2、实施明确的行动并监测进展情况。1、处于领先地位。2、全面整合各种活动。3、重新调校标杆。这是一项持续改进的工作10.2 标杆管理 “对照最强的竞争对手或著名的顶级公司的有关指标而对自身产品、服务和实施进行连续不断衡量的过程。” 卡伯（施乐公司基准质量和客户满意部经理） 20世纪90年代三大管理方法：标杆管理、企业再造、战略联盟。早期定义地位2010年一季度商业企业对标指标（示例）25序号指标项目2010年一季度平均2010年一季度先进云南2009年一季度指标2010年一季度指标同期比1 人均劳动效率（卷烟）(箱/人)63.1

8、9 128.74 69.75 77.52 11.14%2 人均卷烟销售收入（万元/人）90.53 239.15 93.45 121.69 30.22%3 卷烟三项费用率（%）5.51 2.26 5.15 4.43 -13.98%4 人工费用占销售收入比重（%）2.87 1.24 2.93 2.75 -6.14%5 单箱人工费用（元/箱）389.74 240.39 392.28 432.33 10.21%6 单箱卷烟经营费用（元/箱）199.63 45.91 319.12 301.41 -5.55%7 单箱卷烟管理费用（元/箱）592.14 373.27 395.12 422.21 6.86%8

9、物流费用占销售收入比重(%)0.95 0.54 0.67 0.70 4.10%9单箱物流费用(元/箱)129.81 74.01 89.42 109.14 22.05%讨 论看到上述数据我们想到了什么？差距、优势差距的原因如何才能缩短差距26100% 标准90% 效果10.2 标杆管理 企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。 一、标杆管理概念简言之：找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。定义标杆管理通俗化

10、表述，那便是 “比、学、赶、超”。10.2 标杆管理1、注重：发展最佳实践，而不是解决某一个特定问题，因此，重点应放在长期持续改善上。2、焦点：组织的流程，而不是对绩效的数字化评估。3、显著特点：是对业内或业外的最优企业学习，学习是手段，超越才是目的。是一个模仿创新是过程。4、最大回报：通常是来自对业务的更深理解和持续改进的不断追求。二、标杆管理特点10.2 标杆管理1、竞争者标杆：实施起来较困难2、过程标杆：流程标杆管理，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。（可以是不同行业）3、客户标杆：顾客的期望值4、财务标杆：标准财务比率三、常见的标杆管理方法系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应

11、用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用友理念30对标五星级酒店服务对标商业招商模式对标超市管理系统跨行业对标示例图31与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与

12、失败案例反向比较与自己比较订单处理新产品开发仓储物流供应商关系顾客服务存货周转迅捷服务可靠性 实施标杆管理的项目航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）海尔等花店快餐店医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习对象 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在财富全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公

13、司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。 通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。竞争者标杆案例：中海石油 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收

14、入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细

15、致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。客户标杆案例：美孚石油公司 世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店里茨卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。 全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。 美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服

16、务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。案例：美孚石油公司1、企业绩效评估的工具2、企业持续改进的动力3、企业提高绩效的工具4、企业战略制定的工具5、企业增进学习的工具6、企业增长潜力的工具四、标杆管理作用10.2 标杆管理 绩效评估的工具 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效水平，同时低估了竞争对手的实力，从而导致企业停滞不前。而标杆管理为企业提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作的不足，从而制定适合本企业的有效的发展战略。企业持续改进的工具 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或

17、解决制约企业快速发展的关键问题。企业是一个大系统，当某一环节流程都得提高，才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中，企业得到不断地改进，不断地提高。企业提高绩效的工具 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标，以及切实可行的实现途径。可行、可信的目标，有利于调动员工的积极性，使绩效提高最佳。企业制定战略的工具 企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法，再结合自己的实际情况进行创新和完善，并制定出适合本企业的新战略，最终使企业超越竞争对手。企业增进学习的工具 标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。企业增长潜力的工具 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平稳发展期之后，企业就应该

18、把注意力放在提高增长的内在潜力，形成固定的企业文化上。而通过标杆管理企业可以不断完善组织内部的各个流程和系统，使内在潜力得以提升。10.2 标杆管理标杆管理流程第一阶段：需要标杆管理的过程 决定向标杆学习什么；组成标杆管理小组第二阶段：选定标杆学习伙伴 谁做的最好，确定比较的目标第三阶段：搜集及分析资讯 联系标杆伙伴后，依据既定的规范搜集分析资讯，从而提出行动建议。第四阶段：评价与提高 通过对比分析绩效差距，对现有流程进行评价，制定目标实施改进。绩效差距绩效差距=1-你的差距/标杆绩效本公司标杆现在17%24%两年前15%18%现在差距=1-0.17/0.24=0.291两年前差距=1-0.15/0.18=0.