质量经理应该会些什么

1、质量经理应该会些什么？ 01.质量经理，外企常称品质经理，局部称品保经理，还有称 QC经理的。我爱称质量经理，认为是英文QualityManager 较贴切的中文翻译。和行业内的朋友交流，大多都知道质量经理，只是对职责范 围认识不同。但和非行业内的人交流，就有点说不清楚，常 被问是否就是“质检”，我也就懒得解释了。我曾经工作的某公司，数任质量经理的开展和去向都非常 Positive,除了本人的能力，公司文化和环境确实带来了学 习、发挥和成长的空间。当然近年，那文化和实力早已不 在，也就再容不下个性坚强又充满幻想的质量管理人员了。 有的公司，管质量的日子不好过。质量经理是流动性最高的 一个职位，

2、或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的， 或者是出问题了当替死鬼踢走的，命运多舛。至于为什么， 要从资源上来说。先看看一间公司的其他职能都拥有什么资源：销售掌握着客户资源，负责大客户的销售基本认为自己是总 经理的左膀，负责小客户的销售虽然也要屁颠屁颠求着营运 给产能，但一般没人会去动他，因为常常忘了他们。工程管理掌握着产品的信息资源，做得虽不轻松，但基本是 业务的命脉，业务没了卷铺盖走人另当别论。营运部掌握着设备、员工和场地等实体资源，虽说出了问题 根源都在营运部，但人家就是掌握着资源。只要是营运管理 模式（相比产品线模式或BU模式）的公司，这个部门基本 上是最动不了的大山，而且里面层级复杂

3、，人网重重。人事部虽说没什么具体资源，但直接参与决策招录、生杀、 惩戒和调薪等事务。一个行政主管，只要掌握着派车和检查 差旅费用的权利，都牛轰轰的就连一个保安经理，只要他坚持“ZeroBeep”，也能凭着从 员工的口袋里发现一颗螺丝钉而主张把人炒了，他说他没说 要炒人，只是藏螺丝钉你就“失去了成为公司一员的前 提“，你都不是公司一员了，那就得走！财务的定位或高至业务总监，或低至出纳会计，基本不参与 日常运作，但因为他们知道许多机要信息，大家还都是给面 子的。 02.其它的各类职能因公司不同而存在的就不一一赘述。再来看 质量经理有什么资源吧：如果他空降来的时候，前任给他留 下来的人要么能力缺乏、

4、要么思想传统，他一狠心还是能够 规划掌握；但如果公司的上层没有赋予他相对合理的一些权 责利，那么他就基本一无所有。非说有的话，质量经理能行使权利的几件事也就是：1、来料、产品检验发现问题拒收2、内部审核发现问题开CAR3、质量目标不达标时分析原因指出问题部门 4、视乎情节场合Question别人、Challenge别人其它能做的是一些综合协调、跟进和应对认证机构、客户审 核的事务，细节不探讨。回头看他如何行使他的权力：1、来料、产品检验发现问题拒收：a）来料：要求供应商改善就象要求你不识字的亲人写字那么 难，特别当那些强调质量问题他们不负责的Sourcing和 Buyer不协作的话。b）产品：

5、全世界都希望产线尽快出货，能重检就不错了，想 要纠正预防措施就最多拿到Paperwork,那已经是出货后一 个星期。c）只要不是客户发现的问题，没人重视，等到客户发现问 题，那么就已经是质量部要负直接责任了：为什么你没有检 出来呢？给客户写CAR,应付客户半夜的会议（人家在北 美）就足够累死你。d）这点权力还不如“零屁”的保安经理2、内部审核发现问题开CAR,常常为了应付ISO或客户审 核，就算相关部门没有给出有效的改善报告，也会帮着修补 完成，最终人家根本没有改善的压力。曾经质量部内审发现 问题反映给相关产品线经理要求改善，那个产品线经理的反 映是：这么多问题？我们公司的质量管控太差了！3、

6、质量目标不达标时分析原因指出问题部门a)质量目标都成了质量经理的目标，什么来料检验接受率 (LAR),什么生产良率(TY),什么报废率，什么客户满 意度等等。b)而且还无法分解给相关部门，因为人家已经有目标了：生 产效率、人力本钱等等。尽管如此，质量经理还是会奔忙于各种协调工作，组织大家 解决问题，继续每每遇到不幸：出了问题就找质量经理来训的，那肯定是遇到总经理；指责 质量经理“打狗也不看主人”、“落井下石”的营运经理， 那就主要是政治目的啦；叫质量经理承当质量问题的后果， 同时又让质量经理看好自己的花园、别管闲事的，基本是不 懂质量的；那些号称自己是“老质量”、“做个十几年质量 的”都是已经

7、转型做了别的行当出来说风凉话的。当然如果有的质量经理懂得审时度势，该赖人的赖人，该躲 闪的躲闪，该大喊大叫就不失时机Question和 Challenge,还是可能生存的；但凡他有点理想、有点对质 量的坚持，无论是激进的还是传统的，只能活得超累。 03.生意好的时候：.工程说是客户宣布量产，赶紧.质量说质量计划不实施到位会出问题.营运那边错误连连还掩盖隐瞒，客户投诉到销售.销售把问题捅到上头的上头的上头.上头的上头的上头让下面的下面的下面的总经理给8D.工程说：我该你们带来了生意，你们怎么不好好做？.营运说：质量没有做好FMEA,我们的员工才会犯错。.管理会上，总经理训质量经理，最后一点斯文扫

8、地，连 “质检”的那点工作都更加乏力生意不好的时候：.裁掉小工程全体成员，营运问大工程要工程.工程说生意找销售.销售已经好久没来过公司了.销售说是质量做得不好人家才不给单的.总经理说改善不了质量就开了质量经理原来不只是质量问题，原来连公司的定单问题都是质量经理 造成的。 04.有位上头的上头英明地说：公司要想把质量做好，必须要有 一名好的总经理和一名好的质量经理，虽说这空洞的话暂时 还没改善局面，甚至掩盖了深层的问题，但不妨就此探讨一 下：首先讲总经理，必须是总经理，而不是代理总经理的营运经 理，也不是那种质量经理直接报告的营运经理，假如总经理 有三种：.英明有质量意识的.Nice没有质量意识

9、的.强势的并不懂质量的再假如质量经理也分三种：.强势懂质量工具的.强势不懂质量工具的.斯文懂质量工具的再把上述种类的总经理和质量经理两两搭配：32=9 （IloveDOE） 一下来看质量管理的9种状况：L英明有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经理a）全员的质量意识得到提升b）关于质量的目标责任明确c）质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有 条不紊d）救火的时候，质量经理冲在前面，大家都很忙，但是后续 的预防也部署到位.英明有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量经理 a）全员的质量意识得到提升b）关于质量的目标责任明确c）救火的时候，质量经理也冲在前面，大家都很忙.英明有质

10、量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理a）全员的质量意识得到提升b）关于质量的目标责任明确c）质量的工具从试产到量产，从来料到出货都恰当运用，有 条不紊d）救火的时候，有人冲在前面，质量经理部署后续的预防.Nice没有质量意识的总经理，强势懂质量工具的质量经 理a）尊重质量经理的规划，于是b）关于质量的目标责任明确c）质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用，有条不 紊d）救火的时候，上述可能都被打乱e）出大事时，质量经理冲在前面. Nice没有质量意识的总经理，强势不懂质量工具的质量 经理a）尊重质量经理的规划，于是b）关于质量的目标责任明确c）救火的时候，上述可能都被打乱d）出大事时，

11、质量经理冲在前面.Nice没有质量意识的总经理，斯文懂质量工具的质量经理a）尊重质量经理的规划，于是b）关于质量的目标责任明确c）质量的工具从试产到量产，从来料到出货都运用d）救火的时候，上述都被打乱e）出大事时，质量经理被推到前面.强势的不懂质量的总经理，强势懂质量工具的质量经理a）不尊重质量经理的规划，你说什么他反对什么b）质量的目标责任就是质量经理的c）没人管你怎么运用质量的工具，只要上头和客户不投诉就 行，QA拒收影响了出货他先来找你d）质量经理天天在救火e）天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇f）质量经理自己走人.强势的不懂质量的总经理，强势不懂质量工具的质量经理 a）不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么b）质量的目标责任就是质量经理的c）QA拒收影响了出货他先来找你d）质量经理天天在救火e）天天都是大事，质量经理和各部门斗智斗勇f）质量经理自己走人.强势的不懂质量的总经理，斯文懂质量工具的质量经理 a）不尊重质量经理的规划，说什么他反对什么，还说你不够 Powerfulb）质量的目标责任就是质量经理的c）运用质量的工具是质量经理的个人理想d）质量经理天天在救火e）天天都是大事，各部门和质量经理斗智斗勇f）某天质量经理成了替死鬼这就是关于质量经理命运的单纯穷举，或极端或片面，或参 杂着沉淀许久的鄙夷。当然绝不适用于那些混日子、推卸责 任、没有承当、即不出来协调也不