管理软技术-教辅

1、.：.； 3/41工程管理软技术教辅针对1510考期德鲁克(工程本)教研组2021年6月 43/44目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc420578220 第一章 工程管理软技术导论 PAGEREF _Toc420578220 h 1 HYPERLINK l _Toc420578221 1.1 技术的根本实际 PAGEREF _Toc420578221 h 1 HYPERLINK l _Toc420578222 1.1.1 技术的内涵 PAGEREF _Toc420578222 h 1 HYPERLINK l _Toc420578223 1.1.2 技术的特

2、点 PAGEREF _Toc420578223 h 1 HYPERLINK l _Toc420578224 1.1.3 技术的要素 PAGEREF _Toc420578224 h 1 HYPERLINK l _Toc420578225 1.2 硬技术与软技术 PAGEREF _Toc420578225 h 2 HYPERLINK l _Toc420578226 1.2.1 硬技术 PAGEREF _Toc420578226 h 2 HYPERLINK l _Toc420578227 1.2.3 软技术的价值 PAGEREF _Toc420578227 h 3 HYPERLINK l _Toc4

3、20578228 1.2.4 软技术的开展 PAGEREF _Toc420578228 h 3 HYPERLINK l _Toc420578229 1.2.5 软技术与硬技术的关系 PAGEREF _Toc420578229 h 3 HYPERLINK l _Toc420578230 1.3 工程管理软技术概述 PAGEREF _Toc420578230 h 4 HYPERLINK l _Toc420578231 1.3.1 工程管理软技术的内涵及特点 PAGEREF _Toc420578231 h 4 HYPERLINK l _Toc420578232 1.3.2 工程管理软技术的价值分析

4、PAGEREF _Toc420578232 h 4 HYPERLINK l _Toc420578233 第二章 工程利益相关者管理 PAGEREF _Toc420578233 h 5 HYPERLINK l _Toc420578234 2.1 工程利益相关者的根本实际 PAGEREF _Toc420578234 h 5 HYPERLINK l _Toc420578235 2.1.1 利益相关者 PAGEREF _Toc420578235 h 5 HYPERLINK l _Toc420578236 2.2 工程内部利益相关者及其职责 PAGEREF _Toc420578236 h 6 HYPER

5、LINK l _Toc420578237 2.2.1 工程经理 PAGEREF _Toc420578237 h 6 HYPERLINK l _Toc420578238 2.2.2 工程成员 PAGEREF _Toc420578238 h 6 HYPERLINK l _Toc420578239 2.3 工程外部利益相关者及其职责 PAGEREF _Toc420578239 h 7 HYPERLINK l _Toc420578240 2.3.1 工程经理 PAGEREF _Toc420578240 h 7 HYPERLINK l _Toc420578241 2.3.2 工程总经理 PAGEREF

6、_Toc420578241 h 7 HYPERLINK l _Toc420578242 2.3.3 工程职能经理 PAGEREF _Toc420578242 h 7 HYPERLINK l _Toc420578243 2.3.4 工程客户 PAGEREF _Toc420578243 h 7 HYPERLINK l _Toc420578244 2.3.5 政府组织机构 PAGEREF _Toc420578244 h 8 HYPERLINK l _Toc420578245 2.4 工程利益相关者管理 PAGEREF _Toc420578245 h 8 HYPERLINK l _Toc4205782

7、46 2.4.1 工程利益相关者管理的内涵及目的 PAGEREF _Toc420578246 h 8 HYPERLINK l _Toc420578247 2.4.2 工程利益相关者管理的过程 PAGEREF _Toc420578247 h 8 HYPERLINK l _Toc420578248 2.4.3 工程利益相关者关系管理 PAGEREF _Toc420578248 h 9 HYPERLINK l _Toc420578249 第三章 工程团队管理 PAGEREF _Toc420578249 h 10 HYPERLINK l _Toc420578250 3.1 工程团队的根本实际 PAGE

8、REF _Toc420578250 h 10 HYPERLINK l _Toc420578251 3.1.1 团队的内涵与分类 PAGEREF _Toc420578251 h 10 HYPERLINK l _Toc420578252 3.1.2 工程团队的内涵和特征 PAGEREF _Toc420578252 h 11 HYPERLINK l _Toc420578253 3.1.4 工程团队的开展 PAGEREF _Toc420578253 h 11 HYPERLINK l _Toc420578254 3.2 工程团队建立 PAGEREF _Toc420578254 h 11 HYPERLIN

9、K l _Toc420578255 3.2.1工程团队建立的内涵及原那么 PAGEREF _Toc420578255 h 11 HYPERLINK l _Toc420578256 3.2.2工程团队建立的过程 PAGEREF _Toc420578256 h 12 HYPERLINK l _Toc420578257 1.规定工程章程 PAGEREF _Toc420578257 h 12 HYPERLINK l _Toc420578258 3.2.3工程团队建立的阻力 PAGEREF _Toc420578258 h 12 HYPERLINK l _Toc420578259 3.3 工程团队管理 P

10、AGEREF _Toc420578259 h 12 HYPERLINK l _Toc420578260 3.3.1工程团队的素质要求 PAGEREF _Toc420578260 h 12 HYPERLINK l _Toc420578261 3.3.2工程团队管理的过程 PAGEREF _Toc420578261 h 12 HYPERLINK l _Toc420578262 3.3.3工程团队管理的关键要素 PAGEREF _Toc420578262 h 12 HYPERLINK l _Toc420578263 3.4 工程团队整合 PAGEREF _Toc420578263 h 13 HYPE

11、RLINK l _Toc420578264 3.4.1工程团队整合的内涵 PAGEREF _Toc420578264 h 13 HYPERLINK l _Toc420578265 3.5 工程团队绩效 PAGEREF _Toc420578265 h 13 HYPERLINK l _Toc420578266 3.5.1工程团队绩效的内涵与管理 PAGEREF _Toc420578266 h 13 HYPERLINK l _Toc420578267 3.5.2工程团队绩效管理体系 PAGEREF _Toc420578267 h 13 HYPERLINK l _Toc420578268 3.5.3高

12、效工程团队建立 PAGEREF _Toc420578268 h 14 HYPERLINK l _Toc420578269 第四章 工程沟通管理 PAGEREF _Toc420578269 h 15 HYPERLINK l _Toc420578270 4.1 工程沟通的根本实际 PAGEREF _Toc420578270 h 15 HYPERLINK l _Toc420578271 4.1.1沟通 PAGEREF _Toc420578271 h 15 HYPERLINK l _Toc420578272 4.1.2工程沟通 PAGEREF _Toc420578272 h 15 HYPERLINK

13、l _Toc420578273 4.2 工程沟通的类型与方式 PAGEREF _Toc420578273 h 17 HYPERLINK l _Toc420578274 4.2.1工程沟通的类型 PAGEREF _Toc420578274 h 17 HYPERLINK l _Toc420578275 4.2.2工程沟通的方式 PAGEREF _Toc420578275 h 18 HYPERLINK l _Toc420578276 4.3 工程沟通管理概述 PAGEREF _Toc420578276 h 18 HYPERLINK l _Toc420578277 4.3.1工程沟通管理的特征和作用

14、PAGEREF _Toc420578277 h 18 HYPERLINK l _Toc420578278 4.3.2工程沟通管理的过程 PAGEREF _Toc420578278 h 19 HYPERLINK l _Toc420578279 4.3.3工程沟通管理的误区 PAGEREF _Toc420578279 h 19 HYPERLINK l _Toc420578280 4.3.4工程沟通管理的技巧 PAGEREF _Toc420578280 h 19 HYPERLINK l _Toc420578281 第五章 工程冲突管理 PAGEREF _Toc420578281 h 20 HYPER

15、LINK l _Toc420578282 5.1 冲突与冲突管理的根本实际 PAGEREF _Toc420578282 h 20 HYPERLINK l _Toc420578283 5.1.1冲突 PAGEREF _Toc420578283 h 20 HYPERLINK l _Toc420578284 5.1.2冲突管理 PAGEREF _Toc420578284 h 20 HYPERLINK l _Toc420578285 5.2 工程冲突与工程冲突管理 PAGEREF _Toc420578285 h 21 HYPERLINK l _Toc420578286 5.2.1工程冲突 PAGERE

16、F _Toc420578286 h 21 HYPERLINK l _Toc420578287 5.2.2工程冲突管理 PAGEREF _Toc420578287 h 22 HYPERLINK l _Toc420578288 5.3 工程经理的冲突管理 PAGEREF _Toc420578288 h 22 HYPERLINK l _Toc420578289 5.3.1工程经理与工程冲突 PAGEREF _Toc420578289 h 22 HYPERLINK l _Toc420578290 5.3.2工程经理冲突管理战略 PAGEREF _Toc420578290 h 23 HYPERLINK

17、l _Toc420578291 5.3.3工程经理冲突管理过程 PAGEREF _Toc420578291 h 23 HYPERLINK l _Toc420578292 5.4 多工程冲突管理 PAGEREF _Toc420578292 h 23 HYPERLINK l _Toc420578293 5.4.1多工程管理 PAGEREF _Toc420578293 h 23 HYPERLINK l _Toc420578294 5.4.2多工程冲突 PAGEREF _Toc420578294 h 24 HYPERLINK l _Toc420578295 5.4.3多工程的冲突管理 PAGEREF

18、_Toc420578295 h 24 HYPERLINK l _Toc420578296 第六章 工程风险管理 PAGEREF _Toc420578296 h 25 HYPERLINK l _Toc420578297 6.1 工程风险管理的根本实际 PAGEREF _Toc420578297 h 25 HYPERLINK l _Toc420578298 6.1.1风险的内涵及特征 PAGEREF _Toc420578298 h 25 HYPERLINK l _Toc420578299 6.1.2工程风险的内涵及特征 PAGEREF _Toc420578299 h 25 HYPERLINK l

19、_Toc420578300 6.1.3工程风险管理的内涵及特征 PAGEREF _Toc420578300 h 25 HYPERLINK l _Toc420578301 6.1.4工程风险管理的根本程序 PAGEREF _Toc420578301 h 26 HYPERLINK l _Toc420578302 6.1.5工程风险管理组织 PAGEREF _Toc420578302 h 26 HYPERLINK l _Toc420578303 6.2 工程风险识别 PAGEREF _Toc420578303 h 26 HYPERLINK l _Toc420578304 6.2.1工程风险识别的内涵

20、和过程 PAGEREF _Toc420578304 h 26 HYPERLINK l _Toc420578305 6.2.2工程风险识别的方法和工具 PAGEREF _Toc420578305 h 27 HYPERLINK l _Toc420578306 6.3 工程风险度量 PAGEREF _Toc420578306 h 27 HYPERLINK l _Toc420578307 6.3.1工程风险度量的内涵和过程 PAGEREF _Toc420578307 h 27 HYPERLINK l _Toc420578308 6.3.2工程风险度量的方法和工具 PAGEREF _Toc4205783

21、08 h 27 HYPERLINK l _Toc420578309 6.4 工程风险应对 PAGEREF _Toc420578309 h 27 HYPERLINK l _Toc420578310 6.4.1工程风险应对的内涵和过程 PAGEREF _Toc420578310 h 27 HYPERLINK l _Toc420578311 6.4.2工程风险应对措施 PAGEREF _Toc420578311 h 28 HYPERLINK l _Toc420578312 第七章 工程指点力 PAGEREF _Toc420578312 h 29 HYPERLINK l _Toc420578313 7

22、.1 工程指点力的根本实际 PAGEREF _Toc420578313 h 29 HYPERLINK l _Toc420578314 7.1.1指点力 PAGEREF _Toc420578314 h 29 HYPERLINK l _Toc420578315 7.1.2工程指点力 PAGEREF _Toc420578315 h 29 HYPERLINK l _Toc420578316 7.2 工程各阶段指点力 PAGEREF _Toc420578316 h 30 HYPERLINK l _Toc420578317 7.2.1工程指点力 PAGEREF _Toc420578317 h 30 HYP

23、ERLINK l _Toc420578318 7.3 工程经理的指点力 PAGEREF _Toc420578318 h 30 HYPERLINK l _Toc420578319 7.3.1工程经理及其指点力 PAGEREF _Toc420578319 h 30 HYPERLINK l _Toc420578320 7.3.2工程经理的指点力素养 PAGEREF _Toc420578320 h 30 HYPERLINK l _Toc420578321 7.3.3工程经理指点力的塑造 PAGEREF _Toc420578321 h 30 HYPERLINK l _Toc420578322 第八章 工

24、程文化管理 PAGEREF _Toc420578322 h 32 HYPERLINK l _Toc420578323 8.1 工程文化的根本实际 PAGEREF _Toc420578323 h 32 HYPERLINK l _Toc420578324 8.1.2企业文化 PAGEREF _Toc420578324 h 32 HYPERLINK l _Toc420578325 8.1.3工程文化 PAGEREF _Toc420578325 h 32 HYPERLINK l _Toc420578326 8.1.4工程文化构造 PAGEREF _Toc420578326 h 33 HYPERLINK

25、 l _Toc420578327 8.2 高效的工程团队文化 PAGEREF _Toc420578327 h 33 HYPERLINK l _Toc420578328 8.2.1工程团队文化 PAGEREF _Toc420578328 h 33 HYPERLINK l _Toc420578329 8.2.2高效工程团队文化的特征 PAGEREF _Toc420578329 h 34 HYPERLINK l _Toc420578330 8.3 工程文化建立 PAGEREF _Toc420578330 h 34 HYPERLINK l _Toc420578331 8.3.1工程文化建立的目的 PA

26、GEREF _Toc420578331 h 34 HYPERLINK l _Toc420578332 8.3.2工程文化建立的意义 PAGEREF _Toc420578332 h 34 HYPERLINK l _Toc420578333 8.3.3工程文化建立的关键问题 PAGEREF _Toc420578333 h 34 HYPERLINK l _Toc420578334 8.3.4工程文化建立的内容 PAGEREF _Toc420578334 h 34 HYPERLINK l _Toc420578335 8.4 工程文化管理 PAGEREF _Toc420578335 h 35 HYPER

27、LINK l _Toc420578336 第九章 工程知识管理 PAGEREF _Toc420578336 h 36 HYPERLINK l _Toc420578337 9.1 工程知识管理的根本实际 PAGEREF _Toc420578337 h 36 HYPERLINK l _Toc420578338 9.1.1知识管理 PAGEREF _Toc420578338 h 36 HYPERLINK l _Toc420578339 9.1.2企业知识管理 PAGEREF _Toc420578339 h 36 HYPERLINK l _Toc420578340 9.1.3工程知识管理 PAGERE

28、F _Toc420578340 h 36 HYPERLINK l _Toc420578341 9.2 工程知识管理的实施 PAGEREF _Toc420578341 h 37 HYPERLINK l _Toc420578342 9.2.1知识管理 PAGEREF _Toc420578342 h 37 HYPERLINK l _Toc420578343 9.2.2工程知识管理活动流程及技术实现 PAGEREF _Toc420578343 h 37 HYPERLINK l _Toc420578344 9.3 工程知识管理方式 PAGEREF _Toc420578344 h 38 HYPERLINK

29、 l _Toc420578345 9.3.1工程显性知识管理方式 PAGEREF _Toc420578345 h 38 HYPERLINK l _Toc420578346 9.3.2工程显性知识管理方式 PAGEREF _Toc420578346 h 38第一章 工程管理软技术导论1.1 技术的根本实际1.1.1 技术的内涵技术(Technology),泛指根据消费实际阅历和自然科学原理而开展成的各种工艺操作方法与技艺。1.1.2 技术的特点1.笼统性笼统性描画了技术的本质，技术的笼统性表达在以下几个方面：1技术是总结出来的一种方法，是一种笼统实际论述，而不是详细的活动过程或工具实物。2技术作

30、为一种笼统，源于实际活动又高于实际活动。技术的笼统性决议了技术在用来指点实际时总是不充分的。所以，在运用技术时必需有认识地把技术和实践联络起来。3技术是随着人们认识的深化而不断深化的。任何总结出来的技术都不是一成不变 的，有待人类的进一步完善。4技术的笼统性决议了技术可以作为知识以信息的方式进展传播，技术的学习者获 得技术并不会导致技术教授者的损失。2.目的性目的性使技术区别于科学和知识。技术是有目的的，是以人为本的，技术的价值也正在 于此。没有目的，技术就不成为技术了。例如：在地上挖一条沟，假设不清楚为什么要挖这条沟，单单是挖沟这个行为就没有技术意义。3.环境性技术发扬作用需求特定的环境要求

31、。技术是一种客观产物，而技术的环境性源于实际的客观性。1.1.3 技术的要素技术的要素是指成为技术根本构造中的一个独立成分的要素，如阅历、技艺、工具、机 器、知识等任何消费过程、任何技术都共同具有的根本构成要素。自“技术 一词产生开场， 对技术的内在构造的了解是逐渐加深的。根据对技术所持的观念如才干说、工具说、知识 说、劳动手段说等不同，先后出现了“二要素说“三要素说和“软硬要素说等。1.“二要素说分为实体要素和智能要素实体要素：如工具、机器、设备等；智能要素：如知识、阅历、技艺等。2.“三要素说将智能要素与实体要素相结合而构成的过程、方法、工艺看做构造性要素。3. “软硬要素说根据技术能否具

32、有物质形状，把技术划分为软要素和硬要素。硬要素是指具有物质形状的有形的技术要素，而软要素那么指对物质要素进展操作的工艺、方法、 过程以及技艺等非物质的无形要素。作为技术系统的子系统，软技术也有本人的构成要素，包括实体要素和智能要素。(1 )实体要素是指人们在社会经济生活、人文活动、思想活动的实际中发现、总结、 掌握的处理问题的规那么、制度、流程等。实体要素具有规范性、反复可用性等特征。(2)智能要素是指人们在处置人与人，以及本人思想活动中所掌握的技巧和阅历。智 能要素具有很强的个体性特征。1.2 硬技术与软技术1.2.1 硬技术1.硬技术的内涵硬技术Hard Technology是相对软技术而

33、言的，由计算机硬件与软件演化而来。它是指直接用于消费资料和生活资料实体开发和消费的技术，如产品设计技术、计量和测试 技术、设备的制造技术等。硬技术的特点：硬技术成果以产品的实体实现。1.2.2 软技术1.软技术的内涵软技术Soft Technology)是相对于硬技术而言的。硬技术的“软化，即软技术。软技术是人类把在经济、社会、人文活动中发现的共性规律和阅历，加以“有认识的利用 和总结，转变成各种处理问题的规那么、制度、机制、方法、程序、过程等操作性体系。了解软技术首先必需明确：软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，这是与科学的主 要区别。软技术具有“软性，这是与硬技术的主要

34、区别。软技术所操作的知识根植于人的内在认识活动，包括人的心思思想活动以及由心思支配而表达出来的人的行为，即不直接表达在物的方面。2.软技术的特点软技术是围绕“人的思想、思想、价值观以及人与组织的行为的技术，是围绕人类 社会进展发明和创新的技术。与硬技术相比，软技术具有如下特点：1与人、文化的关系更亲密。软技术是有思想、有观念、有剧烈个性的技术，它操 纵硬技术运用的方向。同时，软技术的构成、表现、创新由人的个体要素和社会文化环境要素所左右。2硬技术中，技术的对象是针对“人体之外是把人体作为“物体。而软技术中 的人体是有认识、有感情、有思想、有价值观的生命整体。3软技术是根植于意象世界的技术。软技

35、术所操作的是知识意象世界，包括笼统领 域概念、方式、系统等)、感知领域感情、心情、觉得本身等内控行为系统，以及人的经济活动、社会活动等外显行为受内控行为及价值观、品德观、心情等支配而表现出 来的系统。4软技术是“非中性的，带有明显的“人的好恶。软技术的两重性决议其功能 的两重性，既是消费力又是消费关系。5软技术的作用和转化的结果，不一定都表达为有形产品和详细效力。此外，它具有难以规范化、集成化、综合化等特点。3.软技术的分类1.根据知识来源划分：社会科学知识的技术；自然科学但具有“软性特点的技术；思想科学知识的技术；非传统科学知识的技术等。2.根据效力领域划分：技术是以实际为目的的，为社会的开

36、展提供效力。根据效力领域，技术可分为商务技术、社会技术、文化技术、体验技术、生命软技术、工程软技术、军事软技术和政治软技术等。3. 根据软技术的功能划分。根据其提供的效力功能，软技术可分为管理技术、组织技术、智力开发技术、智力提供技术、协调协作技术、财富增值技术、关系技术、宣传诱导技术、市场技术、设计技术、社会技术、文化技术、美丽技术、环境创新技术等。4. 据技术软硬度与产业化程度关系划分的类别，如图1-2所示图1-2：1.2.3 软技术的价值1.2.4 软技术的开展1.2.5 软技术与硬技术的关系1.软技术与硬技术的联络不论软技术还是硬技术，它们都是技术，所以在技术的属性上是共同的，如技术的

37、可操作性、实际性、能效性、积累性等。2.软技术与硬技术的区别但是，作为一种特有的技术范式，软技术与硬技术在多方面存在着问题：1.知识来源 2.操作对象 3.操作目的 4.创新方式 软技术与硬技术的区别还表达在技术的参数和规范化、人的要素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。但在高技术时代的今天，软技术与硬技术相互浸透，结合得越来越严密，因此，只需将两者结合起来协调开展，技术系统才干不断创新，国家技术竞争力才干不断创新，国家技术竞争力才干不断提高。1.3 工程管理软技术概述1.3.1 工程管理软技术的内涵及特点1.工程管理软技术的内涵工程管理软技术(Soft Technology in Pr

38、oject Management)是指在大量工程管理实际的根底上，运用社会科学的原理，并根据“人的阅历和判别才干，采取有效的组织方式，充分发扬个人丰富的阅历、知识和才干，从对决策对象的本质特征研讨人手，掌握事物的内在联络及其运转规律，对工程管理决策目的、决策方案的拟定、选择和实施做出判别的柔性管理过程。2.工程管理软技术的特点工程管理软技术可以顺应工程的特征；工程管理软技术注重直接用户、有关的行规惯例、环境以及企业文化。1.3.2 工程管理软技术的价值分析任何工程都包含五大不确定要素，决议了工程的成败。五大不确定要素是：工程范围工程继续时间工程质量资源数量资源质量软技术的风险包括：1.当需求工

39、程资助人在工程的关键时辰签字确认时，他却出差在外。 2.工程小组的成员本应开场进展某一工程时，却还因别的工程脱不开身。 3.工程小组成员在从事工程的同时，还得为他的直接上司交办其他义务破费时间，不能全力为他的工程推进。 4.工程方案或预算中未将所需的差旅时间和开支包括在内。 5.为应付范围变卦的要求而需求破费大量的资源和时间来进展商业和技术评价，间接影响到工程的进展。6.工程小组成员在他的工程中添加了一些与工程无关的活动所破费的时间，为了防止另一个工程超时。7.政府的有关规定变卦导致范围变卦，但工程的最后期限并不能因范围改动而延伸。 8.会计部门通常都会在月底忙于账目结算，而客户培训却被安排在

40、月底最后一周举行。 9.由于缺乏一种共同言语，与某一海外供应商/外包商的沟通时间比预期更长。 10.工程小组士气不高，由于工程的完成时限已定死，人人都在为几乎无法企及的目的疲于奔命。 第二章 工程利益相关者管理2.1 工程利益相关者的根本实际2.1.1 利益相关者按照米切尔等人的归纳，利益相关者(Stakeholder)的定义可以分为三个层次：第一层次是指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者。这些利益 相关者能够是内部的如股东，也能够是外部的如供应商)。这一定义包括了既定的受害人和中间人、组织的支持者和反对者以及决策层和非决策层。普通都包括股东、债务人、 管理层、雇员、供应商、

41、消费者、政府部门、社会传媒、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等。第二层次是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者。该定义排除了政府部门、 社会传媒、社会组织、社会团体、社会成员等。第三层次是指在组织中下了 “赌注的人或团体才是利益相关者。这一定义直接与经 济学中的“资产公用性概念相通，即凡是在组织中投入了公用性资源的人或团体才是利益相关者。2.1.2 工程利益相关者1.根据利益相关者与工程的不同影响关系，工程利益相关者分为：主要利益相关者，即那些与工程有合同关系的团体或个人，如业主方、承包方、设计方、供货方、监理方、信誉机构等。次要利益相关者，即那些与工程有隐性契约，但并未正式参与

42、到工程的买卖中，受工程影响或可以影响工程的团体或个人，如政府、社会公众、环保部门等。由于不同利益相关者拥有的信息、谈判位置不同，其在控制权、掌握权的拥有上存在不平衡。根据利益相关者对工程控制权和掌握权的不同，工程利益相关者分为：(1 )强利益相关者，对工程控制权及掌控权较强的利益相关者。(2 )弱利益相关者，对工程控制权及掌控权较弱的利益相关者。根据不同利益相关者在工程中得益与受损的情况，假设得益大于受损，那么是受害利益相 关者；反之，那么为受损利益相关者。以工程为界限，工程利益相关者可以分为工程内部利益相关者和工程外部利益相关者：工程内部利益相关者，包括工程经理和工程成员。工程外部利益相关者

43、，包括工程发起人、总经理、职能经理、工程客户内部客户、外部客户、分包商、供应商、政府等。以企业为界限，工程利益相关者可以分为企业内部利益相关者和企业外部利益相关者：1企业内部利益相关者，主要包括工程发起人、工程经理、职能经理、总经理、内部客户以及工程内部成员等。2企业外部利益相关者，主要包括政府、分包商、供应商、外部客户、工程外部成员等。2.2 工程内部利益相关者及其职责2.2.1 工程经理1.根据工程经理职责和权益，以及工程规模的不同，将工程经理分为工程经理、大工程经理、多工程经理等。1工程经理。工程经理是工程的担任人，有时也被称为工程管理者或工程指点者。 工程经理担任工程的组织、方案以及实

44、施的全过程，以保证工程目的的胜利实现。胜利的工程无一不反映了工程经理的杰出工程管理才干，而失败的工程同样从另一个角度阐明了 工程经理的重要性。所以，工程经理在工程及工程管理过程中起着极其重要的作用，把他 们称为工程的“灵魂 一点也不为过。2大工程经理。简言之，就是管理大型工程的工程经理。除了与工程经理一样担任整个工程的方案、组织、控制和指点外，大工程经理更注重工程方案的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出开展建议和价钱、建立工程组织并配备人员、全面指点工程方案的实施和工程利润、开展新业务。3多工程经理。简言之，就是管理多个工程的经理。多工程管理分顶目集管理和工程组合管理两种。其

45、中，工程集管理是战术战略级，工程组合管理是战略战术级。和工程一样，工程集有幵始和终了，而工程组合管理是一个长期管理行为。和工程对应工程目的一样，顶目集对应的是工程群目的，而工程组合对应的是企业营运目的。多工程经理与单工程经理最大的区别在于：多工程经理关怀的是企业在某一时期内的多 个工程，而单工程经理关注的那么是其所担任的单个工程。多工程经理要担任各个工程之间的协调开展，协调工程之间的冲突，以及各种资源在各个工程之间的最优配置，确保各个工程都向着企业的总体目的方向开展。多工程经理除了应该掌握普通管理者应具有的才干以外，更要掌握组织才干、指点才干、沟通协调才干和冲突处置才干。2.工程经理的主要职责

46、工程经理对整个工程的胜利负全面管理责任，为了很好地履行职责，工程经理应该与 工程发起人亲密协作，以确保需求的资源充分到位。同时，工程经理该当担任工程方案的编制，以保证工程在规定的进度、预算以及质量范围内顺利完成。工程经理的任命在工程启动阶段进展，这样就可以保证有人对工程全过程承当担任。工程经理应具备的才干主要包括四个方面：1指点才干2沟通才干3人力开发才干4决策才干2.2.2 工程成员1.工程成员的角色划分工程成员，普通包括工程指点小组、工程执行小组、工程验收小组和工程协调小组四个部分。1工程指点小组，包括工程甲乙双方的工程组髙级指点人员、工程总担任人执行小组组长，双方工程协调管理人员等。2工

47、程执行小组，包括工程技术人员、工程协调管理人员等。甲乙双方工程总担任 人任正、副组长。3工程验收小组，普通由甲乙双方成员构成，根据情况也会从外面聘请一些专家或代表。在阶段验收或最终验收前夕由工程指点小组担任暂时组建。组长由甲方担任，副组长由乙方担任。4工程协调小组。对于艰苦工程的协调，应该设有工程经理进展现场的协调管理，普通工程的协调，应设有专人进展工程跟踪。工程执行过程中由工程支持、质量保证人员组成工程协调小组。工程成员的主要职责：2.3 工程外部利益相关者及其职责2.3.1 工程经理1. 工程发起人的内涵工程发起人(Initiator)通常是政府组织机构、工商企业以及其他投资组织。工程发起

48、人是工程的执行组织如一个企业内部或外部的个人或集体。他们以现金或实物方式，为工程提供资金、资源，是对工程的获利负有责任的人。普通来说，工程发起人担任保证工程预算资金的及时到位整个工程融资都是由工程发起人来控制的，方案的可接受性以及资源的可获得性。工程发起人必需向一切关怀工程胜利与否的人证明工程的优势。2. 工程资助人的内涵普通来说，工程资助人Sponsor)不是组织内的一个特定职位，而是工程里的一个角色。2.3.2 工程总经理1. 工程总经理的内涵所谓工程总经理，就是工程的髙层主管。工程总经理的主要职责是选择工程，根据工程编制工程方案，协调和综合工程子系统的义务，并根据工程的进展情况、进度方案

49、和预算来预测分析工程的执行情况。2.3.3 工程职能经理1.工程职能经理的内涵工程职能经理主要是指指点工程组完成职能性义务的人，他兼有工程经理与职能经理的双重角色。2.3.4 工程客户1. 工程客户的内涵工程客户Project Customer)是运用工程成果的个人或组织，任何一个工程都是为工程客户效力的，最终产品都是供工程客户运用的。所以，在工程管理中必需仔细思索工程客户的需求、期望和要求。2.工程客户的分类工程中总要面对多方面的客户：直接工程客户与间接工程客户；内部工程客户和外部工程客户。2.3.5 政府组织机构1.政府组织机构的内涵政府组织构造Institutions)是指中央和地方的全

50、部立法、行政、司法和官僚机关。政府组织机构既为工程提供条件，也对其提出要求。经过与供电、供气、给水、排水、消防、平安、通讯、环卫、环保、道路、交通、运输、治安等管理部门的亲密沟通与协调，到达相互支持和了解。2.4 工程利益相关者管理2.4.1 工程利益相关者管理的内涵及目的1.经过对工程利益相关者管理：可以得到更多有影响力的利益相关者的支持，自然会得到更多的资源；快速频繁的沟通能确保对工程利益相关者需求、希望和期望的完全了解；从某种意义上来说，需求管理是工程利益相关者管理的一部分；可以预测工程利益相关者对工程的影响，尽早进展沟通和制定相应的行动方案，以免遭到工程利益相关者的干扰。2.工程利益相

51、关者管理的目的工程利益相关者管理的目的，是实现对工程管理目的战略性转变的自动顺应。利益相关者能否称心，特别是终端客户能否称心成为衡量工程价值的重要规范之一，成为工程胜利的最好标志。这就促使工程管理目的从实现三大控制，转变为让利益相关者称心。任何工程都要与其利益相关者协作，协作在工程资源的合理配置有效利用中发扬着至 关重要的作用。为了胜利地实现这种协作，工程管理者必需充分认识和分析不同利益相关 者希望获取的各种利益和价值，并在决策和管理活动中予以相应的思索，以使利益相关者 获得公平称心的觉得。2.4.2 工程利益相关者管理的过程工程利益相关者管理的过程包括工程利益相关者识别、工程利益相关者重要性

52、分析、 工程利益相关者支持度分析和工程利益相关者综合分析四个阶段1. 工程利益相关者识别工程管理的首要义务是全面识别出工程利益相关者及其角色。工程利益相关者识别必需做到“全面识别、不能脱漏，可以选用的识别方法360度法和访谈法等。2. 工程利益相关者重要性分析识别出工程利益相关者之后，就要对工程利益相关者的重要性进展分析。3. 工程利益相关者支持度分析经过上面重要性的分析，可以分辨出很重要的工程利益相关者。比较现实的做法是：1充分利用首倡者和内部支持者；2积极寻求中间力量较积极者、参与者、无所谓者的支持；3争取让不支持者至少不要反对。另外，利益相关者的支持度并不是一成不变的。随着工程的推移，情

53、况在不断变化，各利益相关者的支持度也必将发生变化。工程经理要动态调整工程利益相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵敏应对工程的各种新变化。4. 工程利益相关者综合分析工程利益相关者的重要性、支持度等结果往往不是孤立的，普通都交错在一同，所以还有必要在前三步的根底上对工程关系人进展综合分析。工程利益相关者综合分析的常用方法是坐标格法。工程利益相关者管理过程是一个动态的螺旋上升式的过程。2.4.3 工程利益相关者关系管理工程利益相关者管理以为，从协同竞争的角度重新审视这些关系有助于建立新型工程协作纽带，处理工程规划及实施中的许多困难，有效推开工程顺利进展。1. 选择与工程适宜的协

54、作同伴选择与工程适宜的协作同伴需思索以下两方面：工程方及其同伴方对依托对方实现目的能否有剧烈的意向，这是协作的根底，假设是一相情愿或各方的需求不平衡，就不会有稳定继续的同伴关系。同伴方能否有较强的协作才干。这主要是指良好的同伴应具有与工程相近的运营理念，拥有工程所需的优势资源，协作关系与其内部管理相协调，具备沟通协作、灵敏处置问题的机制和才干，以及尊重同伴、维系同伴关系平衡的才干。2. 确立共同目的3. 明确各同伴方的责权益4. 建立完善的信息沟通网络5. 维护和推进良好的协作同伴关系6. 实施相互协调的差别化管理战略第三章 工程团队管理3.1 工程团队的根本实际3.1.1 团队的内涵与分类1

55、.团队的内涵团队的构成要素总结5P，分别为目的Purpose人People)、定位Place)、权限Power)、计戈(Plan)。团队和群体有着根本性的区别，群体可以向团队过渡。2.团队的分类普通根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题处理型团队、自我管理型团队、多功能型团队。1.问题处理型团队。问题处理型团队Problem-solving Teams)是团队刚刚盛行的时候出现的。这种团队通常由同一个部门的一些人员组成，定期花一定的时间来讨论如何提高产质量量、消费效率和改善任务环境。在问题处理型团队里，成员就如何改良任务程序和任务方法相互交换看法或提供建议。但是，这种团队

56、几乎没有权益根据这些建议一方面采取行动。2.自我管理型团队。自我管理型团队Self-managed Work Teams )纠正了问题解型团队在调发动工参与决策过程的积极性方面的缺乏。它通常由10 15人组成，承当着前本人的上司所承当的一些责任，这些责任包括控制任务节拍、分配任务义务、安排作息时间，彻底的自我管理型团队甚至可以挑选成员并对其进展绩效评价。3.多功能型团队。多功能型团队Cross-fUnctionalTeams )由同一等级、不同任务领域的员工组成，他们为了完成一项义务而走到一同。因此，这种团队在工程管理中较为适用，它能使组织内甚至组织之间不同领域的员工之间交换信息，激发新的观念

57、，处理面临的问题，协调复杂的工程。义务攻坚队和由多个部门的员工组成的委员会就是多功能型团队的代表。3.团队的曲线行为经过团队的不同表现，可以把团队发过程分为任务群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队和高绩效团队五个阶段： 任务群体。强调个人完成他们本人领域的义务，没有共同的责任。因此，必需促使任务群体向团队转化。 伪团队。在任务群体向团队的转化过程中，存在着很多风险，其中之一就是成为伪团队。伪团队是一群人被他人称为团队或者自称为团队，也具有团队的潜力，但在实践任务时根本不协作或根本没有集体责任感。 潜在的团队。潜在的团队是介于任务群体和真正的团队之间的组织。在有些时候，潜在的团队由于没有明确的方

58、向，仍旧漫无目的地开展。 真正的团队。任务群体也有能够转化成为真正的团队。真正的团队是指由一部分人组成，他们有共同的目的，为同一个目的任务，团队中每个成员共同对团队所需完成的工程担任，同时对工程团队采用的总的任务方法担任。 高绩效团队。高绩效团队是把团队的潜力发扬到极致的团队。3.1.2 工程团队的内涵和特征工程团队的特征1.目的性2.暂时性工程团队有明确的生命周期，随着工程的产生而产生，随着工程义务的完成而终了。它是一种暂时性的组织。3.指点职能4.协作性5.灵敏性6.保证性3.1.4 工程团队的开展工程团队从组建到解散，是一个不断生长和变化的过程，普通可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规

59、范阶段、效果阶段和解散阶段。1.组建阶段。在这一阶段，工程团队成员刚刚开场在一同任务，总体上有积极的愿望，急于开场任务，但对本人的职责及其他成员的角色都不是很了解，有很多疑问，并不断探求以确定何种行为可以被接受。2.磨合阶段。磨合阶段是团队内猛烈冲突的阶段。成员们能够会发现，现实与理想不一致，义务繁重而且困难重重，本钱或进度限制太过紧张，任务中能够与某个成员协作不愉快。3.规范阶段。在这一阶段，团队将逐渐区域规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开场表现相互之间的了解、关怀和友爱，亲密的团队关系开场构成。同时，团队开场表现出凝聚力。4.效果阶段。在这一阶段，团队的构造完全功能化并得到认可，内

60、部努力于从相互了解到充分了解。团队成员积极任务，为实现工程目的而努力。同时，成员之间可以开放、坦诚及时地进展沟通，相互协助 ，共同处理任务中遇到的困难和问题，发明出较高的任务效率和称心度。5.解散阶段。工程团队是一种暂时性组织，具有明确的生命周期，随着工程的产生而产生，义务完成即可解散。3.2 工程团队建立3.2.1工程团队建立的内涵及原那么工程团队建立的原那么工程团队建立对于工程目的的顺利实现起着至关重要的作用。工程团队建立应遵照以下根本原那么：1根据工程范围和预算确定团队的人数。2对工程其关键作用的人选，应该优先思索内部选拔。3工程生命周期内各阶段详细需求的人员数量，在期初难以预备估计，必