全面预算管理

1、全面预算管理主讲：陈国庆 北京东方视野咨询中心高级讲师 研究员、兼职教授 国际注册管理咨询师、中国注册税务师上海视野经济研究所二五年十月内容概要6 全面预算编制的提升1 全面预算管理的含义2 全面预算管理的价值3 全面预算管理的流程4 全面预算管理的基础5 全面预算管理的困惑全面预算管理的含义全面预算管理全面预算管理的含义概念是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。1、什么是全面预算管理全面预算管理的含义基本框架1、什么是全面预算管理资本预算全面预算体系资金预算财务预算经营预算对外投

2、资预算在建工程预算固定资产预算现金流量表利润表资产负债表采购预算生产预算销售预算管理费用预算产品研发预算财务费用预算其他业务预算弹性预算销售成本预算销售费用预算销售收入预算销量预算价格预测成本预算制造费用预算直接人工预算大中修预算直接材料预算产量预算税金预算投资收益预算全面预算管理的价值全面预算管理1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本费用控制是全面预算管理的基础成本费用控制全面预算管理成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用目标成本管理定额管理计量管理费用管理撑开利润空间费用预算生产预算、费用预算生产预算、费用预算生产预算1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本控制

3、体系自然提升为全面预算体系成本控制组织成本控制流程成本控制制度全面预算管理体系价值链整合撑开利润空间、提升经济效益资源配置1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值2、授权管理合理、提升运营效率预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。全面预算管理的价值企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountability企业资源优化配置是通过预算完成计划的节约是最大的节约，计划

4、的浪费是最大的浪费。3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。4、支持企业战略，促进战略实现全面预算管理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。投入和产出天生具有不确定性全面预算管理的价值不确定必然带来风险权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构

5、成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/ 定位风险运营风险Liquidity Risk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：全面预算管

6、理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。6、法人治理载体，激励机制基础投资者与经营者的逻辑 全面预算管理的价值多层委托代理关系的实现委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工；委托代理关系的保证：经营者预算管理。6、法人治理载体，激励机制基础全面预算管理的价值股东大会董事会经理层中层员工全面预算管理的流程全面预算管理机构流程制度程序政策标准ERPOAPDMCAPP经营计划财务预算宏观经济形势产业政策发展目标资本结构公司治理核心能力发展阶段重大活动销售系统产品客户竞争对手内部组织销售政策价格管理生产系统生产能力生产方式生产组织库存管理定额管理计量管理采购系统主辅材料外协件供应商管理付款政策库存管

7、理运输管理技术系统设计工艺定额新产品研发管理投资活动资本运作投资控制国际合作技改技措项目管理收益管理融资活动股市银行票据供应商其他组织制度激励与约束员工薪酬考评态度政策企业文化管理理念领导风格团队沟通信息化财务计划成本管理成本核算价格税收保险盘存财务会计财务核算会计信息会计政策财务制度现金管理资金预算运营资金管理资金管理模式企业发展战略运营管理财务管理基础管理全面预算管理的流程1、环境评估要素现状对预算设计的影响对预算编制的影响对预算执行的影响对预算考核的影响宏观经济调控，防止经济过热，控制投资经济进入结构性调整，需求也呈结构性变化宏观经济调控的时滞作用至少有2-3年企业发展战略目标需要调整，

8、要考虑宏观经济变化分析经济形势重新选择预算主题 宏观经济时滞性和结构性变化，引发市场不确定性必须编制预算来适应市场不确定性市场不确定性增加造成预算执行困难研究预算的科学时间段来消除不确定性影响 连锁反应，不确定因素增加造成考核难以到位 宏观经济形势示例全面预算管理的流程1、环境评估2、预算设计全面预算管理的规划设计；培训（转变观念、学习编制技术）；编制试点；初步建立全面预算管理体系，粗编制2006年度预算。预算执行、调整、考核；季度预算编制及与年度预算衔接；实施全面预算管理大反思；完善全面预算管理体系；正式编制2007年度预算；进一步解决观念问题。围绕资源配置，修订预算编制 ；围绕绩效考评，修

9、订预算考核；全面预算管理和企业信息化有效衔接；全面预算管理体系正式建立。 2005年度2006年度2007年度全面预算管理的流程预算规划充分满足企业发展战略需求，按战略需要配置各类资源；兼顾产品市场现状，资源配置向市场倾斜；快速发展依旧是企业主旋律。2、预算设计全面预算管理的流程预算主题从企业发展战略出发，确定市场规模；实际预测市场销量；对比分析，确定市场规模，作为预算编制起点。编制起点：以战略预算为主，以战术预算为辅2、预算设计全面预算管理的流程预算深度：全面覆盖、分步展开12342、预算设计全面预算管理的流程 预算目的逐步达到目的D、搭建激励与约束机制平台a、预算管理是企业绩效管理重要指标

10、。 b、预算管理是内部委托代理实现的依据C、提升企业管理水平a、预算带动基础管理提升。b、预算整合企业信息化资源。c、控制成本费用，提高经济效益。首要目的A、创建经济运行体系a、按照预算有效配置资源、计划不浪费，优化资源配置；b、系统调整各层各部门利益关系，为合理授权提供平台；c、企业在预算约束状态下运行，稳健有效，能够化解经营风险B、支持企业发展管理战略a、企业发展战略，年度业务计划和全面预算相结合。b、预测最大现金流量，调整企业发展战略，支持企业发展战略实现。2、预算设计全面预算管理的流程使用复合会计信息，即在法定会计信息基础上，增加和减少相关因素，向管理会计信息变革。预算信息法定会计信息

11、管理会计信息变革2、预算设计全面预算管理的流程使用管理会计信息的长处短处长处：A、有利于预算编制科学化，实用化；B、有利于利用预算管理提升企业管理水平；C、有利于经营班子的管理和决策。短处： A、由于缺少基础，没有现成信息，需要信息再造； B、内容差异化较大，统一有一定困难； C、完善管理会计信息需要一定时间。长处：A、和会计核算、会计软件兼容；B、结合会计管理现状；C、股东更容易理解。短处：A、法定会计和管理会计存在较大差异，使用法定会计信息不利于预算管理和企业管理相衔接；B、也不利于信息披露；C、法定会计和税收会计存在较大差异，使用法定会计信息不利于节税活动。使用法定会计信息的长处短处2、

12、预算设计全面预算管理的流程预算信息部门定位预算职责预算管理委员会预算决策机构向董事会建议年度预算目标确定预算边界、修订责任中心综合平衡年度预算（草案）并提交董事会审议分解落实年度预算（方案）预算调整和仲裁制定预算管理制度等预算管理办公室预算专职机构拟订和修订预算管理制度拟订预算项目推进计划各单位预算项目推进与指导预算汇总分析预算矛盾协调等各单位财务部预算信息机构本单位预算编制及汇总预算执行分析审计监察部预算审计机构预算执行结果审计各单位人力资源部预算兑现机构预算考核结果计算及兑现各单位责任中心预算责任主体责任中心预算编制责任中心预算执行及分析2、预算设计全面预算管理的流程预算机构*股份有限公司

13、*厂*厂*厂*厂*厂费用中心成本中心利润中心投资中心2、预算设计全面预算管理的流程责任中心预算流程是否是否预算办否是下达预算目标年度预算部门年度预算调整考核执行改进分析销售成本改进销售成本改进预算调整申请预算调整申请预算调整申请审批汇总分析报告预算调整结果考核结果执行结果执行听取结果汇报通知结果归档备案执行奖惩审批修改建议年度经营计划年度经营计划预算主题和目标依据战略规划初审汇总分析报告审批修改意见编制修改审批下达实施确定下达组织实施组织实施定期上报(月/季/年)定期上报(月/季/年)预算执行分析各部门 预算管理委员会战略发展部人力资源部各生产厂、子公司是否流程图2、预算设计全面预算管理的流程

14、NO 步骤 部门 负责岗位 工作内容 交付品 1依据预算管理委员会战略发展部（各子分公司）主管总经理部长（负责人）初步确定预算主题提出年度经营计划初步预算主题和目标指示年度经营计划2制订 预算办主任下达预算主题目标最初预算主题目标文件责任中心负责人编制年度预算年度预算草案3初审平衡预算办主任初审各项预算汇总分析预算报告各项财务初审意见预算汇总分析报告4修改经营管理委员会主管总经理提出预算方案修改意见预算方案修改意见各责任中心负责人修改年度预算年度预算方案5批准经营管理委员会主管总经理批准预算批复6下达预算办主任确定分解下达预算目标下达文件7实施各责任中心负责人组织实施预算各责任中心负责人按(月

15、季年)定期上报预算执行情况预算年度报告8分析预算办主任分析预算执行情况分析报告全面预算管理流程说明预算流程2、预算设计全面预算管理的流程NO 步骤 部门 负责岗位 工作内容 交付品 9调整责任中心负责人提出预算调整申请预算调整申请预算办主任驳回预算调整申请专题预算调研提出汇总分析报告答复意见预算专题调研报告汇总分析报告预算管理委员会主管总经理审批汇总分析报告提出修改意见批复意见修改意见预算办主任组织预算调整预算调整方案10执行责任中心负责人执行调整后的预算11考核预算管理委员会主管总经理听取分析汇报结果财务部部长提供信息数据预算办部长考核考核结果报告人力资源部部长接收考核结果报告归档备案执行奖

16、惩建立备案记录全面预算管理流程说明预算流程2、预算设计区分企业类型生产企业商业企业其他企业少品种、多批量连续不间断生产不连续间断生产多品种、少批量2、预算设计全面预算管理的流程销量的确定预算价格的确定销售收入固定销售费用变动销售费用销售费用现金承兑现金流量销售预算销售预算3、预算编制全面预算管理的流程生产预算3、预算编制全面预算管理的流程产量的确定定额的确定料的预算预算价格的确定制造费用费用预算在线存货现金流量生产预算定额的确定采购预算3、预算编制全面预算管理的流程采购量原材料、辅助材料备品、备件外 协 件工 装 器 具水、电、气采购费用付 款预算价格采购预算专题费用研发预算新产品开发费用日常

17、费用研发预算3、预算编制全面预算管理的流程费用预算系统控制费用部门费用费用预算3、预算编制全面预算管理的流程资本预算资本预算设备大中修业务计划对外投资在建工程固定资产购置技改技措3、预算编制全面预算管理的流程税收支出资金预算预算准备运营资本投资收益资金预算3、预算编制全面预算管理的流程财务预算损 益 表财务预算现金流量表资产负债表3、预算编制全面预算管理的流程4、预算控制预算控制全景全面预算管理的流程预算控制手段预算管理办公室 （制度控制）各责任中心自我控制 （业务控制）财务部 （现金控制）预算管理委员会 （目标控制）4、预算控制全面预算管理的流程预算调整调整是可能的市场状况变化内部资源变化调

18、整是严肃的超预算审批权限增补临时预算4、预算控制全面预算管理的流程预算仲裁预算仲裁机构预算仲裁原则公正原则整体利益高于局部利益原则群策群力原则4、预算控制全面预算管理的流程4、预算控制全面预算管理的流程 预算控制模式通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制资源控制是一个连续的逼近过程部门效率可行 企业效率可行部门效率必须服从企业效率预算控制理念4、预算控制全面预算管理的流程单纯业务效率 VS 企业投入产出效率业务是活动；控制是规则先规则后活动规则决定活动而非活动决定规则作用于企业价值目标的效率才有意义部门效率 VS 企业效率不同责任中心指标体系不同预算考评与绩效评估的不同指标体系、权数与牵引方

19、向5、预算考评全面预算管理的流程预算培训预算新目标预算总结分析6、预算持续改进全面预算管理的流程全面预算管理的基础全面预算管理1、计量工作细化2、定额库建设范围从主要物耗、能耗计量到全部物耗、能耗计量；深度从分厂扩展到车间、工段（班组）；部门科室也要建立消耗计量。主材与辅材消耗定额；外协件消耗定额；工时定额；费用定额；定期更新；共同建设。全面预算管理的基础制定产品预算价格，便于预算编制；加强价格管制；改变内部结算价格不完整现状，强化转让定价管理；建立市场价格形成机制。3、价格库建设4、企业发展战略企业发展战略；演变为年度经营计划；经过资源配置后，再演变为年度预算计划；修改企业发展战略。全面预算

20、管理的基础全面预算管理的困惑全面预算管理1、预算目标多元化造成预算目标混乱，使预算失去方向 对策全面预算管理的困惑现象希望预算万能搭载很多目标。选择核心指标，形成明确导向；弱化其他指标，确定合理权数。2、预算难以和资源挂钩 逐步建立资源体系；不断优化资源定价。全面预算管理的困惑资源体系不完善；资源定价难科学。对策现象3、预算和企业文化发生冲突 “一亩三分地”文化，必设置资源配置障碍；领导文化，预算容易变成理想，博奕倾斜。全面预算管理的困惑坚持制度管理；改善预算环境。对策现象4、预算成为控制工具预算是单纯的控制行为，向成本求利润；预算推动积极性、创造性。全面预算管理的困惑区分增值和非增值支出；制

21、定不同管理办法。对策现象5、追求预算准确性 全面预算管理的困惑预算越准确越好；希望预算是决策。观念更新，认识市场不确定性；动态修正。对策现象预算时没有考虑到，属于预算失误；市场变化产生的差异，如：原材料涨价；市场环境变化，竞争对手的进入、加强等；政策环境的变化，交通管制等。实践中超预算的情况屡见不鲜6、全面预算管理不仅是财务部门的事情全面预算管理的困惑财务部门编制预算。各责任中心编制预算；财务归位。对策现象公司部门/财务HR财务/CFOCEO/CFO财务/CFO职能部门预算目标预算编制预算执行预算控制预算调整预算分析预算考核权力分配预算流程全面预算管理的困惑6、全面预算管理不仅是财务部门的事情全面预算管理的提升全面预算管理全面预算编制的提升1、全员参与公司中、高层管理层都应该参与公司的预算 在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。2、注意预算道德全面预算编制的提升利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度P