工程管理指导书

1、.：.；工程管理指点书乌拉盖管理区鲁新房地产开发工程技术部目 录 TOC o 2-2 h z t bt1,1 HYPERLINK l _Toc175637783 1、白马四期B块工程概略 PAGEREF _Toc175637783 h 5 HYPERLINK l _Toc175637784 1.1 序文 PAGEREF _Toc175637784 h 5 HYPERLINK l _Toc175637785 1.2 工程概略 PAGEREF _Toc175637785 h 5 HYPERLINK l _Toc175637786 1.3 工程开展规划 PAGEREF _Toc175637786 h

2、 6 HYPERLINK l _Toc175637787 1.4 工程及工程管理重点和难点 PAGEREF _Toc175637787 h 6 HYPERLINK l _Toc175637788 2、工程部管理架构及主要岗位描画 PAGEREF _Toc175637788 h 7 HYPERLINK l _Toc175637789 2.1 部门主要任务内容 PAGEREF _Toc175637789 h 7 HYPERLINK l _Toc175637790 2.2 组织架构图 PAGEREF _Toc175637790 h 8 HYPERLINK l _Toc175637792 2.3 主要

3、岗位职责 PAGEREF _Toc175637792 h 8 HYPERLINK l _Toc175637793 3、工程质量目的 PAGEREF _Toc175637793 h 9 HYPERLINK l _Toc175637794 4、施工单位和监理公司组织方案及管理 PAGEREF _Toc175637794 h 9 HYPERLINK l _Toc175637795 4.1 奖惩机制 PAGEREF _Toc175637795 h 13 HYPERLINK l _Toc175637796 4.2 工程施工管理流程 PAGEREF _Toc175637796 h 15 HYPERLINK

4、 l _Toc175637797 5、工程总进度控制方案 PAGEREF _Toc175637797 h 16 HYPERLINK l _Toc175637798 6、进度方案保证措施 PAGEREF _Toc175637798 h 16 HYPERLINK l _Toc175637800 6.1 方案的任务 PAGEREF _Toc175637800 h 16 HYPERLINK l _Toc175637807 6.2资源的任务 PAGEREF _Toc175637807 h 18 HYPERLINK l _Toc175637808 6.3协调的任务 PAGEREF _Toc17563780

5、8 h 18 HYPERLINK l _Toc175637809 6.4甲方内部协调 PAGEREF _Toc175637809 h 18 HYPERLINK l _Toc175637813 7、工程质量保证措施 PAGEREF _Toc175637813 h 19 HYPERLINK l _Toc175637814 7.1 施工单位和监理单位质量保证体系 PAGEREF _Toc175637814 h 19 HYPERLINK l _Toc175637815 7.2 万科白马工程质量管理重点 PAGEREF _Toc175637815 h 20 HYPERLINK l _Toc1756378

6、16 7.3 技术方案先行审批制度 PAGEREF _Toc175637816 h 20 HYPERLINK l _Toc175637817 7.4 样板制度 PAGEREF _Toc175637817 h 20 HYPERLINK l _Toc175637818 7.5 交底制度 PAGEREF _Toc175637818 h 21 HYPERLINK l _Toc175637819 7.6 防渗防裂控制措施 PAGEREF _Toc175637819 h 22 HYPERLINK l _Toc175637821 7.7 监理公司100细部质量过程检查制度 PAGEREF _Toc17563

7、7821 h 22 HYPERLINK l _Toc175637822 7.8执行分户验收制度 PAGEREF _Toc175637822 h 22 HYPERLINK l _Toc175637823 7.9 设备资料进场验收制度 PAGEREF _Toc175637823 h 22 HYPERLINK l _Toc175637824 7.10 新资料、新工艺控制 PAGEREF _Toc175637824 h 23 HYPERLINK l _Toc175637825 7.11 质量通病控制 PAGEREF _Toc175637825 h 23 HYPERLINK l _Toc17563782

8、6 7.12 现场质量检查制度 PAGEREF _Toc175637826 h 23 HYPERLINK l _Toc175637827 7.13 质量事故处置 PAGEREF _Toc175637827 h 24 HYPERLINK l _Toc175637828 7.14 细部质量检查和整改 PAGEREF _Toc175637828 h 24 HYPERLINK l _Toc175637829 7.15 奖罚制度 PAGEREF _Toc175637829 h 24 HYPERLINK l _Toc175637830 8、施工过程中本钱控制 PAGEREF _Toc175637830 h

9、 24 HYPERLINK l _Toc175637831 9、平安文明施工管理 PAGEREF _Toc175637831 h 25 HYPERLINK l _Toc175637832 9.1 施工现场CI标识系统 PAGEREF _Toc175637832 h 25 HYPERLINK l _Toc175637833 9.2 施工过程管理 PAGEREF _Toc175637833 h 27 HYPERLINK l _Toc175637834 10、甲供料管理 PAGEREF _Toc175637834 h 28 HYPERLINK l _Toc175637835 11、废品维护措施 PA

10、GEREF _Toc175637835 h 30 HYPERLINK l _Toc175637836 12、甲指分包及配套施工单位管理 PAGEREF _Toc175637836 h 30 HYPERLINK l _Toc175637837 13、信息管理 PAGEREF _Toc175637837 h 31 HYPERLINK l _Toc175637841 13.1 合同信息管理 PAGEREF _Toc175637841 h 31 HYPERLINK l _Toc175637843 13.2 进度信息管理 PAGEREF _Toc175637843 h 31 HYPERLINK l _T

11、oc175637845 13.3 质量信息管理 PAGEREF _Toc175637845 h 31 HYPERLINK l _Toc175637848 13.4 物料信息管理 PAGEREF _Toc175637848 h 32 HYPERLINK l _Toc175637850 13.5 造价信息 PAGEREF _Toc175637850 h 32 HYPERLINK l _Toc175637852 13.6 现场信息管理 PAGEREF _Toc175637852 h 32 HYPERLINK l _Toc175637854 13.7 文档信息管理 PAGEREF _Toc175637

12、854 h 32 HYPERLINK l _Toc175637858 13.8 入伙信息管理 PAGEREF _Toc175637858 h 33 HYPERLINK l _Toc175637860 13.9 工程印章管理 PAGEREF _Toc175637860 h 33 HYPERLINK l _Toc175637861 14、会议制度 PAGEREF _Toc175637861 h 34 HYPERLINK l _Toc175637862 15、设计协调 PAGEREF _Toc175637862 h 34 HYPERLINK l 图纸管理 15.1 图纸管理 .34 HYPERLIN

13、K l 设计协调 15.2 设计协调 .35 HYPERLINK l 万科朗润园总体施工方案 附件一： HYPERLINK l _Toc175637860 PAGEREF _Toc175637860 h 36 HYPERLINK l 朗润园工程资料控制一览表 附件二： HYPERLINK l _Toc175637860 PAGEREF _Toc175637860 h 371、鲁新佳苑2.2期工程概略1.1 序文建立单位：上海南都白马房地产开发规划设计：上海柏涛建筑设计咨询建筑深化设计：西北建筑设计研讨院上海分院景观方案设计：L&A奥雅景观设计院 总承包商：上海家树建筑工程 监理公司：上海天佑工

14、程咨询1.2 工程概略1.2.1白马位于闵行区与松江区交界的新闵园区，属于松江区新桥镇，东北距闵行区莘庄地铁站6.5公里，北距外环线7公里，间隔 南方商城8公里，间隔 徐家汇12公里。宗地属于白马新村5号地块，位于白马新村西南侧。小区用地面积38447.5m2，总建筑面积33865m2规划答应证面积，合计户，住宅容积率0.639，综合绿化率30。四期B用地1.2.2 住宅部分由42#至71#联体别墅组成，建筑面积为33865m2，其中地上建筑面积约为26918.81m2；地下车库建筑面积约为6784.12m2。四期B1.2.3 配套开关站建筑面积为154.7m2。1.2.4 住宅楼构造方式为异

15、型柱框架构造，根底为桩基根底。1.3 工程开展规划1.3.1 万科白马四期B工程方案开工时间为2007年6月10日，开工备案时间为2021年10月25日，入住时间为2021年12月30日。1.3.2 2007年10月7日第一批楼盘销售，2007年11月10日第二批楼盘销售。1.4 工程及工程管理重点和难点1.4.1 桩基施工1.4.1.1 压桩工程对周边建筑物、管线等影响。1.4.1.2 对周边情况进展监测，了解需求维护的内容和目前情况。1.4.1.3 确定维护的重点。1.4.1.4 确立行之有效的压桩过程中同步监测方案，及时掌握被维护物的情况；根据检测信息指挥和修正压桩方案。1.4.1.5

16、确定行之有效的环境维护措施。1.4.1.6 确定符合现场情况的压桩方案，特别是走桩道路、压桩顺序等。1.4.1.7 处理好沉桩速率及工期之间的矛盾。1.4.2防渗漏1.4.2.1地下室渗漏的预防留意砼配合比设计，尽量减小水灰比，严厉控制外掺剂的运用加强养护等措施。1.4.2.2 注不测墙渗漏的预防措施，对墙体资料、砌筑质量、外墙上的预留孔洞及穿墙螺杆等进展严加控制。1.4.2.3 外墙上的门窗工程渗漏的预防措施，特别是窗的三性性能、周边嵌缝资料的质量以及嵌缝的施工质量。1.4.2.4 楼地面渗漏的预防措施，控制楼板上荷载的时间及加强养护，留意厨房、卫生间内穿板管道，以及管道周边砼的封堵密实性。

17、1.4.4.5 屋面渗漏的主要预防措施，主要控制防水资料、防水施工方案及防水施工质量的控制，做好管道周边封堵的密实性及防水层的施工质量。1.4.4.6 管道安装的渗漏主要预防措施，主要控制管材质量、管子接头施工质量等，做好试压、盛水等实验。2、工程部管理架构及主要岗位描画2.1 部门主要任务内容担任从可行性研讨开场，直到工程开工的全过程管理。主要是工程实施过程中的进度控制、质量控制、本钱控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门。1、工程立项阶段的建立工期和实施进度的执行。2、监理公司及各施工承包商的调查。3、工程组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训方案的制

18、定。4、建立工程拆迁和施工场地“三通一平的落实。5、工程施工组织设计的审定。6、图纸会审和技术交底的组织。7、资料设备招标方案的提供及资料设备进场日期确实定。8、施工现场勘探及丈量放线的组织实施。9、现场施工平安及环保措施的检查落实。10、施工进度方案的审核及检查。11、按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。12、施工过程中的质量预测和动态控制。13、工程开工的验收作组织及各项手续的办理。14、工程实施过程中的相关信息及资料管理。工程部经理2.2 组织架构图造价工程师工程信息员水电工程师土建工程师工程部组织架构安排如上图，并根据工程进展需求和公司要求，做出适当的调整。

19、2.3 主要岗位职责2.3.1 工程部经理2.3.1.1鲁新佳苑工程施工阶段现场总代表。2.3.1.2对工程施工过程的进度、质量、平安文明、本钱担任。2.3.1.3协调工程内部和外部关系。2.3.1.4按公司工程开展方案完成工程建立。2.3.2 工程总经理助理2.3.2.1协助工程总经理进展工程管理。2.3.2.2担任工程内部管理任务。2.3.3 专业工程师2.3.3.1做好本专业工程工程管理任务，对担任专业工程的施工进度、质量、平安文明担任。2.3.3.2担任组织本专业的验收任务。2.3.3.3现场设计变卦、签证任务。2.3.3.4配合本钱工程师做好签证、结算的工程量确认任务。2.3.3.5

20、做好本专业与其他专业、公司兄弟部门和有关政府部门的协调任务。2.3.4 工程信息员2.3.4.1担任工程部各种档案资料的搜集、分类、整理、归档任务。2.3.4.2按文件处置程序担任接纳、登记、发放各部往来文等。2.3.7.3担任办公后勤任务。3、工程质量目的3.1 确保工程3.2 确保一个市级文明工地3.3 对施工现场进展有效监控，保证工程质量目的完成率100，进度目的完成率1003.4 入伙前房间检查率100，问题处置率1003.5 渗漏率控制在1按户计3.6 无艰苦质量、平安事故发生3.7 工程总本钱控制在公司同意的本钱范围内4、施工单位和监理公司组织方案及管理4.1 总承包单位组织方案及

21、管理4.1.1 标段划分：按总平面图思索到全地下车库的施工影响，结合公司的标段划分意见，将白马四期B 4271#30栋楼设为一个标段：4.1.2总承包单位选择：由总承包商上海家树建筑工程承建。4.1.3总承包单位的管理4.1.3.1方案管理：工程总方案1、总包单位根据工程进度要求，在开工前或遇到艰苦变动情况下，需编制。并附，及时上报监理审核，由监理上报甲方工程管理公司备案。2、监理需根据，核准及评价方案的可行性，对关键工序 及重要工序编制监理旁站及验收任务方案，将关健疑问问题及时反响总包及甲方工程管理公司。工程月方案1、根据月工程进度，总包单位须编制下月的，并附，每月24日前上报监理审核，由监

22、理上报甲方工程管理公司备案。2、监理需根据，核对上月实践进度及工程量，并核准及评价下月方案的可行性及关健疑问问题，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收任务方案，以方式每月25日及时反响总包及甲方工程管理公司。工程周方案1、根据每周工程进度，总包单位须编制下周的，每周一上报监理审核，由监理上报甲方工程管理公司备案。2、监理需根据，核对上周实践进度及工程量，并核准及评价下周方案的可行性，及关健疑问问题，对关键工序及重要工序编制监理旁站及验收任务方案，在工程周例会中及时反响总包及甲方工程管理公司。资料进货方案1、总包单位每月需编制下月的，每月24日前上报监理审核，监理审核后，以方式每月25日及时反

23、响总包及甲方工程管理公司。2、资料进场前一天，总包需及时编制，上报监理预备资料验收。3、资料进场时，监理根据及质保资料对进场资料进展验收，验收合格后方可进场运用，监理要对进场资料进展拍照，必要时对资料进展封样保管。4.1.3.2现场管理质量管理1、总包需加强现场质量交底及督促任务。现场发现问题，及时反响监理，现场协调处理。2、工程关键工序及隐蔽工程、盛水实验等重要工序施工前，总包需提早三天以书面通知方式上报监理，监理必需组织验收旁站检查，并编制相关记录，现场拍照存档。验收合格后，方可进入下道工序。3、监理每日检查现场施工情况，发现问题，需组织总包现场交底，及时整改。发现重要问题，需及时下发，并

24、及时上报甲方工程管理公司备案。总包单位必需及时整改，并在规定时间内及时回复监理备案。对未及时回复情况，监理对总包处以工程罚款，报甲方工程管理公司备案。4、监理每周二上午组织总包进展现场工程质量检查，对现场发现问题及时督促总包整改，并做好拍照记录，对于重要问题，下发，或处以工程罚款。及时编制，每周三上午上报甲方工程管理公司备案。5、每周二下午监理主持召开现场工程例会，对现场进度方案、质量问题、总、分包配合问题、平安文明问题进展各方反响及协调，构成，周三上午上报甲方工程管理公司、总包备案。平安文明施工管理1、总包需加强现场平安文明管理任务，注重现场平安问题，加强平安防备措施，坚持现场环境，资料堆放

25、整齐，建立文明工地。2、平安监理需加强组织现场平安交底任务，督促现场平安防备措施，发现平安问题，拍照记录，及时下发，总包必需按期整改回复。平安监理需加强现场文明工地管理，对现场杂、乱、查等景象及时督促总包整改，并做好拍照记录。每周四上午监理组织总包进展现场平安文明检查，发现问题拍照记录，及时下发，或处以工程罚款。总包必需按期整改回复。及时编制，每周五上午上报甲方工程管理公司备案。4.1.3.3总包请款流程请款方案甲方工程管理公司每月9日、22日为集中付款时间，总包必需每月24日前上报监理未来三个月滚动，提早一个月上报下月请款方案，监理每月25日将汇总至甲方工程管理公司备案。未及时上报资金方案，

26、恳求进度款时将相应顺延一个月支付。请款流程1、每月25日为进度款申报日。2、总包需在每月22日前上报，资料齐全，上报监理确认、监理核实后于每月25日上报甲方工程管理公司付款，相关资料包括：恳求报告、进度款审批表、进度完成情况确认表、开户银行帐号阐明、营业执照、公司相应付款委托书、付款发票、合同中相关复印件等。3、25日前上报的付款将于下月集中付款时支付，如未及时上报，那么在上报日期后相应顺延一个月支付。 4.1.3.4总包评价监理每月对总包进展过程评价，编制，每月18日前将反响表上报甲方工程管理公司。监理每月对总包的质量、进度、组织架构进展评价，填写，每月25日上报甲方工程管理公司备案。4.1

27、.3.5工程变卦、签证及零星委托由于工程需求及图纸缺陷，需发生变卦时，总包单位需以书面方式提出恳求，填写，阐明变卦缘由、变卦方案等上报监理，监理审核后上报甲方工程管理公司备案。发生工程签证或零星委托时，总包需以书面方式提出立项恳求，填好相应表单，并附有设计或甲方工程管理公司的书面变卦内容、图纸，变卦部位的照片、预算，经监理现场复核确认后上报甲方工程管理公司；总包单位每月25日上报给监理，填好工程结算清单后上报监理确认，监理审核后上报甲方工程管理公司；需按月份、工程期数分开，并附资料原件、图纸、照片、预算等，各方签字确认。监理对设计变卦、签证进展月度统计，编制和，每月25日上报甲方工程管理公司备

28、案。 4.1.3.6资料管理图纸、文件等资料由甲方工程管理公司一致下发监理，监理整理汇总后及时下发各方签收，并做好相应记录。各单位收到资料后，对于设计图纸等相关资料，需及时核对，收到图纸五日内以书面方式反响审图意见，经监理确认后上报甲方工程管理公司，甲方工程管理公司将根据问题组织交底会。总包每月编制，每月24日前上报监理审核后报甲方工程管理公司备案。4.1.3.7奖惩机制乙方不得随意变卦甲指乙供资料的厂家，否那么每次罚款1万元；乙方接到甲方或监理书面整改通知未及时采取相应措施整改的每次罚款1000元，累计3次以后，每次罚款5000元；施工期间未受任何惩罚的，待乙方退场后甲方给予一次性奖励100

29、00元；高层、小高层在构造完成2/3节点、落脚手架节点按时完成或提早完成的，甲方每栋每节点奖励乙方5000元，相反罚款5000元；多层、别墅建筑在构造封顶节点、落脚手架节点按时完成或提早完成的，甲方每栋每节点奖励乙方2000元，相反罚款2000元；满足评选白玉兰工程的房号假设获评的甲方奖励乙方10万元；其他方面的奖惩在合同内阐明。4.1.4 监理单位的选择及管理4.1.4.1监理单位的选择整个白马工程工程采取一家监理公司，利于工程的一致协调，减少协调的任务量和加强任务规范的一致性。白马工程监理单位采取战略协作招标的方式，在上海市知名的监理单位中挑选好的监理工程部。经过招标，确定上海天佑工程咨询

30、中标。监理架构要求监理单位现场设总监一名，总监代表一名，水电监理担任人一名，同时必需明确一名甲供料管理监理工程师。监理人数按合同执行。4.1.5监理单位的管理4.1.5.1质量及平安检查每周要进展一次工程质量检查；每周要组织召开工程例会；将和上报甲方工程管理公司及总包；每周要进展一次平安文明检查，并及时将上报甲方工程管理公司。4.1.5.2进度管理监理对每月进度进展跟踪控制，发生艰苦偏向，必需及时以书面方式上报甲方工程管理公司预警。监理每月对工程笼统进度记录、拍照，每月25日编制，张贴上墙。4.1.5.3资料上报工程管理月报监理组织总包编制，每月25日上报甲方工程管理公司备案。详细填写如样板。

31、月报后附、附、和等相关表单资料。考核评价资料1、每月18日上报。2、每月25日上报。请款资料每月25日上报供应商、总包、监理的请款资料，及质量检查资料1、每周上报和；2、每周上报。4.1.6甲方指定分包单位组织白马四期B块工程中，甲方指定分包的工程包括：1、铝合金门窗的加工2、外墙保温、涂料供货3、直饮水系统4、有线电视和宽带网络5、小区智能化系统6、水、电、煤等配套工程7、景观绿化工程8、钢构造工程4.1.7 资料设备组织方案白马四期B资料设备供应方式详见4.2 工程施工管理流程万科白马工程工程包括桩基工程、根底构造工程、主体构造工程、屋面工程、防水工程、初装修工程、外装修工程、暖卫工程、强

32、电工程、弱电工程、人防工程、小市政工程、园林景观工程等。工程施工管理总流程：工程开工基坑开挖地基处置根底工程地下室构造0.000以上构造施工水、暖、电系统安装屋面工程、初装修、外装修工程设备安装精装修小市政工程园林景观开工备案入住5、工程总进度控制方案项 目房 号第一批交付4244、4749、5254、57、58、61、62、65、66、69、70#房第一批交付45、46、50、51、55、56、59、60、63、64、67、68、71#房开 工2007-6-10根底完成2007-8-20构造封顶2007-9-152007-10-25落脚手架2021-3-30单体开工2021-7-15工程具备

33、交付条件2021-10-25开场入伙2021-12-302021-2-286、进度方案保证措施本着技术是根底、方案是龙头、资源是保证、执行是关键、沟通是桥梁的原那么，工程部将经过以下任务来确保进度方案的完成。6.1 方案的任务进度方案不是单独存在的个体，是由甲方总控制方案、设计方案、任务方案、总包方总进度方案、资料方案、人员方案、月方案、周方案等综合而成的、有顺序的、有层次的系统。6.1.1甲方方案的编制6.1.1.1 开工前，工程经理部根据公司安排的工程方案和销售方案，结合白马四期B块的详细情况，编制。并将结合工程管理部、采购部根据，以及甲分包、甲供货、甲指定、甲限价等供应方案，编制真实可行

34、的甲分包商组织方案和资料设备采购方案，着重描画调查时间、二次设计时间、招招标时间和进场时间等各阶段控制节点。6.1.1.2 甲分包商在进场前，工程经理部对其施工周期要求进展交底，各分包商按照要求编制，并上交，工程经理部结合监理公司审核中机械设备配置、人力资源配置、资料供应方案能否满足施工进度要求，提出整改意见，反响给各分包商，各分包商修正后重新报审。6.1.1.3 白马四期B工程施工方案及关键节点如下：工程施工总方案见附件销售方案工程白马四期B销售方案预售第一批2007-10-07第二批2007-11-10交付第一批2021-12-30第二批2021-02-286.1.2 总包施工进度方案的编

35、制、审核6.1.2.1 总进度方案的编制、审核为了确保进度方案控制节点的严肃性，不可变卦性，应将主要控制节点在与总包方的施工合同中予以明确。施工合同签署后，工程开工前，总承包商根据施工合同要求编制和，上报监理公司。监理公司审核总承包商的合理性和可行性，与以及中有关施工进度方案的技术保证措施和工程管理保证措施的有效性。审核经过后，那么转送工程经理部审核。工程经理部着重审核总承包商与公司和工程经理部的各关键工期节点的符合性。对其中的不符合项，督促总包单位进展整改；审批经过后的将作为总包合同的一部分。总承包商按同意的组织施工，监理公司按此方案进展监视。6.1.2.2 施工过程中施工进度方案的编制、审

36、核施工总承包商按照编制施工月度方案，并细化至周方案、以致于日方案，监理公司予以审核各细部方案与的符合性和合理性。6.1.2.3 施工协调管理对于甲方分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制时，应充分思索甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按时组织甲方分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。工程经理部担任协调和监视总包和甲方分包的关系。6.2资源的任务6.3.1工程部应做好甲供料、甲指乙供、甲方分包等的招标、订货、进场方案的安排任务，以及资金的安排任务，给总包方发明良好的环境。6.3.2总包方对于本身的人员、资料、设备、

37、资金等资源应有详细的方案，并能合理的安排进场的时间，也应充分思索甲供料、甲指乙供、甲方分包等的情况，保证资源的及时供应。6.3协调的任务6.4.1 甲方内部协调6.4.1.1工程经理部担任与工程管理部、设计部、销售部沟通，在充分思索招招标方案、设计方案、营销方案的根底上，编制各分部分项、资料、样板方案，如、等。6.4.1.2当施工方案、招招标方案、设计方案、营销方案中某一项发生变化是，应及时知会公司相关部门，在不影响公司关键目的的前提下，协调调整各有关方案；对影响公司关键目的的，应上报公司总经理层。6.4.1.3工程经理部担任将调整后的下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工方案，重新报

38、监理公司和工程经理部审核。6.4.2 甲方外部协调6.4.2.1甲方担任及早、及时与政府相关部门、四大配套公司等社会部门进展联络，以尽量减少对工程进度的影响。6.4.2.2充分调动监理的积极性、自动性，及时发现、反映现场的问题，特别是两个标段的总包，及总包与甲分包之间的问题，便于及时处理。6.4.2 总包的协调任务总包方应充分认识本人作为总包的位置与责任，在调整好内部关系的同时，应积极、自动的协调本人与各专业分包、各专业分包之间的关系，不能推诿、淡化本身的责任，并能自动配合甲方的任务。6.4.3 方案执行控制6.4.3.1总承包商按照和各细部施工方案，组织施工。并能运用多种工具，自动对方案进展

39、检查、调整，发现问题及时反映、处理。6.4.3.2监理主持召开每周例会，工程经理部和监理公司担任审核上周工程完成情况，与上周施工方案作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明缘由，制定真实可行的赶工措施方案，以满足月度施工方案，该方案报工程经理部存档。6.4.3.3每月总承包商提交，工程经理部和监理公司担任审核上月工程完成情况，与上月施工方案作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明缘由，制定真实可行的赶工措施方案，赶工效果应表达在下月施工进度方案中，以满足，该方案报工程经理部存档。7、工程质量保证措施7.1 施工单位和监理单位质量保证体系施工单位和监理单位在开工前，根据万科白马工程工

40、程特点和合同规定的质量目的，建立万科白马质量保证体系，工程经理部审查其质量保证体系的合理性和有效性，并将意见以书面方式反响给施工单位和监理单位进展修正定稿后作为白马四期B块工程质量控制的根据之一。7.2 万科白马工程质量管理重点分析万科白马工程的规划设计特点，结合工程管理要求，拟将以下工程部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理：1、桩基施工及周边道路、管线、建筑的维护和监测；2、地下室和半地下室基坑围护和土方施工；3、地下室和半地下室构造施工以及周边建筑控制；4、楼板构造面平整度及标高控制；5、地下室、屋面防水卷材施工；6、厨房、卫生间防水涂膜施工；7、水暖电管线预留预埋；8、配电箱、配电

41、柜安装；9、全装修质量及废品维护；10、阳台栏杆、空调挡板安装；11、外墙面砖及大理石的铺贴；12、室外道路、景观、绿化施工。7.3 技术方案先行审批制度总承包商和各分包商在施工前，应编制施工组织设计及各分项工程施工技术方案，并报监理公司和工程经理部审批，施工组织设计及艰苦施工方案还得报公司设计部、本钱管理部、工程管理部以及工程总监审批，只需审批经过后，才干进展施工。白马四期B工程中拟审批的施工组织设计和技术方案主要包括：1、施工组织设计2、压桩施工及周边房屋、管线、道路维护监测方案3、地下室及半地下室基坑围护施工方案4、地下室及半地下室构造施工方案5、新型墙体施工方案6、外墙保温施工方案7、

42、铝合金门窗施工方案8、屋面工程施工方案9、室内装饰工程施工组织设计10、设备专业施工组织设计11、室外管线施工方案12、室外道路、景观施工方案13、其他技术方案7.4 样板制度工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新资料的运用等，特别是关于渗漏控制及新工艺新资料方面的必需实行样板引路制，主要步骤如下：1、工艺流程样板制造之前由工程经理部、监理单位牵头，工程管理部、施工单位协助，根据设计要求、施工技术细那么、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量规范。2、制造一致样板工程部根据工程情况，在开工前明确需求制造样板的清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以粉刷、外墙保温、门窗、屋面

43、、卫生间及全装修为主，其他为B类。不论由几家施工单位，只能一致采用一个样板。3、样板做法施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细那么和质量检查规范，经审核后由施工单位实施，制造样板时显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。4、样板确认A类由工程部担任，监理单位、工程管理部、设计部参与确认。B类由现场监理担任，工程部参与确认，并做好书面确认记录. 7.5 交底制度样板确认以后，由施工单位技术担任人对施工班组进展交底，监理单位监视检查，并作好书面记录。7.6 防渗防裂控制措施根据上海万科同类工程的阅历总结，结合四期A块的工程特点，例如

44、新型墙体、外墙保温等，由工程部牵头组织监理单位、施工单位对该工程的防渗防裂措施进展全面细致的研讨，最终由施工单位根据研讨结果编制详尽而且具有可操作性的防渗防裂方案，同时，监理单位根据研讨结果编制真实可行的防渗防裂监理细那么，一并报工程部审批后严厉执行。7.7 监理公司100细部质量过程检查制度根据四期B的设计特点，在开工前落实监理单位编制详细的工序检查一览表，对于钢板网铺设、外墙和楼面洞口封堵、门窗安装、屋面施工、厨房卫生间地面防水以及其他重要工序要求监理进展细部质量100过程检查，并做好相应的详细检查记录。7.8执行分户验收制度为加强本工程的质量控制，提高客户对产质量量的称心度，创建杰出绩效

45、管理方式，本工程推行分户验收制度；由工程部组织监理、施工单位成立分户验收小组，对本工程户住房进展全面质量控制。7.9 设备资料进场验收制度7.9.1对于工程中甲供资料，甲指乙供资料，施工前由采购管理部组织设计部、工程经理部进展实地调查，调查其规格、型号、施工工艺、节点处置、废品维护方式等，同时提供资料的全部质保资料，并对资料样板进展封样于白马四期B块专门的样品仓库，作为资料验收的主要根据。7.9.2严厉执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】要求的甲供资料首批资料验收制度。7.9.3明确将甲供资料供应商纳入总包和监理管理范围，赋予总包和监理单位资料进度款的支付的审批建议权。7.

46、9.4不论是甲供资料设备、还是承包商供应的资料设备，进场时，都由监理单位按照国家规范、合同要求和资料封样组织验收，影响构造和运用功能的，还要按照规范要求进展见证取样检验。7.9.5未经检验合格，任何资料不得运用在工程上。7.9.6对检验不合格者，应将该设备资料做上标志，进展隔离，并尽快作退场处置。7.10 新资料、新工艺控制7.10.1在满足万科白马四期B的和设计要求的前提下尽能够选用较为成熟的新资料、新工艺。7.10.2在新资料、新工艺投入运用之前，工程部应组织施工单位、监理单位进展仔细实地调查和学习，熟知新资料、新工艺的相关性能、施工工艺、技术要求、操作难点等。7.10.3严厉执行样板制度

47、和交底制度。7.11 质量通病控制针对上海地域经常出现、易引起业主赞扬的墙面开裂、厨厕间漏水、外墙门窗渗漏、废品维护不到位等施工质量通病问题和在施工中暴显露的管理问题，以及在上海万科过去工程中暴显露的施工质量问题和设计不合理问题，由工程部组织设计部、监理公司、承包商参与，召开专门的技术质量讨论会，制定有效的措施，减少质量通病的发生率。7.12 现场质量检查制度7.12.1 工程经理部监视监理公司对承包商的日常施工进展管理，严厉施工工艺和任务流程，落实施工工序检查一览表，对重要的部位和工艺进展旁站，并做好详尽的旁站记录备查。7.12.2 要求监理单位每月不少于一次全面的质量大检查，注重实测实量，

48、作为施工单位月度考评的重要根据。7.12.3 工程部专业工程师对工程重要部位和重要工序质量进展抽查，抽查比例控制在20以上。7.12.4 落实监理单位对一切过程检查发现的质量问题必需进展复查验收并做好封锁记录。7.13 质量事故处置严厉执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】工程质量控制造业指引5.3条。7.14 细部质量检查和整改7.14.1 严厉执行公司ISO9001：2000质量体系文件【A/0版】工程细部质量检查作业指引SHVK/WI/PR033。7.14.2施工前由工程部组织物业细部质量检查小组专业人员对施工单位监理单位进展细部质量检查及整改的要求进展交底，以便加强施

49、工单位施工过程中的细部质量自控和监理单位施工过程中的质量监控。7.15 奖罚制度7.15.1 根据上海万科过去工程的管理阅历总结，在总包合同及监理合同中进一步完善奖罚制度，明确奖罚条款；7.15.2 开工之前，由工程部组织施工单位和监理单位管理人员学习合同，进一步认识和熟知合同要求的奖罚制度；7.15.3 合同执行过程中严厉执行既定的奖罚制度。8、施工过程中本钱控制8.1 土方控制在本工程中，将白马四期西北块作为场内挖土的暂时堆土区，减少土方运距，降低土方工程本钱。8.2 施工方案审批严厉审查施工单位的施工方案，对半地下室的围护方案、井点降水、设备选择等组织相关部门和单位讨论，制定合理、经济、

50、平安的施工方案。8.3 施工图审查开工前，设计部组织施工图内部审查，工程经理部组织总承包商、监理公司、设计院进展图纸会审，结合白马四期A工程的阅历，将设计问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低本钱浪费。8.4 设计变卦对于施工过程中的设计变卦，工程部、设计部尽能够以图纸的方式发放，各专业签发的设计变卦需征得相关专业主办工程师的复核后由设计部签字确认发放，工程经理部对发放的设计变卦单要分类汇总，以便本钱管理部对变卦的情况进展掌控。专业工程师应熟习图纸，经常查看现场，及时发现图纸上存在的问题，防止返工的经济损失。8.5 现场签证各主办工程师需充分了解施工合同相应条款，防止发生无理签证，对上报的签证

51、工程量各专业工程师要予以审核，对于施工单位高估冒算的行为制定惩罚措施，予以杜绝。8.6 零星工程工程部，与本钱管理部要先算后做，确认估价和结算方式后，再行委托施工。监理要参与对零星工程的质量把关。立项时，工程师做好相应的技术交底和工程量统计任务。完成后，组织验收，审核任务量。9、平安文明施工管理9.1 施工现场CI标识系统施工现场CI标识系统要求在总包合同中注明，并由工程经理部在总承包现场临建施工前进展交底。9.1.1 施工主入口大门9.1.2 施工主入口笼统要求入口处设置工程概略牌、工程目的牌、工程组织架构牌、文明施工管理牌、平安及防火牌，工程现场平面布置图，如以下图。大门口作硬地处置，车辆

52、出入口位置设车辆冲洗安装和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才干驶入城市街道。9.1.3 暂时围墙设计围墙高度不小于2m。在总包合同阐明，现场暂时围墙的包装宣传权归万科公司一切，宣传谋划由营销部一致制定要求或设计。9.1.4 工程部铭牌设计工程部铭牌上写万科LOGO和工程称号，悬挂于工程部入口的显眼处。如以下图所示。上海万科房地产白马工程经理部9.1.5 工程经理部上墙资料要求上墙的主要资料包括：工程概略、工程组织架构图、岗位职责、施工进度控制方案、笼统进度表示图、笼统进度、晴雨表、工程总平面图等。如下图。9.1.6 工程经理部任务人员配备要求在平安帽的前方正中粘贴或喷绘万科标志VANKE，平

53、安帽后侧正中粘贴或喷绘“万科。平安鞋：公司一致工地鞋。任务服：上班时间一致着任务服。9.1.7 公司CI标志塔吊的配重臂上悬挂万科标志和“万科地产字样的组合标志，建筑物悬挂公司一致宣传标语。9.1.8 现场道路现场暂时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设备，交通畅通，路面平整、清洁。9.1.9 卫生间工程现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以坚持清洁干净。9.2 施工过程管理9.2.1工程开工前，工程经理部协助监理公司对总承包商中的平安文明要求进展审核，检查其与万科公司CI笼统标识系统符合性，能否满足上海市平安文明要求。9.2.2 施工现场严禁吸游烟，在合理的地点设置吸烟点。是工人员必需着

54、任务服。9.2.3监理公司担任施工现场的日常巡视任务，检查承包商现场各种资料能否按规定分类堆放整齐、暂时道路能否畅通清洁、各种设备标识能否完好预备、现场渣滓能否分类存于固定的渣滓站、基坑边能否按规定作了平安防护、脚手架平安防护措能否得力、现场夜间照明能否足够、易燃易爆品能否存放于专门的库房内。对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进展复查。10、甲供料管理10.1 工程部甲供资料管理流程合同复印件移交监理、总包甲方资料采购部合同交底样品及封样单移交甲方工程部总包提交进场方案10天内发供货商并抄送监理，监理转发工程部备案供货商安排资料消费总包报加工图给监理审查供货商出加工图

55、报总包审查*无需出加工图监理对加工图审查后报甲方监理对加工图审查后报甲方甲方工程部组织设计对加工图确认后发监理设计部对加工图审查确认监理下发加工图给总包监理下发加工图给供货商总包跟踪管理，监理监视，甲方配合协调总包通知监理、甲方根据合同及封样共同验收首批资料按方案进场验收确认总包通知监理验收，甲方抽查以后每批资料按方案进场验收确认10.2 甲供料管理内容10.2.1 甲供资料预控10.2.1.1参与采购部组织的甲供资料供应商调查并做好相关记录。10.2.1.2参与甲供资料招招标，根据调查内容，客观填写招招标流程表。10.2.1.3参与由采购管理部组织的合同交底，充分了解合同范围及内容。10.2

56、.2 甲供资料过程管理10.2.2.1甲供资料样板入库，封样单归档。10.2.2.2组织首批甲供资料验收，对照封样，组织各方填写首批资料验收单。10.2.2.3对监理甲供资料管理任务进展监视。要求监理单位甲供资料工程师对施工总承包单位甲供资料管理进展监视管理，按照合同、规范要求对甲供资料进展100%验收及相应见证取样送检。要求监理单位甲供资料工程师填写甲供资料月报，并报甲方工程部甲供资料工程师备案，内容包括资料进场情况、加工情况、供货商配合情况等。要求监理单位甲供资料工程师和总承包单位甲供资料工程师每月一次对主要的资料供货商进展考核。考核结果报甲方工程部备案，作为该供货商资料进度款支付和下次能

57、否约请招标的根据之一。对于总承包单位甲供资料管理过程中需求监理或甲方协调的问题，监理在接到总包通知12小时内及时通知甲方工程部资料工程师。10.2.2.4配合协调处理甲供资料管理工程中需甲方出面处理的问题。10.2.2.5甲方工程部根据资料进场情况不定期进展抽查，抽查比例为20%。10.2.2.6甲方工程部资料工程师在接到监理单位有关甲供资料管理过程中需求甲方协调的问题后，将在24小时内组织相关单位进展协调，并由监理做好相应记录必需有总包单位确认。10.2.3 资料事后控制10.2.3.1严厉按照合同进展办理结算、付款、退保修金任务。10.2.3.2根据实践情况，填写甲供资料供应商履约，作为下

58、次能否约请招标的根据之一。11、废品维护措施11.1 打桩时对周边环境的维护；制定详细的监测方案，并严厉执行。11.2 钢筋工程维护，建立专门人行通道或铺板等措施。11.3 楼板的砼浇筑后维护，防止过早堆放集中荷载。11.4 对门窗工程进展贴膜或做维护罩等进展维护，制定废品维护检查制度，对维护不力，实行惩罚制度。11.5 对室内管道进展弹线维护，防止装修时破坏。12、甲指分包及配套施工单位管理12.1 对于甲方指定分包单位，总承包商按施工合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围，总包在安排施工进度方案时，应充分思索甲方指定分包的影响，统筹安排，分包应服从总包的现场标化管理规定。12.2 施

59、工过程中，总包应根据施工进度组织甲方指定分包的进场，并为其提供必要的作业条件和作业环境，总承包商应每周组织一次总分包工程例会，传达监理例会精神，协调施工现场的详细问题，并落实下周方案。12.3 工程经理部担任协调和监视总包和甲方指定分包之间的配合。12.4 对于配套施工的管理，总承包商应与工程经理部配套人员根据现场施工进度，合理安排各配套单位的进场时间。12.5 配套公司进场后应按总包施工现场的场布要求堆放资料，服从总承包商的现场标化管理。12.6 总包单位应对总体施工进度一致部署，配套管线施工前，总包应按工程经理部要求对场地进展平整，并对总体构筑物进展放线定位，工程经理部要对各配套公司及总包

60、施工的管线进展整合，平衡管线后再施工。12.7 工程经理部担任落实总体施工时总包单位监理单位的专责人员，监理要担任协调总包和配套施工单位的场地交接。工程经理部对配套公司现场施工时的特殊情况予以协调处理。13、信息管理本信息定义为适用于本工程的各种图纸、合同、法律法规、政府文件、设计变卦、行业规范、公司规程、会议纪要、书面知会、口头知会、现场签证、文档资料、表格数据、图片、音像、标识、邮件等不同来源、不同介质的信息统称。 本工程信息管理的目的是顺应工程管理的需求，为预测未来和正确决策提供根据，为工程的内外部沟通提供渠道，为规范工程行为提供准那么，最终提高工程的管理程度。 本工程为便于信息的管理，