领导力模型在企业人力资源管理中的具体实践

1、领导力魁在企业人力资源中的具体实践当前企业市场竞争日趋激烈，人才与资源争夺成为关键点。为优化人才管理模式，获取竞争优势，领导力模型逐 渐得到了广泛关注。通过构建该模型，企业人力资源管理不但能够得到更为广阔的开展视角，还能在管理活动中获取更 为科学的指导，给人才能力素质培养提供参照标准。对此，从领导力模型的基本概念和与传统人资管理模式的差异化着 手，分析了具体的模型构建过程，并提出了在人员招聘、员工培训、员工评估、员工激励和员工盘点等层面人资管理上 的应用。领导力模型是指与管理者绩效相关联的各类素质组合，是企业针对管理者的期望与要求，也是企业自身的价值导 向。人力资源管理作为影响企业核心竞争力的

2、主要因素之一，长期以来由于受到传统方式的影响，导致工作标准不明确、 决策科学性缺乏。而良好的领导力模型可以帮助企业凝聚人才，提升工作效率，构建优良的工作环境。尤其在人才管理 中，该模型更注重员工对于企业的适用性，也更重视员工自身的工作能力、创新能力以及绩效考核等多个层面，有利于 全面发挥工作能动性和能力价值。因此，重点对其在人资管理中的实践应用进行探讨具有一定现实意义。一、领导力模型分析领导力模型也可以被称为素质模型，即是企业对于内部岗位确定的素质指标组合，包含了影响力、控制力、决断 力、前瞻力等多个层面，一般企业不同、岗位不同、群体不同，这些指标也会有所不同。这些素质标准不仅可以视为促 进员

3、工绩效提升的基本目标，也可以视为绩效良好人员的素质标准，如果员工素质标准和岗位领导力模型相契合，那么可 以为企业创造更多价值，企业就必须在人资管理中对其加以重视。同时，通过该模型对员工进行精准评估，还能有效明 确岗位素质和员工能力，给岗位设置、招聘、培训、薪资等提供参考。和传统的人资管理模型相比，在工作特点和内容两方面存在一定差异。从前者来看，传统人资管理注重事务化的 人才管理，容易引起员工物质化;但领导力模型那么注重人本原那么，将员工的工作技能和岗位领导力作为关键，促使企业和 员工紧密结合在了一起，更有利于促进员工能力强化和企业开展。从后者来看，传统人资管理中主要是进行员工招聘、 分配、薪酬

4、发放等工作;而领导力模型那么在此基础上，精准化选用人才，注重提升人员岗位的领导力，以此作用到企业综 合实力的强化上。二、领导力模型的建立（一）确定基本方向模型建立的前提是了解企业开展的核心问题和人资管理的主要问题，掌握未来的基本目标。因此在建立模型时， 应先充分了解员工的实际工作状况和能力素质情况，同时深入分析公司当下的业务内容，掌握未来开展战略的落实要求 与对员工的期望，从而比拟出可以满足目标的优秀员工和普通员工的差异，并将差异标准放到模型建立标准当中，提供 必要的方向指引。（二）明确胜任要求在确定胜任要求的过程中，需将战略和文化演绎作为基础。其中前者是先了解公司战略，以此确立人员胜任要求。

5、 例如，公司战略设定为“基于品牌优势，紧跟行业开展”，就可以确定出公司整体要求，即“完善业务布局，拓展新业务、 开发新产品，推进重点工程:对于员工而言，那么要迅速响应，紧密配合业务开展趋势。后者那么是先明确企业的文化与价 值观念，以此确立人员胜任要求。比方，公司文化是“真诚”，就可以确定出公司整体要求，即“围绕客户要求，提供真诚 完善的服务工对于员工而言，那么要提升服务意识，建设品牌形象。（三）确定素质指标针对人员素质指标，在确定时，应先明确全部的素质内容，并标注出与要求相符合的行为事例;然后对素质内容进 行等级划分撮后将事例当中的典型行为与模式归纳出来。通过一系列操作后，将其中最常见的素质内

6、容列示出来，如协 同创新、勇于担当、自学能力等，对于出现频率最高的那么归入模型当中。（四）开展评估确认在建立起专项的模型之后，还要基于个体样本测试和多个样本测试，验证其有效性和科学性。另外，还要重点对 企业员工的通用能力、核心能力、专业技术技能等实施专业评估，以从中获取最为有效科学的领导力评价标准。（五）及时调整完善在模型建立之后，必须将其和人资管理工作的实际开展情况融合起来，并给全体员工推广模型评价标准的意义和 价值，进一步端正员工对模型作用下人资管理工作的基本态度。同时根据两者的磨合状况及时进行调整和完善，以使模 型与人资管理更为贴合。（六）落实评价反应在应用模型进行人资管理的过程中，难免

7、会和传统的人资管理模式产生冲突，因此还需先建立一套完整的反应与 评价机制，以帮助有关人员及时发现模型应用过程中产生的一些问题，进而在实践中进行调整与完善，最终满足企业长 期的人资管理需求。三、领导力模型在人力资源管理中的应用在建立起领导力模型之后，可以构建针对性的领导力开展体系，也可以给人资管理中的人员招聘、员工培训、员 工评估、员工激励和员工盘点等工作的开展提供支持。（一）人员招聘方面领导力模型在人员招聘中的应用最为常见，这是由于其本身是基于企业各岗位或群体制定的素质标准组合，所以 在建成之后，可以直接根据模型确定人才招聘标准，实现对人才的选拔。在常规的人才招聘中，都是将学历、工作经验 等作

8、为标准，但人员素质往往会受到自身知识、技能、社会角色、自我概念等多项因素的影响。比方社会角色以及自我 概念就会影响价值观与人生观，一旦员工价值观和企业文化差距过大，就容易在工作中产生纠纷，影响企业开展。而在 领导力模型作用下，那么能直接根据岗位需求进行全面评估，确定人员所需要具备的素质标准、合格标准等。虽然各素质 标准都是领导力模型当中的关键内容，但人无完人，无法满足岗位全部需求，所以在招聘过程中，还需基于重要程度对 模型中的指标进行层级划分，制定出不同的要求和标准，以保证模型应用的可行性。比方在实际招聘时，往往会以人格 特质以及自我概念为主要标准，但其中后者受此影响形成的价值观可以利用合理教

9、育手段进行调整，所以该标准往往可 以放低;然而人格特质那么难以更改，所以必须基于模型指标进行严格确定。在该模型下的人才招聘标准比拟多，内容也极为庞杂，所以企业还需基于模型原理和结构创立出相应的人才评价 体系，以获取人才素质和模型的匹配性，推动招聘工作顺利开展。在招聘需求明确阶段，重黠界定相关岗位所需要的领 导力要求;然后基于领导力制定职位申请要求，引导申请者将自身的领导力行为表现列示出来;接下来根据领导力描述筛 选提交的申请内容;再把候选者置入相应的情景当中，设定岗位任务，通过观察其表现情况，确定素质特性湎试过程中， 那么依照领导力要求制定题目，明确评分标准和方法;最后再深入了解候选者的实际经

10、历，对照其是否与相关岗位所需要的 素质相符合U（二）员工培训方面员工素质在很大程度上会影响到企业的经营开展，当其素质越高，就可以在工作过程中做出越大贡献，从而促进 企业开展;反之那么会给企业带来不良影响，阻碍正常经营。各岗位对于能力素质的要求有所差异，不同员工的能力素质也 会有所不同，所以如果采用常规培训往往会缺乏针对性，不仅徒增本钱，还会影响培训效果。而将领导力模型应用进去, 构建专项人才培训体系，以此评估人员素质，制定个性化的培训方案，势必可以解决这一问题。在这之中，应先整合各 岗位领导力模型素质指标，再将其划分成不同专业，以给培训内容确定奠定基础，最大程度弥补能力缺陷。具体那么是先 分析

11、当前环境和未来开展需要、职工所具有的素质特性和岗位所需的胜任特点存在的差距，以明确培训需求，制定培训 计划。其中可以根据各阶段的实际管理要求以及员工领导力的测评情况，逐步确定培训主题，利用集中学习为主，自学、 网络学院以及外部公开课等为辅的模式，开展全方位的培训工作。如相关企业就采用了讲座与小班课两种培训形式，同 时基于主题需求应用了讲座形式，邀请了一些专家学者进行授课，从整体上，将公司中层管理者作为主题，向高层以及 子公司中层延伸，并应用中心组学习对会议形式进行了扩大，实现了多层联动，从上至下形成了优良的学习气氛。在该 模式作用下，培训结束后，还可以直接进行效果反应，对员工进行持续关注，以在

12、完善培训体系缺乏之处的同时，给后 续员工评估奠定基础。（三）员工评估方面领导力模型和绩效管理之间存在内驱动联系，能给绩效考核带来一定客观依据，真实反映员工的综合工作表现。 在人员评估过程中，基于该模型的指标组合，可以给不同岗位构建专项考核指标体系，将绩效评估、能力开展等多层面 的指标包含进去，以给员工选拔和晋升提供参考依据。在实际评估过程中，往往需要基于工作表现确定，所以评估时间 比拟长，会因为指标的差异而出现不同变化，并且也要告知员工，使其根据能力素质缺陷给出相应的修正意见，以给员 工自我提升指明方向。当员工获得改进建议之后，还需对其表现进行观察和记录，明确一定周期内的能力提升状况，了 解具

13、体的工作态度和提升意愿，以给其他人资管理工作奠定基础。在应用该模型进行员工评估时，还能进一步掌握人员 的能力特性和各方面的开展潜能，从而在职业晋升时，直接进行职位设定。比方有工期就将该模型融入到了员工年度素 质测评考核当中，年底对其实施360度测评，及时掌握了员工和模型要求之间的差距，给改善和提升奠定了坚实基础。（四）激励机制方面员工激励与薪资待遇具有紧密联系，所以要保证激励机制的合理性，就需要把培训结果、绩效评估和能力强化等 与薪资待遇联系在一起，基于薪酬杠杆，使人员能不断强化自身素养，积极参与培训，持续为企业创造更多价值。另外, 在人员素质等因素的逐步优化下，很多员工已经不再只关注薪资待遇

14、，针对职业生涯开展和工作环境等还会进行综合权 衡，所以激励机制不但要和薪资待遇结合起来，还要根据领导力模型当中的员工能力素养特点进行完善，给员工制定长 期的职业开展规划，在充分信任和尊重人员的基础上，给未来开展指明方向，扩展晋升空间，使员工利益和企业经营利 益结合起来，进而更加积极地给企业创造更多价值。（五）员工盘点方面在企业经营管理中，定期实施人才盘点，是促进未来开展战略目标实现的主要策略之一，它能从中确定当下所有 员工适应未来开展所需的具体状况，从而发现普遍存在的素质缺失，从而基于自身文化开展，进行行为规范管理、编制 详细系统的培训计划，以从根本上强化人员的素质状况。在员工盘点工作中，主要是对人员的业绩和才能进行双维梳理, 识别后备人才和未来的开展战略。在这之中，可以将全体员工划分为五个主要区域：一是高潜质人员，这也是企业核心 人才群体，是进行内部选择的首要考虑，因此有必要给其制定出完整的职业生涯开展规划;二是中坚人员，通过明确其发 展薄弱环节，采用针对性的提升培训策略，能促使其成长为核心人才;三是开展群体，具体可以通过采用各种科学合理的 培训手段强化其职业素质;四是待开展群体，这些人可能受限于绩效或者能力当中的某个维度制约，导致整体开展势头较 弱，还需通过培训进行优化;五是改进群体，这些人员无论是工作