云数据中心集成项目实施方案建议书

1、云数据中心集成项目实施方案建议书目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc40033720 1针对本项目制定的项目实施方案 PAGEREF _Toc40033720 h 3 HYPERLINK l _Toc40033721 1.1项目干系人定义及职责 PAGEREF _Toc40033721 h 3 HYPERLINK l _Toc40033722 1.2项目实施原则 PAGEREF _Toc40033722 h 3 HYPERLINK l _Toc40033723 1.3项目实施整体方案 PAGEREF _Toc40033723 h 4 HYPERLINK l

2、_Toc40033724 1.4项目应急响应机制措施 PAGEREF _Toc40033724 h 19 HYPERLINK l _Toc40033725 1.5项目质量保证计划及风险控制措施 PAGEREF _Toc40033725 h 22 HYPERLINK l _Toc40033726 1.6产品的安装、调试、测试、验收方案及相关标准 PAGEREF _Toc40033726 h 51 HYPERLINK l _Toc40033727 1.7拟交付的技术资料清单 PAGEREF _Toc40033727 h 67针对本项目制定的项目实施方案项目干系人定义及职责根据本项目的具体情况，项目

3、干系人定义如下：干系人名称定义客户/用户指本项目业主总署集成商产品原厂商指本项目所包含的软硬件产品厂商客户/用户职责负责为保证项目顺利实施，为项目技术人员提供必要的办公条件。例如：办公桌椅等。负责监督本项目的各项实施工作，督促集成商及产品厂商的有关工作。负责配合集成商完善机房供电、线缆铺设等基础设施工作。负责本项目所有产品的接货及验收工作。集成商职责负责本项目所包含的软硬件产品的集成和实施工作。负责协调本项目所有产品厂商的技术资源。保证项目的顺利实施。负责监督和配合本项目所有产品厂商的实施工作。负责提供本项目各实施阶段的相应文档。产品厂商职责负责根据本项目要求，提供产品的设计、安装实施、技术支

4、持等必要工作。负责提供本项目的要求，提供实施方案、测试计划、维护手册等文档。负责根据本项目要求，提供相应的培训服务。项目实施原则为保障项目的顺利实施，结合我公司在各大重点行业、领域的IT系统集成服务能力和实施经验，在项目实施过程遵循以下原则：规范性原则我方采用PMP项目管理方法，按照总署的要求在人员、质量和时间进度等方面进行严格管控。标准化原则项目实施过程严格遵守总署的相关法规、标准。完整性原则我方按照总署的要求，保证实施内容、实施流程的完整性，保证实施过程科学完整。保密性原则在进行集成和实施过程中，特别是信息安全等级保护等，我方及实施工作人员按照采购人的要求签署相关的保密协议，采取严格的管理

5、措施，确保实施中涉及到的任何信息，不会泄露给第三方单位或个人，或利用这些信息损害采购人利益。最小影响原则我方在实施过程中，充分考虑项目实施对目标系统的正常运行可能产生的不利影响，并采取必要的措施将风险降到最低。项目实施整体方案项目实施流程投标人针对本项目的项目实施流程图如下：在制定项目进度计划时，应按照项目对时间进度的具体要求，确定项目工作任务计划中各任务的日程安排，并应留有适当余地以处理不可预知的情况。项目进度控制应以项目日程安排为依据，并通过项目进度报告、项目例会等手段进行项目进度的汇总、监督和控制。合理的安排项目进度计划并加以监督和控制可以大大的提高工作效率，及时发现并解决项目进行期间存

6、在的问题。项目进度管理方面，项目领导小组应及时掌握项目的进展情况，此基础上对项目进行科学、合理的评估，分析项目的进展是否符合预定的进度计划，并对出现的偏差及时进行调整，以保证整个项目能够按预定的进度计划进行。本项目涉及的实施任务主要包括项目实施方案和手册的编写、系统的规划、设备的采购、货物的运输和交验、设备的安装调试、配合其他项目组进行设备的安装调、系统整体运行测试、以及项目管理文档整理等项工作。根据我公司多年的项目实施经验，建议将项目实施任务分为四个阶段分步进行：项目实施准备阶段项目实施阶段项目测试验收阶段项目实施进度计划项目进度日程计划按照招标文件对项目实施时间的要求：项目实施时间从双方签

7、订合同起，包括设备的生产、交货、安装、调试、运行、验收、测试、资源调优、培训等实施过程，至项目运行正常移交运维止，各环节共四周。根据项目实际开始日期，再进一步落实实施日程计划。需提前安排投标人工程师资源，制订实施日程计划，以保证设备到货后，按计划完成安装实施工作。初步实施日程计划，项目将在合同签订后二十个工作日内完成设备交货，时间安排如下：合同签订后时间（天）012345678910111213141516171819202122232425合同签订审核合同商务条款及录入订单物料检测生产排线正式生产出厂测试（含高温、低温等常规机器性能测试）工厂验收配送用户现场安装调试及现场培训测试验收注：1、

8、按照合同要求时间供货时，通过专业物流渠道，将货品同时发送到各个用户指定地点。2、货品到达用户所在地之后，原厂高级实施工程师主动与用户联系上门安装、培训事宜。项目实施进度说明为了避免由于产品订货或运输过程中出现问题，影响项目的实施进度，投标人在与客户签订合同后，将立刻组织进行产品的订货流程，尽量提前产品的到货周期。在产品订货流程运行的同时，投标人的项目经理和质量管理员等项目相关人员，将与客户的项目组进行沟通，了解客户具体的产品安装调试要求。并在此基础上编写系统规划设计方案，确定项目参与各方的责任。在系统规划设计完成后，需递交项目领导小组进行审批。只有该系统规划设计方案在得到客户确认后，该方案才能

9、够成为下一步具体实施工作的指导。在系统规划设计方案通过审批后，投标人的项目经理会将客户订购的产品对使用环境的要求下发给各实施单位，并督促和协助各实施点尽快准备或完善实施现场环境。只有在收到各实施单位的产品使用环境确认反馈后，投标人实施组才能够进行产品的加电、安装调试等工作。在进行客户设备安装环境的确认工作的同时，投标人的项目经理将负责确定项目实施组的具体实施人员。为了确保项目实施的质量，在项目实施组的人员确定后，投标人将根据系统规划设计方案和项目实施计划，对项目实施组的人员进行项目实施培训，确保各项目实施人员能够了解项目的实施内容和步骤，明确各自的责任。在进入项目实施阶段后，投标人项目实施组首

10、先进行产品清点工作，确保到达用户现场的设备无破损，以及设备配置的正确性。在产品清点完毕，与客户确认无误。开始进行设备的加电自检、设备的规划配制、操作系统及相关软件的安装配制等工作。经测试无问题根据客户要求进行设备的上架、连线、调试等工作。以上工作顺利完成后，可以进行产品的验收工作。产品验收完毕后，投标人项目实施组还将配合客户或第三方供货商进行应用软件的安装配置工作，以确保客户的应用软件安装配置无误。对于有集群系统的实施点，投标人的项目实施组还将在应用软件安装配置完毕后，进行集群系统的配置和测试工作。所有产品安装调试完毕后，整个系统进入测试验收阶段。在测试验收阶段，除了必要的系统试运行过程之外，

11、投标人的各项目实施组还会在项目终验前，对整个系统进行一次基本功能和整体功能测试，在所有测试过程完毕后，投标人才会将整个系统移交给用户，并准备进行项目的验收工作。项目进度保障措施项目的实施进度应该通过项目进度报告、项目协调会议等手段加以控制。投标人的项目经理应详细掌握项目的实施进度，并在此基础上对项目的进展科学、合理的评估，分析项目的进展是否符合预定的实施计划，并对可能出现的偏差做出及时的调整。投标人的项目进度管理将运用投标人成熟的项目管理体系与管理制度，强化资源协调与保障措施，采用如下工具与技术加以保障：项目实施阶段任务计划项目实施进度计划与周检查、追踪制度项目实施人员计划项目实施阶段进展报告

12、与日汇报、周会议、月会议制度质量检查与审核及报告制度项目实施问题报告与跟踪处理制度项目准备阶段任务阶段内容：制定项目实施计划编写项目实施方案确定项目中所涉及软硬件产品的必要技术要求编制产品分货清单现场环境勘察阶段成果：项目实施计划项目实施方案产品分货清单现场环境勘察表制定项目实施计划责任人：集成商及产品厂商。工作内容：情况调研、编制项目实施计划及方案。提交成果：项目实施方案项目实施计划里程碑：通过审核，并最终获得用户的批准。确定产品必要技术要求责任人：产品厂商工作内容：根据产品的特性，确定软硬件产品实施前的必要技术要求提交成果：产品必要技术要求文档里程碑：产品厂商项目经理最终确认。现场环境勘察

13、责任人：集成商及产品厂商。工作内容：根据厂商提供的产品实施必要技术要求，对客户设备安装现场进行勘察。提交成果：现场环境勘察表里程碑：客户设备安装现场符合产品实施必要技术要求。子任务：任务名称：现场环境改造触发条件：现场环境勘察出现不符合项，需要通过改造才能够满足设备安装的要求责任人：集成商及客户里程碑：客户安装现场，符合设备实施必要技术要求产品分货清点责任人：集成商及产品厂商工作内容：根据产品清单及客户相应到货地点。对产品进行分拣机清点提交成果：产品分货清单里程碑：产品发往客户相应的到货地点项目实施阶段任务阶段内容：产品到货硬件产品安装加电调试软件产品安装根据项目建设方案和配置规划，进行相应的

14、配置。针对项目所涉及到的软硬件产品，进行现场培训。根据客户要求，履行项目中要求的各类培训课程。阶段成果：产品到货验收报告。产品配置信息安装实施工艺手册硬件产品加电测试报告培训课程教材及培训成果反馈表产品到货责任人：集成商、产品厂商及客户工作内容：根据产品到货清单，接收货物并进行清点检查所有产品的外包装，查看有无损坏对产品进行开箱检验，确定到货产品的物理状态提交成果：产品到货验收报告里程碑：所有产品与到货清单一致，没有任何外包装及内部损坏。客户签署到货验收报告子任务：任务名称：对损坏及不符产品进行退换货触发条件：产品到货检验时，发现外包装或内部有损坏。或者有产品不符的情况责任人：集成商及产品厂商

15、里程碑：新的产品或是符合客户要求的产品运送至客户现场。硬件产品安装、加电调试责任人：集成商及产品厂商工作内容：硬件产品上架安装硬件产品加电调试与硬件产品有关的各类线缆部署到位提交成果：硬件产品加电测试报告硬件产品安装指南里程碑：所有硬件产品加电调试正常软件产品安装部署责任人：集成商及产品厂商工作内容：服务器操作系统配置部署用户所需基础环境软件安装提交成果：软件产品安装调试报告软件产品实施工艺里程碑：软件系统根据实施方案部署完成，操作系统安装完毕。产品联调责任人：集成商及产品厂商工作内容：根据项目实施方案进行联调高可用性的配置提交成果：产品配置信息产品联调工作报告里程碑：经过联调，本包所涉及产品

16、具体进行应用部署的能力。用户培训责任人：集成商及产品厂商工作内容：针对本包所涉及的软硬件产品。在实施过程中对客户工程技术人员进行现场培训。提交成果：培训反馈表培训内容计划里程碑：参与现场培训人员，对培训内容反馈良好。项目验收阶段任务阶段内容：根据测试方案，对本包中所涉及的软硬件产品进行验收测试整理项目实施过程文档解决项目实施中的遗留问题与客户及厂商就项目验收进行有效的沟通编制项目验收报告阶段成果：项目验收报告项目工作总结报告项目成果移交清单制定验收测试计划责任人：集成商及产品厂商工作内容：制定验收测试计划编写验收测试方案提交成果：产品验收测试计划及方案里程碑：通过审核，并最终获得验收测试委员会

17、批准产品验收测试责任人：集成商、产品厂商及用户工作内容：（1）根据已经批准验收测试计划和方案，进行产品验收测试。提交成果：产品验收测试报告里程碑：本包所有软硬件产品，通过验收测试。遗留问题处理责任人：集成商、产品厂商工作内容：（1）针对项目实施过程中的遗留问题着力进行解决提交成果：（1）遗留问题处理报告里程碑：无遗留问题子任务：任务名称：遗留问题转移触发条件：经验收委员会确认，遗留问题非本包软硬件产品所致。责任人：集成商、产品厂商及客户里程碑：将遗留问题转移相关服务厂商处理项目成果移交责任人：集成商、产品厂商及用户工作内容：整理项目实施过程中各类文档及实物编辑项目成果移交清单提交成果：项目成果

18、移交清单移交清单包括的所有内容里程碑：核对无误，客户在移交清单签字确认项目进度控制项目时间的管理就是确保项目及时完成的过程。根据项目任务分解情况，在各个子项目内部需要进行进一步的任务细分，制定出精确的时间表，保证各个子项目的顺利实施。项目进度、流程示意图用户项目办组织集成商共同制定项目工作时间计划，并根据项目的进展状况进行适时调整。项目成员需就项目执行的具体情况向总集成商作及时沟通，集成商将及时公布调整的项目工作时间计划。集成商负责在每周五下班前滚动更新下一周的工作计划，并汇报用户。项目计划分：项目主计划、月滚动计划、周计划等。项目主计划项目主计划是对项目整个实施周期内各阶段目标、里程碑、工作

19、任务、实施周期、完成期限的总体说明，项目主计划在项目启动阶段即由项目办、集成商制订完成，明确各实施阶段的目标、里程碑、成果、人员要求等。项目计划将根据工程的具体情况，进行工程的设计与准备、项目实施、测试和安全评估、试运行及初验、终验等工作，并根据项目实施的需求，制定统一的项目月计划和周计划模板。项目计划主要任务包括：正式举办项目启动大会，进行相关培训、制定详细项目计划与项目目标范围、项目设计与工程准备、项目实施与测试，全网联调与安全评估，直至最后全部系统通过终验。方便各项目组负责人依照计划监控项目实施进度、分拆阶段计划、编制详细的人员工作安排；使项目组成员对项目有一个整体概念，理解项目整体进程

20、中工作任务、达成目标、工作开始/完成时间。月滚动计划项目最终目标和项目主计划确定之后，分解项目计划的制定是项目计划推行的关键环节，是确保最终目标实现的有效控制方式。月滚动计划是对主计划相应时段工作任务的拆分，主要内容包括工作明细任务，具体的完成时间，委派具体负责人、配合完成工作的人等信息，通过月滚动计划，项目经理和其他负责人可以清楚的看到工作任务的执行情况以及下阶段的明细工作任务。月滚动计划有如下功能：方便项目组负责人依照计划监控项目实施进度、分拆阶段计划、编制详细的人员工作安排；使项目组成员对项目即将开展的工作提前了解，并作出相应的工作准备，理解任务、达成目标、工作开始/完成时间；使项目协调

21、人根据计划提前作好必要的准备工作，如预订会议室、相关设备、并组织相关人员。在完成对当前月的项目进度计划确认后填写项目进度确认表提交项目经理。项目周计划项目主计划和月滚动计划是对项目大的时间段的计划安排，周计划是对月计划的更为细致的拆分，更为具体的工作安排，使责任人可以明确短期工作目标。周计划有如下功能：方便项目组负责人依照月计划安排项目实施进度，使项目组成员知道近期工作安排和短期工作目标；周计划具备应对项目中突发事件的应急处理功能，可以对月计划有效补充，及时协调处理工作中不可预见的问题；使项目协调人根据周计划提前作好必要的准备工作，如预订会议室、相关设备、并组织相关人员。在完成本周的项目进度计

22、划后，及时提交工作成果并填写项目进度确认表提交项目经理。设备生产计划设备交货计划自产品生产完成后将根据最终用户所在地进行分货，确定合适的运输方式，在货物运输过程中将按照招标文件所规定的产品质量及包装标准，确保货物运输过程中的安全可靠。设备安装计划为采购人提供服务器系统安装服务，服务内容包括：主动外呼用户，预约上门时间按约定时间上门设备开箱，外观检验硬件上架，加电自检根据用户需求，设置阵列模式（支持阵列的机型）安装硬件产品手册中所兼容的操作系统设备出厂所附装箱清单中所包含的硬件部件驱动的安装设备出厂所附装箱清单中所包含的随机软件的安装现场设备使用维护培训和系统使用基础培训 技术实施报告一份（用户

23、签字）设备调试计划全部设备在采购人指定的地点和环境下，进行调试，使所有部件模块的功能能够正常运行和使用，加电实现正常运行，并达到招标文件中要求的性能。根据采购人要求，提供原厂商数据迁移和现场技术支持服务，对整个系统的所有硬件软件提供统一的安装调试以及系统联调服务，负责解决系统实施过程中的全部技术问题。设备测试计划我公司承诺中标后，所有产品在安装和正确配置以后，经过连续24小时加电测试，此期间，产品应正常运行，同时应满足下列要求。产品发生故障或未满足下列要求，分析属于硬件问题，无条件予以更换。当系统运行正常，向最终用户提出验收申请并提交验收报告，由最终用户组织有关人员进行验收，验收通过后，最终用

24、户在验收报告上签字确认。工程实施过程中的组织和管理是影响工程好坏、工程成败的重要因素。在工程目标和工程内容确定之后，工程如何组织、如何实施、如何管理，这都将对工程能否顺利进行，工程的质量能否达标起到至关重要的作用。工程实施中的许多不确定因素将影响工程设计的落实，为确保工程实施的规范化，我们认为有一套健全有效的组织机构是贯彻工程意图和顺利进行工程实施的重要条件和保证。在工程规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项工程实施和管理的全套组织和领导机构，作到分工到人、责任落实。从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的；从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。为保证该项目的顺利实施，我们建议和用

25、户一起组建适于本项工程实施和管理的组织及领导机构。采用项目领导小组下的项目经理负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系。这种工程组织方案曾被在多个大中型工程项目中采用，并被验证为行之有效的。本章重点介绍组织结构及人员组成和各个小组的责任。工程组织机构 设备运行计划为保证设备正常运行，为采购人提供设备巡检服务。巡检服务内容：服务内容服务内容包括服务内容不包括硬件巡检巡检前预约服务与客户联系并确认：待巡检设备的具体地点；与客户约定巡检时间；无上门巡检，硬件设备信息收集按照约定时间上门；记录设备信息；检查机房环境；检查设备的所有指示灯；检查设备的硬件状态；其他巡检列表外的服务；巡检后的硬件

26、基础培训硬件设备的使用及维护知识；故障诊断及报修流程；其他培训内容基础巡检后的报告提供提供硬件基础巡检技术报告1份/每地点其他报告电话回访服务提供巡检完成之后5个工作日内的电话回访不负责巡检服务以外其他问题的解决设备验收计划外观和配件齐套性检验：1.1 包装箱外观检查：包装箱无严重破损或严重潮湿。1.2 主机外观检查：无明显变形和摔伤；无严重划伤。1.3 随配物品检验：根据随机装箱单检查整机所配附录和资料齐全，随机资料内容正确。1.4 服务器随机安装部件检查：包装箱无严重破损或严重潮湿；安装部件无划伤、碰伤，伸缩自由无变形。1.5 配置表内显示的CPU类型、主频、内存配置等与装箱单相符。电性能

27、检验：根据随机说明书的要求连接好各种连线，依次打开外部设备、显示器、主机电源进行各项检查。通用部件检测：1.1开机显示正常，自检顺利通过，无异常噪音，无冒烟打火现象；1.2显示器画面左右倾斜差小于2mm，无磁化现象，屏幕不抖动，旋钮使用正常；1.3软驱内插入软盘，读写正常，无异常噪音，弹出无卡盘现象；1.4光驱内放入光盘，无异常噪音，能正常读取数据；按键操作正常。1.5 随机软盘、光盘数据正确，可正常读取。新机型增加的新附录的验机标准，以实际说明书中阐述的功能为准。项目应急响应机制措施紧急事件升级我们把故障类型分为如下四个不同等级：一级：属于紧急问题，现象为：系统故障导致业务停止、数据丢失。二

28、级：属于严重问题，现象为：部分部件失效、系统性能下降但不影响正常业务运作。三级：属于较严重的问题，现象为：系统能继续运行切性能不受影响，但出现系统报错或部分部件故障，存在较大安全隐患。四级：属于普通问题，现象为：系统技术功能、安装或配置咨询，或其他显然不影响业务的预约服务。针对不同的故障级别，我们采用不同的解决问题的时效限制和不同的升级时间限制。制定严格的升级上报程序，是为了提请公司相关人员监督工程师在处理客户故障有严格的时效控制，防止故障处理被延迟的现象。在整个体系中，客户服务中心（CSC）监督问题的及时解决和控制问题的升级上报。象一级故障，这是十分严重的问题，我们要求工程师在1个小时之内解

29、决问题，如果工程师判断在1个小时之内解决不了问题或不能提出有效可行的解决方案，要立即报告给技术部经理和CSC经理，技术部经理要根据具体情况判断采取何种措施；如果技术部经理判断在2个小时之内问题不能被解决，故障处理要报告给技术总监和副总经理，由其协调资源派遣二线工程师进行处理；如果技术总监判断在4个小时之内不能解决问题，要报告公司总经理，并成立专题项目组监督问题的解决。应急支持处理为了保证用户系统出现故障时，能够在第一时间对用户的支持服务要求作出实质性的响应，在项目实施过程中，会对项目涉及到的所有用户应用系统情况进行详细的调查和记录，记录的内容包括：用户硬件系统情况、用户网络系统情况、用户应用系

30、统情况、用户负责人的联系方式等，并进行整理和归档。并会针对用户系统的具体情况制作系统备份磁带或光盘。同时为了避免在用户系统发生故障时，出现系统配置或数据的丢失，用户在系统的日常运行维护过程中，也应对系统配置信息和相关的数据进行备份。这样才能保证在用户系统出现紧急故障情况时，故障恢复的迅速、准确和有效。故障应急处理流程如下：1、当用户系统出现紧急故障时，首先由当地服务机构技术人员组成的本地技术支持服务小组予以响应，这样才能够保证以最快的速度响应用户的服务请求，并及时赶赴用户现场恢复系统的正常工作。在本地工程师进行问题处理的同时，应将问题上报总部支持服务中心。2、遇到本地技术支持中心的工程师可以解

31、决的用户系统故障，或者用户有现场技术支持需要时，由本地技术支持中心的工程师负责向给用户提供技术支持服务。本地技术支持中心的工程师在解决问题的同时，应将进展情况上报项目经理，如需高一级技术支持，可以直接与技术顾问联系或由项目经理负责协调。3、项目经理通报项目管理办公室，并紧密关注事件进展，随时通报进展情况。4、如遇严重技术问题，专家顾问组及时启动，在与用户取得联系的同时，直接与事件发生地支持服务小组联系，并协同为当地用户提供进行技术支持。项目质量保证计划及风险控制措施本次项目不是一个简单的产品采购，而是集合了众多需求的重要项目。因此，要求我方具备强大的技术支持能力，全面配合好客户完成本项目技术架

32、构的建设及完善。我公司拥有丰富的资源和强大的技术力量，并有着丰富的各种复杂项目实施服务建设经验，对客户的项目需求具有良好的理解，我们也同样有足够的信心和力量圆满完成本次项目的实施服务。我们提供集成服务的人员具有相关认证的资质。我方拥有强大的由专业技术支持人员组成的技术支持队伍，投标文件中已提供详细的人员名单。为了确保业务系统的上线能平稳，零风险地顺利投产，我们应当遵循谨慎、细致的工作原则，严格按照系统实施、上线的规则借助以往系统实施上线的成功经验制定合理的测试、切换方案逐步实施，在确保测试无误规划完整的情况下最后实现系统的上线。从技术角度来讲，一个新系统的投产运行需要经过系统联调测试、切换前准

33、备、切换应急恢复方案制定、切换前数据迁移测试、正式切换、切换后监控等步骤。这每一步工作都需要制定周密计划并严格按照该计划实施，这其中任何一个环节出现差错都将影响整个切换工作的进度和增加风险，因此，我们应当在切换前制定周密的切换计划严格作好每个阶段的准备，同时，对计划中每一个步骤都要明确安排具体责任人员以确保切换计划落实和实施。工程质量保证体系工程质量管理公司将向总署提供有效的工程实施质量管理措施，确保总署本项目工程的质量和品质。该措施主要包括制订详细、切实的工程技术指导书，制订详细的工程实施计划，基于实施计划的严格的工程进度管理，高效合理的人力资源调配与管理，必要的项目协调会议、工程和技术文档

34、的管理，严格的公司质量体系保证。组建健全有效、职责明确的项目组织机构健全有效的组织机构是贯彻工程意图和顺利进行工程实施的重要条件和保证。在工程实施中，由于分工责任不明确造成的混乱的项目管理，将严重影响到工程质量的好坏。为确保工程实施的规范化，在工程规划之初，我们首要的工作就是提出并组建起适于本项工程实施和管理的全套组织和领导机构，采用项目领导小组下的项目经理负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系，作到分工到人、责任落实。这种工程组织方案曾被在多个大型工程项目中采用，并被验证为行之有效的。制订详细、切实的工程技术指导书对于项目中可能遇到的相关工程技术问题，公司将采用有效的措施以确保所

35、有相关细节在设备进行现场安装和割接以前进行预处理。这种工作的基础是必须制定详细、切实的工程指导书。工程指导书是在项目经理和中心专家组的技术专家对工程细节进行详细的分析研究，在对安装现场进行详细的调查之后形成的关键性的技术文件。主要包括以下几部分内容：设备配置清单；配置详细技术说明；实施内容详细说明；机柜布置和布缆需求详细说明；相关软件参数设定的技术说明；工程技术指导书将始终贯彻于整个工程实施过程之中，并且是整个工程实施的指导性技术文件以确保整个工程能够顺利、按时完成。这同时也是整个系统技术统一性的质量保证，可以大大避免工程中不规范现象的发生。制订详细的工程进度计划根据实际安装条件、设备到货周期

36、、各种资源状况和其他现实因素，要求项目经理必须要全面规划出一个符合实际的整个工程进度计划。项目经理将按照制订的工程进度计划对项目实施进行协调、监督与管理，定期向总署项目负责人做进度报告。对于计划调整的部分，必须及时向用户提交变更申请，在得到总署有关方面的批准后，及时调整工程进度计划，并在保证工期和质量的前提下，协调各种资源，监督工程实施。基于实施计划的严格工程进度管理项目经理作为项目的总接口人及工程总负责人，负责项目实施的全面工作，包括收集有关产品到货、运输、开箱、现场准备、安装进展、用户技术人员反应等有关工程信息。在项目实施过程中，将严格按照工程实施计划，全权负责工程进度的管理与监督。定时向

37、用户项目实施负责人汇报工程进度，在处理突发事件和项目变更时，要及时调整人员和计划以保证工程正常进行；在工程进度受阻时，要及时申请增加人员和技术力量，确保工程进度；在遇到导致工程进展的因素发生时，项目经理将负责采取必要的措施。此外，项目经理要审查技术实施后的工程质量，以确保整个工程顺利、高质量的完成。高效合理的资源调配与管理在项目管理中，由项目经理负责协调所有的内部与外部资源，并根据任务分解情况，明确实施人员的权限和责任，以及相关人员的素质要求和具体人员配备。在必要的时候，项目经理将根据具体情况按照最高效的方法统一调配人力资源、设备资源。工程和技术文档的管理建立一个标准化的工程技术文档体系是工程

38、管理规范化、程序化的重要手段。通过工程文档体系可以实现对整个工程的计划与预算、定期报告、特别报告、对问题状况的分析、测评和响应这一完整过程，而正确地管理、使用各类文档则使工程管理工作变得有据可依、井井有条。文档的管理是服务中的重要部分，其对于项目的按时、顺利实施提供了保障，同时为技术转移给用户和系统的运行维护及管理提供依据。在工程实施中严格遵循ISO9000质量管理规范，并在十几年的工程实践中积累出一整套文档管理规范，在工程每一个环节的实施都严格按照文档管理规范进行，工程文档的管理贯穿于项目的准备、实施和售后服务的全过程中。工程实施结束后，我们会将所有的项目文档导入技术响应中心的数据库中，以便

39、于项目文档的规范化管理和系统的售后维护。投标人质量体系介绍本项目采用系统工程实施方法论和PMP项目管理规范来指导项目实施，以控制项目风险，并保证项目实施质量，确保用户项目目标成功、高效达成。项目管理工作流程系统项目建设过程中，项目管理是关键。项目办将建立合理的项目组织架构，对低金税工程进行功能任务分解，按照需求分析、规划设计、风险/效益分析、项目实施、优化测试进行项目管理和控制。保障项目实施的主要工具是时间表和预算表，通过对时间表和预算表的实施和调整，实现对实施的主要环节进行人力控制、财务控制和时间控制，确保项目的成功完成。项目质量管理质量管理包括为确保项目能够满足项目需求所要执行的质量控制活

40、动，这些工作确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中通过质量保证计划编制、质量保证、质量控制程序和过程以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理。编制质量保证计划是为了确定适合于本项目的质量标准并决定如何满足这些标准，本项目的质量标准将根据项目的建设方案与详细的规格要求来确定。在计划中需要在关键质量活动一览表体现各个重要的质量控制环节。质量保证是用于有计划的系统地在项目的各个阶段对项目实施的阶段成果进行审计或专家审查，确保项目中的所有必需过程满足客户对于项目的要求。质量控制是通过监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。工程的质检工作要做到自检、互检

41、，重点部位、特殊部位要严格保证质量，易发生质量问题的施工部位要重点保证质量，实现工程质量的目标管理。公司成立以项目经理为主质量管理人员负责的质量检查小组，每周2次对工程质量进行全面检查。质量管理负责人交代质量标准，对各分项工程验收提出质量问题和解决方法，并进行评定，全面负责工程的质量。本项目的质量管理模型将采用闭环质量控制系统，在项目实施的每个阶段循环采用“计划实施检查改进”的过程，来不断提高项目实施的质量。即首先设置质量管理的目标，然后制定支持这些质量目标的完整的计划、实施、检查和改进循环流程。在具体的项目实施过程中，集成商将提交文档化的质量标准，总集成商将组织专家和项目负责人对质量标准进行

42、讨论与确定，同时规定项目实施质量的检查方式和评审流程。项目的每项任务在实施过程中遵循计划、实施、检查和改进的流程，每项任务实施后经质量评审后的结果，将形成文档，保存在项目配置管理库中。每次评审完后，如果出现质量偏差，将由总集成商和子集成商共同提出建议的纠正措施，并采用完整的变更控制流程来进行工程质量改进。质量管理目标项目的质量管理在项目管理系统、项目实施过程中起着非常重要的作用，质量管理的目标是保证当前项目进行过程与项目最终目标的可视性、一致性。投标人一向重视质量管理工作。服务质量体系通过了ISO9001：2008版国际质量体系的认证。在项目实施过程中，质量管理专员将与项目经理进行充分的沟通，

43、在了解了项目的范围、清晰的识别出项目内容构成后。制定一套切合实际的、详尽的项目质量管理计划。并通过相关的标准对项目的各个环节进行严格有效的管理和控制。投标人的所有项目成员都接受过公司内部的质量管理方面的培训，了解质量保证的目的、工作方式以及其他相关内容。 投标人要求所有项目的实施必须严格按照质量管理体系规定执行，加强项目的质量管理，并通过项目质量计划、质量保证和质量控制三方面对项目的质量加以保障：质量计划：确定项目管理的质量标准，并决定如何满足这些标准。质量保证：定期评价项目执行情况，保证项目满足相关质量标准。质量控制：监控项目结果是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致不符合相关质量

44、标准的因素。质量管理流程投标人针对本项目建议的项目质量控制流程如下图所示：在项目实施前投标人的项目管理者（项目经理和质量管理员）与用户的项目管理者，应根据项目的具体情况和ISO9001质量管理体系的要求，制定出项目的质量管理标准，并通报给项目组的所有成员。在项目的实施过程中，双方的项目质量管理应对项目的进展情况进行跟踪。通过项目的监控、检查、纠错、贯彻等阶段，衡量项目的进度情况及阶段性成果，并及时的纠正可能引起项目目标偏差的问题，保证项目的实施过程符合预定的项目质量管理标准，保障项目质量管理的完整性、正确性、一致性和可追溯性。质量管理保证措施投标人质量管理专员作为公司的质量管理代表，将与项目经

45、理一起对整个项目的实施进行管理和监督。并通过制定质量保证计划、监督质量保证措施执行情况、质量控制检查、质量文档控制措施，持续的对项目执行工作进行改进。制定质量保证计划在项目开始时，投标人质量管理专员和项目经理，根据项目的具体情况并结合客户的需求。制定相应的质量保证计划。主要包括：项目的组织体系、职责、工作过程、以及建立质量管理所需要的资源等内容。监督质量保证措施执行情况在项目执行过程中，质量管理专员将通过不定期的质量审计、过程分析。对项目实施过程中质量保证措施的执行情况进行评估。质量控制检查、分析 投标人的项目管理者还将通过质量控制检查、分析、抽样调查等手段。来监督项目的具体实施结果，判断是否

46、符合项目的质量标准。提出相应的改进和预防措施，持续的改进项目执行工作。系统质量监控与评估项目组启动工作以后，将产出详细的质量保证计划、开发计划，指出各阶段的具体进度、目标、资源配备、文档产出等。在此基础上，必须保证项目组的工作全面受控，最大限度地预防、控制和消除可能产生的失误和缺陷，并在人员使用和资源分配上达到最优。对项目进展的监控分为“日常监控“和”阶段监控“两部分。日常监控每周、每月、每阶段都有详细的计划和总结，项目组计划落实到每个实施小组，由项目经理监督。实施小组/任务小组计划落实到组内每个成员，由各任务组长监督执行；项目组每周召开例会，由各实施小组汇报项目进度、存在问题和困难。项目组的

47、月计划和月总结交事业部，由事业部总经理审阅。与日常监控相关的表格有：项目阶段计划表表项目阶段实施情况汇报表内部质量审核在公司的软件开发规程文件中，制定了“内部质量审核规程”，要点如下： 内审目的通过内审检查质量体系的符合性和有效性，质量活动是否符合计划的安排及规定要求，以便及时发现问题并督促纠正。 审核方式滚动式：每月按质量要素对一个或几个事业部进行审核。集中式：集中一段时间对各事业部或各质量要素进行审核。对事业部进行审核的过程中，要对具体的项目组进行现场审核。 审核前准备由公司质量管理部组建内审小组，任命内审组长，具有正式资格的内审员参加审核。由审核组长编制本次审核计划。由内审员编制审核检查

48、表。 审核实施召开首次会议，宣布内审开始。内审是按审核检查表的内容，采用问、听、查、看等方式进行审核，并填写审核记录。妥善保存现场检查取得的证件。如发现不合格事实，由内审员填写“不合格报告表”，并请受审方签字确认。如发现不合格线索，报内审组长共同研究，确定是否扩大检查范围，扩大范围应取得受审方同意，如双方意见不协，报请公司领导裁决。完成审核任务后，向内审组长汇报情况，并将审核记录上交内审组长。召开末次会议进行内审总结。 审核后整改制定和实施既定的纠正措施。事业部和项目组应认真改正不合格项。质量管理部负责验证纠正措施的执行情况。质量管理部对本次内审所发生的不合格情况进行汇总分析，并报告。不合格报

49、告表内容如下：不合格报告表模板制表人： 时间： 编号：部门/项目组部门/项目经理所处阶段阶段负责人检查标准：质量体系文件，审核检查表不合格事实描述： 审核人： 日期：原因分析：建议采取的纠正措施：部门/项目经理意见： 签字： 日期：纠正措施验证： 审核人： 日期：管理者代表审批： 签字： 日期： 项目变更管理变更控制指的是偏差双方认同的项目有关条款的一种要求。在项目进行过程中，随着项目情况的不断发展和变化，项目也会随之产生新的需求，为适应这种变化，要求项目的管理任务也相应有一个逐步完善的机制。完善意味着连续的改进，是通过计划、执行、检查、改进等过程，以一种螺旋式方式循环进行的，这涉及到实施计划

50、、组织结构和管理模式等多个方面。实施计划方面，主要涉及到变更实施进度、实施人员等。相应组织结构也要有相应的变化，如设立新的实施小组或支持小组，开辟新的支持服务渠道。当出现了可供选择的效率更高的管理方式时，也可以考虑采取新的管理模式。为有效控制项目范围，有关各方将使用一种标准的范围控制文档：变更申请表这份文档用来控制项目范围的变更，也记录实施过程中出现的问题和难点。产品的完整性需要通过变更管理来维持。用户需求的变化、系统需求的变化、和系统设计的变化都被监控和跟踪，从而了解被批准变更的实施状态。控制变更的目的是为了确保只有经过批准的变更才能实施，确保变更情况传达到了相应的有关方面，提供相关方面考虑

51、和获得批准。变更工作流程项目变更涉及的内容、环境、信息、影响可能是多方面的，因此，开展项目变更需要遵循一定的工作审批流程，以降低变更对项目计划的影响。任何需求说明的改变或背离，或者实施时间和费用的变化，都必须遵循范围变更控制流程。当发现有将导致项目总体费用、时间安排和功能受到影响的需要时，用户方提出的变更事宜以公文形式报送项目办，项目办提出变更申请，在项目进度会议上进行评审，评审通过则进入项目变更流程：用户需求、系统需求和系统设计文档在通过评审并批准后将作为基准。当一个文档变为基准以后，就自动进入控制范围。任何变更都需要提交变更请求。变更的流程主要由以下组成：变更范围界定：适用于纳入用户与项目

52、承建单位所签订的工程、采购、服务合同或协议涉及到的事项审批流程。事项包括但不限于：满足合同规定和国家相关技术标准要求的文档、满足项目管理需要的管理文档、对质量、进度、投资等产生实质性影响的工程变更以及项目需要的其他文档。其中对质量产生实质性影响的工程变更是指技术路线、技术架构发生变化的工程变更，对进度产生实质性影响的工程变更是指对项目里程碑计划产生影响的工程变更。集成单位审核项目单位就文档成果物或工程变更事项向集成单位报送，集成单位在4个工作日内，依据合同和国家相关技术标准给予审核并出具审核意见；如果承建主体是集成单位需集成项目组出具解决方案报送集成项目组上级主管部门批准后出具内部审核意见。报

53、送审核通过后向项目单位报送；执行项目单位可依据实际情况及审核意见，决定是否组织召开专家评审会。项目变更控制措施针对本项目实施过程中出现的各种变化，投标人将依据自身长期实践总结的大型项目管理规范执行，其基本过程如下：投标人的项目管理者应在项目实施开始前，制定切实可行的项目实施计划，尽量避免在项目实施过程中出现项目变更的情况。项目参与各方在项目实施过程中，如对项目的需求、工作任务、进度要求、人员调动、经费等提出项目变更请求，项目变更提出方或发现方需填写项目变更报告，说明变更前的状态、变更原因、变更的内容，并提交项目经理。如果项目变更被拒绝，项目经理应该负责解释原因，并填入项目变更报告。如果项目变更

54、被接受，项目经理分析由于该项目变更对工作量、费用、进度、人员安排等方面的影响，并将此内容填入项目变更报告。如该变更涉及第三方，则项目经理必须将项目变更报告提交项目协调组，由项目协调组出面进行协调，并取得一致意见。如遇到重大的项目变更，项目经理还必须将项目变更报告提交项目管理组，项目组会对该项目的变更进行讨论和决策。项目经理应在接到项目变更方提出的项目变更请求后的2个工作日之内，应给予项目变更明确答复。对于提交项目管理组讨论决策的项目变更，项目管理组应在接到变更提出方请求后4个工作日内给予明确答复。参与项目合作的相关各方在项目变更报告单上签字认可后，该项目变更才能生效。项目经理根据项目变更报告中

55、的变更需求，修改项目进度计划，调整项目组人员组织结构，以及项目组成员的工作安排，修改项目预算等。并将项目变更报告以及该变更所引起的进度计划、计划预算、人员组织结构、工作说明书等方面修改版本的提交项目相关各方。项目组成员以及项目相关人员有义务及时发现各种可能引起项目变更的因素，并通报项目经理。项目经理有责任追踪项目变更的各项工作过程，直至变更管理工作完成，项目按新的项目计划执行。项目经理尽力对所有项目变更工作必须进行管理，并忠实记录项目变更过程。及时合理地调整因变更引起的进度、预算、人员、工作内容等。项目变更控制表一、项目基本情况项目名称：项目经理：二、历史变更记录序号时间涉及项目任务变更要点变

56、更理由申请人审批人三、请求变更信息四、影响分析对进度计划的影响对项目资源的影响对项目成本的影响变更等级申请人签字审批结果在项目进行过程中，随着项目情况的不断发展和变化，项目也会随之产生新的需求，为适应这种变化，要求项目的管理任务也相应有一个逐步完善的机制。完善意味着连续的改进，是通过计划、执行、检查、改进等过程，以一种螺旋式方式循环进行的，这涉及到实施计划、组织结构和管理模式等多个方面。实施计划方面，主要涉及到变更实施进度、实施人员等。相应组织结构也要有相应的变化，如设立新的实施小组或支持小组，开辟新的支持服务渠道。当出现了可供选择的效率更高的管理方式时，也可以考虑采取新的管理模式。项目沟通管

57、理项目沟通管理是确保及时、正确的生产、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。沟通的过程就是，互动双方建立彼此相互来了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳并达成共识。在项目工作中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式的偏差很大，所以在基于项目的整体管理需要中，沟通与协调是不可忽视的。据统计，商场上的成功85%取决于沟通。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占全部工作的75%90%。良好的交流能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。项目在沟通管理上分为三个方面，分别为项目沟通计划编制、项目信息分发、项目干系人管

58、理，并有相应的项目沟通制度、工作报告制度进行沟通工作规划化。沟通制度项目沟通管理工作需要有一定的机制、制度，按规则举行项目沟通交流渠道，以求获得更好、更及时的信息交互。项目沟通制度包括会议制度、周工作例会制度、月工作会议制度、项目专题会议、项目启动会议、项目阶段性汇报会议、项目阶段评审会议、项目协调会等。会议制度召集会议前需发正式会议通知，会议通知中需明确以下内容：议题、目的、时间、地点、参加人员等。正式会议需要进行会议记录。项目周工作例会项目周工作例会由用户主持，用户、总集成商、硬件产品供货商参加。总集成在会议召开前，根据项目办的会议通知发会议通知，会议通知中需明确以下内容：议题、目的、时间

59、、地点、参加人员等；集成商于每周五中午12点前将各单项承建工程进展情况汇总后以书面或电子邮件方式提交用户，并参加用户于每周五下午14点发起的项目周工作例会；会后，用户单位编写会议纪要，并以电子邮件方式在会议结束后1个工作日内发送给会议参加单位。对于会议纪要中涉及到与责任相关的决定或变更，由责任涉及各方项目经理签字确认，会议纪要中明确任务负责人和解决时限，用户监督任务负责人任务完成情况，任何由会议确定的未决事项（问题）将加到问题追踪列表，并监督解决进程。月工程例会每月底召开工程例会，由用户主持，总集成、各相关厂商商参加，工程例会将检查本月工程进展情况，提出下月工作计划，研究，协调项目实施有关问题

60、，会后由总集成商编写会议纪要和月工作进度报告。项目专题会议集成商可以根据项目进展情况发起项目专题会议。对项目专题性工作或临时出现的工程实施方面的问题召开专题会议，专题会议由用户或者总集成商主持，会议将着重针对各单项承建工程系统实施方面的问题进行汇报与讨论，研究解决问题的办法和措施，并对突发的工作安排，做出具体部署，如有必要将适当调整工程实施计划，会后由会议主持一方编写会议纪要，并以电子邮件方式在会议结束后1个工作日内发送给会议参加单位。项目启动会议议题：介绍项目总体要求，组建项目团队，确认沟通渠道和方式等；目的：为实现高效的项目工程实施，使工程实施的各方在共同的指导思想下协同作业，同时建立各方