绿城全套管理制度及流程大全

1、绿城全套管理制度及流程大全管理制度及流程表格一、质量管理体系工作规程文件编码规定目的确保每一个质量文件都有唯一的编码，便于文件的识别、追溯和控制。范围适用于质量文件（包括质量记录）的编码。职责质量管理部负责集团公司质量管理体系文件编码的规定。各职能部门及项目公司负责对其责任范围内产生的有关文件和质量记录进行编号。编码规定集团公司质量手册的编码由集团公司代号、文件类别代号组成，即GT/QM 。集团公司程序文件的编码由集团公司代号、程序文件通用代号以及顺序号三部分组成。表达形式如下图：工作规程的编码由集团公司代号、工作规程通用代号、对应的程序文件顺序号和此文件在相关规程中的顺序号四部分组成。对应的

2、程序文件顺序号与该规程顺序号之间用实心圆点间隔。表达形式如下图：质量记录编码由集团公司代号、质量记录通用代号、对应程序文件顺序号和该记录在相关记录中的顺序号组成。对应程序文件顺序号与该记录顺序号之间用短破折号间隔。表达形式如下图：外来文件统一由相应管理部门进行收发文处理。4.5.1 外来文件须加盖收文章，编码由集团公司简称、收文日期、四位数年号和三位数顺序号组成，表达形式如下图集团公司制定和发布与质量有关的行政公文，其编号由集团公司名称缩写、文种简称、四位数年号和顺序号组成。表达形成如下：工程技术类文件和资料的编号执行工程技术类文件资料管理规程。其他各部门、 项目公司可根据实际需要在上述各类文

3、件编码基础上加适当的前缀和后缀。如有其它类型文件需要编号，可自行规定编码方法，但均须报质量管理部备案。质量手册、程序文件及工作规程的版本号用英文字母A、B、C表示，文件换版时依次更改。质量手册、程序文件及工作规程文件每页均有“修改状态”栏，其后的修改编号由版本号、斜线(/) 和阿拉伯数字表示， 从“ 0”开始，每修改一次递加“1”，直至更换版本后，再从“0”开始。相关/ 支持性文件文件和资料控制程序质量记录控制程序工程技术类文件资料管理规定二、质量管理体系工作规程人才招聘管理工作规程目的规范人才招聘工作，确保招聘工作质量，为公司选拔德才兼备的优秀人才。适用范围适用于集团公司各职能部门、项目公司

4、人才招聘的管理和控制工作。职责集团公司各在杭项目公司或用人职能部门负责填报本单位（部门）的人员需求审批表。集团公司人力资源部负责在杭项目公司和各职能部门人才招聘工作的组织、实施和协调； 负责相关资料的收集、筛选、归档和保存。集团公司人力资源部、各用人单位（部门）及其分管领导共同负责应聘人员的初审、笔试和面试。人员录用审批的权限为：集团公司各职能部门、各项目公司经理及以上人员（包括主持部门工作的副经理）的录用由集团公司董事长审批；公司各部门副经理及以下人员由集团公司总经理审批；各项目公司部门副经理及以下人员的聘用由各项目公司自行审批。各用人单位（部门）负责人负责考察、评价本单位（部门）试用期员工

5、的工作情况。工作程序各单位（部门） 有人员需求时，须填报 人员需求审批表，经业务分管领导确认，公司人力资源部及分管领导审核， 公司总经理或董事长审批后，在公司内部不能调配的情况下，由人力资源部负责组织对外招聘。人力资源部人事管理员根据招聘依据，负责统计用工人数、分析用工类型，并制订相应的招聘方案，报集团公司总经理、董事长审定后及时办理招聘信息的审批和发布手续。人力资源部对外招聘，可通过人才信息库选择推荐或集中对外招聘两种途径进行，集中对外招聘须由人力资源部制订招聘计划，明确招聘的时间、渠道、任职资格、人数及成本预算等。一般情况下，公司招聘的员工最低学历要求为大专，主管及以上职位最低学历为本科。

6、招聘计划获准后，人力资源部通过职业介绍中心、媒体、互联网、员工推荐、学校及猎头公司等渠道组织实施招聘。招聘信息发布后，由人力资源部人事管理员负责收集、整理、汇总各类应聘资料。应聘资料可通过电子邮件、邮寄、现场交递等形式收集。应聘人员的个人资料一般包括身份证、学历证及职称证等复印件，个人简历，近期免冠证件照等。人力资源部会同用人部门对应聘资料进行初次筛选，以确定笔试人选。资料初选主要考察应聘人员学历、职称、年龄等是否达到应聘岗位的基本要求。笔试组织工作由人力资源部和用人部门负责，笔试人员的联系工作由人力资源部人事管理员统一负责。笔试时应聘人员应填写应聘人员情况登记表。笔试试题由人力资源部会同有关

7、专业部门共同拟定，人力资源部负责试卷的印制和保管工作，并不定期对各专业试题进行更新。批卷工作由试卷拟订人负责，原则上应在笔试后3 个工作日内完成。批卷结束后， 人力资源部应及时将笔试结果汇总并向集团公司分管系统领导汇报，并根据分管系统领导确定的面试人员名单和面试时间安排面试。对于笔试不合格者，人力资源部应及时辞谢。面试一般情况下须集体进行，面试评价小组成员主要包括人力资源部负责人、用人单位（部门）负责人及分管领导、人事分管领导或总经理等。每个成员须填写面试人员评价表，分别对应聘人员的专业知识、表达能力、形象气质等作出评价，并经集体讨论后填写面试评价小组意见汇总表，得出面试结果。必要时可组织多重

8、面试。根据面试结果，人力资源部组织拟录用人员到公司指定医院进行体检。对于不录用人员，人力资源部应及时辞谢并视情将其纳入公司人才信息库。人力资源部应对拟录用人员进行资格及证书审核等工作，主要是核查身份证、学历证、 职称证等原件，对于重要、特殊岗位人员还应调查其在原工作单位的表现等。人力资源部应在2 个工作日内将面试结果报集团公司总经理和董事长进行录用审批。根据集团公司总经理和董事长的审批意见，人力资源部应在审批意见下达后的3 个工作日内将面试结果反馈给应聘人员，并与应聘人员协商到位时间。人力资源部应及时通知经审批同意录用的人员，在规定时间内到公司人力资源部办理报到手续。报到时应向新员工发放员工手

9、册、工作牌等，同时向相关单位（部门）填报新员工入职通知书，由相关单位（部门）负责安排办公地点、办公用品、工作交接及宿舍安排等事项。各用人单位须为每位新员工指定新员工辅导员，帮助新员工尽快进入工作状态。录用手续办理完毕后，由人力资源部根据公司领导的审批意见，直接与新员工签订试用期聘用合同。试用期聘用合同一式二份，一份人力资源部留档，一份新员工本人留存。新员工在上岗前，须参加由人力资源部及本单位（部门） 组织的新员工教育培训。主要了解公司经营理念、企业文化、员工行为规范、公司基本制度及本岗位职责和业务知识等。岗前培训结束后，由各用人部门进一步进行岗位知识和业务知识培训，并指定新员工辅导员对其进行专

10、门辅导，具体按新员工培训管理制度、新员工辅导员管理办法执行。各项目公司在核定编制内招聘人员， 原则上应自行组织， 部门副经理及以下人员可按照本公司录用审批权限逐级审批， 确定录用人选。 其中， 部门副经理人选在正式聘任前应征求公司人力资源部意见， 必要时人力资源部应参与考察确认。相关/ 支持性文件人力资源控制程序职位说明书质量记录人员需求审批表(GT/QR 0-601)应聘人员情况登记表(GT/QR 0-606)应聘人员汇总表(GT/QR 0-607)面试人员评价表(GT/QR 0-608)三、员工转正管理工作规程目的规范公司员工转正手续的办理工作。适用范围本规程适用于公司各部门、项目公司员工

11、转正的管理和控制工作。职责集团公司、 项目公司用人部门负责试用期员工在试用期聘任期间的日常工作考核，并根据试用期员工的工作状态向公司提议转正。集团公司人力资源部负责办理集团公司各部门试用期员工转正的相关手续。员工转正审批的权限为：集团公司部门副经理及以上职级试用期员工的转正由集团公司董事长(或其授权人 )负责审批；集团公司各职能部门副经理以下职级（不含部门副经理）试用期员工的转正由集团公司总经理负责审批；各项目公司部门副经理以下职级（不含部门副经理）试用期员工的转正由项目公司自行审批，部门副经理及以上职级试用期员工的转正由集团公司董事长(或其授权人 ) 负责审批。工作程序集团公司用人部门负责人

12、根据试用期员工在试用期聘任期间的日常工作考核，向人力资源部口头提议试用期员工转正。若试用期员工在试用期聘任期间有特殊贡献的，用人部门负责人可向人力资源部书面提议提前转正。若在试用期聘任期间发现不符合工作要求，用人部门负责人应提前一周向人力资源部书面提议提前解除试用期聘用合同或延长试用期限。人力资源部接到用人部门负责人提交的试用期员工转正的提议后，应在 2 个工作日内通知新员工提交试用期间的工作总结，并向用人部门负责人发放员工转正考核审批表。员工转正考核审批表的逐级审批手续由人力资源部负责办理。集团公司部门副经理以下职级（不含部门副经理）的试用期员工由总经理负责审批。集团公司及项目公司部门副经理

13、以上职级（包括部门副经理）的试用期员工由公司董事长(或其授权人)负责审批。集团公司试用期员工经审批转正的，由人力资源部负责与新员工签订劳动合同和劳动合同补充协议。劳动合同和劳动合同补充协议签署后，由人力资源部负责办理合同鉴证手续。劳动合同和劳动合同补充协议由鉴证部门保存一份，人力资源部保存一份，一份存入员工的人事档案。人力资源部应为集团公司员工建立公司内部档案，并同时给予办理人事档案托管、社会保险转移等手续。原单位退休退养再聘、借用人员等人事关系未转移至公司的员工，由人力资源部负责与员工签订员工聘用合同( 内部)。各项目公司部门副经理以下职级（不含部门副经理）试用期员工的转正手续由项目公司自行

14、审批；部门副经理及以上职级试用期员工的转正，由项目公司填写员工转正考核审批表，经项目负责人在“本单位意见栏目”中签署意见后提交给集团人力资源部，由集团人力资源部逐级办理审批手续。人力资源部应及时更新员工花名册等员工信息。相关/ 支持性文件人力资源控制程序质量记录员工转正考核审批表(GT/QR 0-609)四、员工内部调动管理工作规程目的通过正常的内部调动，充分挖掘员工潜能，调动员工工作积极性，为公司培养综合型人才。适用范围本规程适用于公司各部门以及集团公司和各项目公司之间员工内部调动的管理和控制工作。职责人力资源部负责办理员工内部调动的相关手续。总经理负责审批公司部门副经理以下职级（不含部门副

15、经理）员工的内部调动。董事长 (或其授权人)负责审批公司部门副经理以上职级（包括部门副经理）员工的内部调动。工作程序员工本人要求调动的根据公司空缺岗位的工作要求和自身特长，员工可向人力资源部提交书面申请报告要求岗位调动。人力资源部接到书面申请报告后，根据需要和可能，并征求原各部门负责人、分管领导和拟调入各部门负责人、 分管领导意见。如基本可行，则填写员工内部调动审批表，然后呈总经理或董事长(或其授权人 ) 审批。公司部门副经理以下职级（不含部门副经理）员工的内部调动由总经理负责审批。公司部门副经理以上职级（包括部门副经理）员工的内部调动由董事长(或其授权人 )负责审批。若审批同意调动，员工须办

16、理好交接手续并填写好工作交接清单，然后凭工作交接清单到人力资源部办理正式调动手续。若审批不同意调动，人力资源部应负责做好员工的解释、沟通工作。通过竞聘上岗调动的根据竞聘上岗规则及办法，员工通过竞聘上岗调动的，由人力资源部负责办理相关调动手续。根据竞聘结果，由人力资源部填写员工内部调动审批表，并经原各部门负责人、分管领导和拟调入各部门负责人、分管领导签署意见后，呈总经理或董事长(或其授权人)审批。公司部门副经理以下职级员工的内部调动由总经理负责审批。公司部门副经理及以上职级员工的内部调动由董事长(或其授权人)负责审批。因工作需要公司要求予以调动的根据公司领导意见，人力资源部负责被调动员工的解释、

17、沟通工作。若被调动员工同意工作调动的，由人力资源部填写员工内部调动审批表，由原各部门负责人、分管领导和拟调入各部门负责人、分管领导意见签署意见后，呈总经理或董事长(或其授权人 )审批。公司部门副经理以下职级员工的内部调动由总经理负责审批。公司部门副经理及以上职级员工的内部调动由董事长(或其授权人)负责审批。若被调动员工不同意工作调动的，人力资源部应及时将有关信息反馈给公司领导，以便及时调整人员安排。内部调动手续审批完毕后，由人力资源部负责将调动的有关事项详细函告调入部门，以便工作衔接。相关/ 支持性文件人力资源控制程序岗位调动申请报告工作移交规程质量记录员工内部调动审批表(GT/QR 0-61

18、0)五、员工续聘管理工作规程目的规范公司员工聘用合同续签手续的办理工作。适用范围本规程适用于集团公司各部门、项目公司员工续聘的管理和控制工作。职责人力资源部负责办理集团公司员工续聘的相关手续。集团公司董事长(或其授权人 )负责审批公司部门副经理以上职级（包括部门副经理）员工的续聘。集团公司总经理负责审批公司部门副经理以下职级（不含部门副经理）员工的续聘。工作程序员工劳动合同期满前十个工作日内，人力资源部向员工发放员工合同期满续聘审批表，由员工确定是否续签劳动合同。若员工同意续签劳动合同，则填写好员工合同期满续聘审批表的相关内容，三个工作日内交人力资源部办理续聘审批手续。若经公司领导审批同意续聘

19、的，由人力资源部负责与员工签订新的劳动合同和劳动合同补充协议，并请员工认真阅读条款后签名。劳动合同 和劳动合同补充协议签署后， 由人力资源部负责到政府劳动人事主管部门办理合同鉴证手续。劳动合同和劳动合同补充协议由鉴证部门留存一份，人力资源部保存一份，一份存入员工的人事档案。若经公司领导审批决定不再续聘的，由人力资源部按公司有关规定办理合同到期的有关手续。若员工确定不再续签合同的，十个工作日之内将表格交还人力资源部，由人力资源部按公司有关规定办理离职手续。具体按员工离职管理工作规程执行。原单位退休退养再聘、借用人员等人事关系未转移至公司的员工，由人力资源部负责与员工签订员工聘用合同( 内部)。续

20、聘手续同前款所述。各项目公司员工的续聘由各项目公司自行办理。相关/ 支持性文件人力资源控制程序员工离职管理工作规程质量记录员工合同期满续聘审批表(GT/QR 0-611)六、员工离职管理工作规程目的规范公司员工的离职管理工作，确保员工离职后工作的延续性。适用范围本规程适用于公司各部门、项目公司员工离职的管理和控制工作。职责人力资源部负责办理员工离职的相关手续。用人各部门负责办理员工离职后的工作移交手续。总经理负责审批公司主管以下职级（不含主管）员工的离职报告。董事长 (或其授权人)负责审批集团公司主管以上职级（包括主管）员工的离职报告。工作程序劳动合同或员工聘用合同(内部 )期满后，员工本人向

21、公司提出不再续签。员工向公司提交书面的不再续签聘用合同的报告后，由人力资源部负责办理离职手续。离职手续包括：a）请相关部门签署员工离职会签意见； b ）工作交接清单；c）离职费用结算。员工提出不再续签聘用合同，经公司领导指示要求挽留的，由人力资源部负责进行沟通工作。若员工不能胜任工作或因其他原因，公司决定予以辞退的，人力资源部应做好被辞退员工的沟通工作，并办理辞退后的有关手续。具体手续内容同离职手续。在合同期满前员工本人向公司提出辞职申请的，应提前一个月向公司提交书面的申请报告，经公司领导审批同意辞职的，由人力资源部负责办理离职手续。审批权限：a）总经理负责审批公司部门主管以下职级（不含主管）

22、员工的离职；b ）董事长 (或其授权人)负责审批公司部门主管以上职级（包括部门主管）员工的离职。员工必须在工作交接手续办理完毕后方可离职，工作交接手续的办理具体按关于进一步明确工作移交管理规定的通知执行。因个人原因或未经公司批准即擅自离职的，公司可根据劳动合同或员工聘用合同(内部 )的有关规定追究其责任。员工离职手续办理完毕后，由人力资源部负责给予办理人事档案和社会保险转移手续。各项目公司员工离职手续由各项目公司自行办理。相关/ 支持性文件人力资源控制程序绿城房产通字【2003 】222 号关于进一步明确工作移交管理规定的通知质量记录员工离职会签表(GT/QR 0-612)员工离职结算报告(G

23、T/QR 0-613)七、房价优惠折扣管理工作规程目的对房价优惠额度及审批权限进行管理，促进房产品的销售。适用范围适用于购房优惠的审批过程。职责项目负责人负责组织拟定项目销售购房优惠政策、各级管理者的购房优惠审批权限方案及楼盘定价方案，并组织相关部门和人员进行评审。集团公司董事长（或其授权人）负责各项目购房优惠政策、各级管理者的购房优惠审批权限方案及楼盘定价方案的审定。项目负责人、 集团公司总经理（或其授权人）、集团公司董事长（或其授权人）负责相应权限范围内的房价优惠审批。工作程序项目开盘销售前，项目负责人应组织拟定项目销售购房优惠政策、房优惠政策、各级管理者的购房优惠审批权限方案和楼盘定价方

24、案（包括定价建议及市调报告），并报集团公司策划部。策划部负责组织集团公司领导、相关部门及营销代理公司有关人员对其进行评审，根据评审意见修改后的方案报集团公司董事长（或其授权人）审定。附“购房优惠审批流程”图。项目负责人应督促营销代理公司必须严格按照有关购房优惠政策的规定执行，不得向客户许诺超过规定范围的优惠额度。对超过规定的优惠额度的，项目负责人应督促营销代理公司按照不同的审批权限办理相应的审批手续。购房优惠额度在项目负责人审批权限内的，由营销代理公司经办人员填写购房优惠审批单，经项目销售部经理审核后，报项目负责人审批。购房优惠额度超过项目负责人审批权限的，由营销代理公司经办人员填写购房优惠审

25、批单，经项目销售部经理签署意见、项目负责人审核后，报集团公司总经理（或其授权人）审批。购房优惠额度超过集团公司总经理审批权限的，由营销代理公司经办人员填写购房优惠审批单，经项目销售部经理和项目负责人签署意见、集团公总经理审核后，报集团公司董事长（或其授权人）审批。购房优惠额度超过集团公司董事长审批权限的，由营销代理公司经办人员填写购房优惠审批单，经项目销售经理和项目负责人签署意见、集团公司总经理审核后，提请集团公司董事会研究决定。集团公司及各项目公司员工购房优惠管理具体按关于印发 的通知有关规定执行。所有的购房优惠审批单都必须附入客户的购房合同后存档保存。若项目销售过程中的购房优惠政策发生调整

26、，项目负责人应及时提出调整建议，经集团公司策划部审核、董事长（或其授权人）批准后，由项目公司发文明确，并督促营销代理公司具体执行。相关/ 支持性文件质量记录控制程序房屋销售价格确定工作规程房屋销售价格调整工作规程浙绿控股通字2003002 号关于印发 的通知质量记录购房优惠审批单（GT/QR?09-03 ） 八、投诉处理工作规程目的确保顾客投诉得到及时、有效的处理，保障客户得到优质产品和服务的权益。收集、分析形成顾客投诉的原因并改进工作质量，提高产品和服务品质。适用范围适用于顾客投诉处理的全过程，以及顾客投诉资料的统计、分析、汇总、保存和管理。职责客户服务部负责顾客投诉的受理、反馈、调查、分析

27、及验证，并对顾客投诉信息进行汇总和分析，定期向公司领导和有关部门提供建议和反馈。总经理是顾客投诉处理工作的第一责任人，授权公司客户服务分管领导对特殊或重大顾客投诉作出决定或指令。涉及投诉内容的责任单位（单位）是有关顾客投诉处理工作的直接责任人，负责本单位或部门有关的投诉处理工作。工作程序投诉处理工作的整个流程，详见投诉处理工作流程图。客户服务部接到投诉后，须立即填写投诉登记表，并同时填写投诉信息汇报表和投诉处理单进行信息传递。向公司分管领导传递信息客户服务部应在接到投诉后半个工作日内将投诉信息汇报表呈报公司分管领导，以便公司分管领导在第一时间知晓投诉内容。投诉信息汇报表供公司分管领导阅知投诉信

28、息。特殊情况需要对直接责任人进行事前提示和要求的，公司分管领导须在半个工作日内作出明确批示，并直接传递或责成客户服务部立即转送直接责任人。向直接责任人传递信息客户服务部在接到投诉后，须及时进行初步调查和分析，确定直接责任人，并在半个工作日内将投诉处理单发送给直接责任人。直接责任人接收投诉处理单时须在投诉登记表上签收。投诉调查及处理措施的确定直接责任人接收到投诉处理单后，须在一个工作日内与客户取得联系或直接赶到现场调查实际情况，或指定经办人与客户取得联系或直接赶到现场调查实际情况。在情况调查阶段不得向客户作任何承诺。直接责任人或指定的经办人员在调查实际情况后，须立即进行原因分析，确定处理措施，并

29、将处理措施填入投诉处理单的相应栏目内。由直接责任人指定的经办人员制定的处理措施，须经直接责任人审签意见。直接责任人须在接到投诉处理单三个工作日内将已填写处理措施的投诉处理单反馈给客户服务部，并留存一份复印件备查。客户服务部在接到直接责任人反馈的投诉处理单后，须立即将投诉处理单转呈公司分管领导审批。公司分管领导是投诉处理原则的把握者，在接到投诉处理单后，最迟须在一个工作日内出具审批意见填入投诉处理单，并直接或责成客户服务部传递给直接责任人。公司分管领导在超过规定期限未作批示的，应视为已批准由直接责任人全权处理。对紧急、重大的投诉，客户服务部除及时传递书面材料外，还应以电讯等联络方式，向分管领导和

30、直接责任人进行信息通报和催办。所有涉及法律咨询的事项，由客户服务部统一向法律事务部或公司法律顾问进行法律咨询。投诉处理措施的实施投诉处理措施经公司分管领导批示或超过规定期限未作批示的，直接责任人须及时组织开展有关实施工作。4.8.1公司分管领导批准或基本同意处理措施并另有明确要求的，直接责任人须立即组织实施。公司分管领导超过两个工作日未作批示的，应视为已批准由直接责任人全权处理，直接责任人须及时与客户协商处理措施，以免延误时间造成客户损失或导致客户更大的不满。直接责任人或指定的经办人员在实施投诉处理措施时，应与客户取得联络，向客户陈述处理措施、商定具体实施时间以及邀请客户监督等。直接责任人或指

31、定的经办人员在处理顾客投诉时，应本着真诚、善意和实事求是的原则，认真履行职责。a）向客户进行沟通解释应耐心、细致，态度诚恳，对客户的过激言行要给予理解、包容，并努力取得客户的谅解和认同。b ）若投诉处理涉及有关工程维修时，客户服务部应督促维修人员对维修现场做好保护工作，以免损坏其它物品。维修的责任、流程及费用等规定具体按服务过程控制有关要求执行。c）维修完毕后，客户服务部须邀请客户进行现场验证。在投诉处理措施的实施过程中，客户服务部须对整个处理过程进行跟踪和督促。投诉处理的验证投诉处理完成后，客户服务部应对处理结果进行验证。验证内容主要有：a）处理措施的实施情况及处理措施的有效性； b ）顾客

32、对投诉处理的满意度。客户服务部在验证完毕后，须将验证情况记录在投诉处理表相应栏目内。投诉处理信息的利用客户服务部应整理、分析投诉处理结果，每月编制投诉统计分析报告，呈报公司领导审阅，并抄送总工程师办公室、质量管理部及其他有关部门。投诉统计分析报告供公司分管领导知晓投诉处理结果。若分管领导另有批示的，客户服务部须及时传递和督办。在投诉处理结束并通过验证后，客户服务部须将相关的投诉资料、记录进行收集整理，妥善保管，以备核查。客户服务部须对顾客投诉处理情况每年至少进行一次统计和分析，编制年度投诉处理统计分析报告。报告送质量管理部审核后，提交管理评审会议。外地项目公司投诉处理的管理4.11.1 客户服

33、务部应指导、协助外地项目公司做好顾客投诉处理工作。对直接反馈到集团公司的顾客投诉，客户服务部应及时与项目公司沟通，并协助项目公司予以妥善处理。4.2.3 对外地项目公司受理的顾客投诉信息及相应的投诉统计分析报告，客户服务部应督促其每季度上报集团公司备案。相关/ 支持性文件质量记录控制程序顾客沟通控制程序顾客满意监视和测量控制程序数据分析控制程序质量记录投诉登记表 (GT/QR 1-002)投诉处理单 (GT/QR 1-003)投诉信息汇报表(GT/QR 1-004)九、工程变更工作规程目的管理、控制设计变更，确保任何工程变更都进行了必要的审批和信息传递。适用范围本规程适用于公司开发项目中有关工

34、程变更的管理和控制。职责项目工程部负责各类工程变更的最终确认、信息传递和实施。工程成本管理部负责在杭项目相关工程变更的费用核算。总工程师办公室负责对变更金额超过50 万元的重大单项变更必要性进行审核。项目工程部负责人、项目公司工程分管领导、项目负责人及集团公司董事长（或其授权人）负责相应权限内的工程变更的审批。工作程序顾客要求的变更顾客要求的变更（不论是签订合同前还是签订合同后）所发生的费用（设计费和材料费等）须由顾客自行承担，由项目公司督促营销代理公司向顾客做好解释工作。对顾客要求的变更，由项目公司督促营销代理公司经办人员将顾客要求的变更内容以及顾客愿意承担相关费用的承诺填入合同评审表，并经

35、顾客确认后将合同评审表传递到项目工程部、设计单位。必要时，在杭项目合 同评审表还需送集团公司总工程师办公室、法律事务部和工程成本管理部等相关部门和单位会签意见，最后由项目 负责人审批。各会签部门在审签意见时若不同意变更，必须详细说明理由。项目工程部若同意变更，须同时注明对设计变更联系单的时限要求。工程成本管理部主要对工程变更所产生的费用进行估算，以便项目公司负责人能在获得充分信息的情况下进行审批。合同评审表经会签、审批后最终不同意更改的，由项目公司督促营销代理公司经办人员及时向顾客解释说明并请求顾客谅解。合同评审表经会签、 审批后最终同意更改的，项目工程部应及时以工作联系单形式催促设计单位出具

36、设计变更联系单。设计单位出具设计变更联系单后，项目工程部分管人员应及时填写工程变更审批单，经项目工程部负责人对变更内容的必要性进行审核后（须于收到设计变更联系单后的三个工作日内完成），送工程成本管理部（如须确定材料价格，应先送材料设备部，由材料设备部在四个工作日内完成材料询价工作），由工程成本管理部在收到完整的材料价格信息后五个工作日内完成变更费用的核算工作。经工程成本管理部核签的工程变更审批单，由项目工程部报分管领导审批，费用由客户支付。应由顾客承担的费用，由项目工程部书面提供给营销代理公司，并督促营销代理公司经办人员及时与顾客签订补充协议。项目公司财务管理部负责收取相关变更费用，并在合同评

37、审表相应栏目内进行确认。经批准的顾客变更，由项目负责人督促营销代理公司根据工程进度对变更落实情况及时进行实地验证，并在合同评审表上的相应栏目内确认。公司要求的变更公司高层领导要求的变更公司高层领导要求的工程变更，由项目工程部统一向设计单位发工作联系单要求更改，并须催促设计单位及时出具设计变更联系单。4.2.14.2.1.3 经工程成本管理部核签的工程变更审批单，由项目工程部报相应权限人员进行审批，其中1 万元及以下的变更由项目工程部负责人审批，1 万元以下、5 万元及以下的变更由项目公司分管工程领导审批，5 万元以上、 50 万元及以下的变更由项目负责人审批，50 万元以上的重大单项变更由集团

38、公司总工程师办公室审核、董事长（或其授权人）审批。4.2.14.2.1.5 项目工程部应及时将工程变更信息书面反馈给营销代理公司，并协助营销代理公司统计已发生变更部分的已售房屋（指使用功能、户型布局、立面或面积发生变更的房屋），同时督促其及时书面通知顾客协商合同变更或签署补充协议。对面积变更的未售房屋，应督促营销代理公司重新调整预售面积。项目工程部要求的变更项目工程部、施工单位、监理单位发现设计不合理并要求变更，统一由项目工程部负责向设计单位发工作联系单予以确认。4.2.2设计单位要求的调整4.3.1 公司原则上不允许设计单位擅自调整已经确认的设计图纸，但因技术方面的考虑确需对原设计进行调整时

39、，设计单位可出具设计变更联系单。4.3.2 项目工程部须对照原设计图纸对设计单位出具的设计变更联系单进行认真核对，发现对原房屋的使用功能、户型布局、立面或面积产生影响的，须立即向营销代理公司传递书面的变更信息，并协助营销代理公司统计发生变更部分的已售房屋，督促其及时书面通知顾客协商合同变更或签署补充协议。对面积变更的未售房屋，应督促营销代理公司重新调整预售面积。4.3.3外地项目公司工程变更的管理工程成本管理部应会同总工程师办公室指导、协助各外地项目公司进行工程变更工作的管理。对外地项目公司变更金额超过50 万元的单项变更，工程成本管理部应督促其报集团公司审批。相关/ 支持性文件设计和开发控制

40、程序 工程管理过程控制程序内部沟通控制程序合同评审程序质量记录合同评审表 (GT/QR?09-01)工作联系单（GT/QR?04-01 ）工程变更审批单（GT/QR?11-04 ）十、供方考察工作规程目的通过有效考察，为合格供方的选择提供依据。适用范围适用于供方选择前组织对施工单位、监理单位以及材料和设备的供应厂商进行考察。对新材料、新设备供应厂商的考察可参照此规程执行。职责总工程师办公室负责协助项目负责人对施工和监理单位进行考察，并协助材料设备部和项目负责人对物资供方进行考察。材料设备部负责在杭项目公司类采购物资中A 类物资的供方考察工作，协助并参与在杭项目公司对类物资供方的考察，指导外地项

41、目公司进行供方考察。工程成本管理部负责参与对施工单位、监理单位的考察。工作程序考察准备考察前，由组织考察的相应责任部门制定考察计划，确定考察内容。对于施工、监理单位，应从投标报名单位中选择资质符合要求、项目班子组成合理、市场信誉较好的进行考察。对于材料和设备的供应厂商，应选择生产能力强、质量稳定、售后服务完善的进行考察。新材料、新设备供应厂商的考察由相应责任部门根据需要确定。对以往与本公司合作中考核情况良好的施工、监理单位或材料、设备供应厂商可免予考察。施工、监理单位的考察考察组由项目负责人、总工程师办公室、工程成本管理部、项目工程部（土建和安装人员若干名）组成。考察项目需为该施工、监理单位拟

42、派项目班子负责人直接从事的工程，一般选择一个在建工程和一个建成工程进行考察。考察组到达现场后，应首先听取情况介绍：a）投标单位负责人对公司和项目班子的情况介绍；b ）项目班子负责人对所考察工程的概况及采取的质量、进度、安全文明施工等方面管理措施的介绍； c）项目班子负责人对投标项目的管理思路介绍；d ）听取业主单位的评价。现场检查应根据施工进度情况选择若干分项、分部工程，一般应将地下室、重要设备机房、底层或大堂、顶层作为检查重点，标准层可选择2-3 个楼层进行检查。对被考察单位质量管理体系运行情况也应作为检查重点，可通过查阅有关工程管理文件和资料进行了解。材料和设备供方的考察考察组由项目负责人

43、、材料设备部、总工程师办公室、项目工程部有关人员组成。考察组首先应听取企业负责人的情况介绍。现场考察主要内容为：a）厂区、车间环境、生产秩序、工人工作状况； b ）生产设备运行及维护情况；c）原材料检验控制情况；d ）半成品检验、成品检验手段、检测设备； e）产品标识、质量记录检查； f）材料、设备的储运情况等。对有特殊生产工艺要求的材料和设备，需对其生产流程作重点检查。使用方考察对材料、设备的使用情况，应要求供方选择若干使用单位进行实地查看，并听取业主意见。考察报告考察工作完成后，由组织考察的责任部门整理考察报告，报告应包括：a）被考察单位的资质、信誉情况；b ）对拟派项目班子的人员组成及工

44、程经历或拟供设备性能的评价； c）工程现场检查情况或生产场地、生产设备情况；d ）对实物产品质量及质量管理体系运行情况进行评价； e）是否选择为合格供方的建议。考察报告需呈报集团公司分管领导审阅。根据考察报告和其他相关资料，由责任部门填写供方评价表，经评价人员签署评价意见后报集团公司分管领导审批。对评价合格的单位，列入合格供方名册，考察报告存入合格供方档案。相关/ 支持性文件合格供方控制程序物资采购控制程序设备采购工作规程质量记录供方评价表 (GT/QR?12-01) 合格供方名册(GT/QR?12-02) 供方考察报告(GT/QR?13-01)十一、开工前准备工作规程目的用于规范工程管理人员

45、开展项目开工前的准备工作，确保该项工作处于受控状态。适用范围本规程适用于项目开工前准备工作各阶段的管理与控制。职责项目工程部负责本规程的具体实施。管理过程资料准备项目工程部工程管理人员需对本项目的基本情况进行了解，取得包括建设背景、规划条件、项目位置规模、用地范围、项目策划定位、项目建设计划、设计图纸等相关资料。项目工程部工程管理人员需向有关部门了解本地块内部及周边道路的地下管线及地下洞室、障碍物的情况并取得相应图纸。地下管线是指电力、电信、管道煤气、上下水、有线电视及军用通信线路等。当遇到地下管线影响施工的情况时，需向有关部门提出迁移申请或采取其他措施。项目工程部需将管线资料整理后提供设计及

46、前期管理人员，作为设计或申请工程管线接口的依据。各种管线资料要列入受控文件范围。红线测量定位由项目工程部委托勘测部门对本地块道路红线或规划红线进行定位测量，定位点应做好可靠保护，防止破坏。对勘测单位提供的标高引测点应做好记录。勘测定位资料需列入受控文件范围。场地平整由项目工程部组织场地原土标高测量。组织场地平整工作。场地平整时需注意质量：a）应先清除地表植被及垃圾；b ）河塘回填前应先排除塘内积水；c）严格控制回填材料质量，以防影响工程施工； d ）对场内土质较差的部位应采取另外处理措施。场地平整完成后，项目工程部应组织复测，确保标高达到施工要求。地质勘察地质勘察是指为工程建设的规划、设计、施

47、工、运营及综合治理等，对地形、地质、水文等要素进行测绘、勘探、测试，并提供建设所需的勘察成果的活动。地质勘察可分为初步勘察和详细勘察两个阶段。初步勘察应满足初步设计的要求，详细勘察应满足施工图设计的要求。由项目工程部组织参加勘察招标的单位进行现场踏勘、答疑， 会同设计回答投标单位对招标文件和勘察任务书中的有关疑问。地质勘察开始前，项目工程部应会同设计人员对勘察单位提交的勘察组织设计进行审核：看勘察手段、 布孔方案和钻探深度是否满足勘察任务书的要求；勘察进度是否满足设计出图的要求；人员、机械是否达到标书的承诺，能否满足施工要求。项目工程部应做好地质勘察过程中的检查工作，必要时拍摄图像资料，对勘察

48、过程中出现的特殊情况，如发现地下洞室、障碍物、承压水或由于土（岩）层面起伏较大导致的补孔或孔深增加情况及时通知设计单位共同解决，并签发联系单予以确认。勘察过程中，应督促勘察单位对取土孔保留岩石芯样，以便土建施工时比较、参考。当收到勘察成果后，项目工程部应及时会同集团公司总工程师办公室（或项目总工程师）和设计单位对勘察报告的内容进行审核，如报告中缺少某些设计参数，则要求勘察单位补充完整。地质勘察报告、勘察要求及地质勘察招标文件应列入受控文件范围，做好发放记录。临时设施施工项目工程部应根据建筑总平面图对场内的临时道路、排水设施、 施工围墙及甲方现场办公设施进行布局，报分管领导审批同意后组织施工。临

49、时道路应满足施工时通过重型车辆的要求。项目工程部应预估施工水、电用量， 配合前期管理部做好施工用水、用电的申请及现场查勘、定位和设置的工作。各项临时设施完成后，项目工程部应做好验收工作。建筑定位、 放线及灰线验收在取得建筑施工平面图后，由项目工程部负责委托勘测单位对建筑物进行现场定位、放线， 并取得定位资料，然后委托灰线组进行灰线验收。对定位点，项目工程部应负责做好保护。由项目工程部在现场设置控制性水准点和坐标点，这些点应设置稳固、分布均匀、相互通视、远离基坑和道路。水准点和坐标点应定期检查、校核，对发生位移和沉降的点应及时记录，采取相应措施。根据设计单位提出的试桩要求，则由项目工程部组织试桩

50、施工和静荷载试验工作。施工前应检查桩基施工单位的机械设备证明文件和管理人员及特殊专业工种人员的资格证明文件。现场工程管理人员应检查试桩情况并取得沉桩参数记录，应特别注意贯入度、充盈系数、拨管速度、桩底沉渣厚度、混凝土配合比、泥浆比重、极限承载力、桩端沉降等重要参数的准确性。试桩或静载试验报告应列入受控文件范围。施工前项目工程部应配合做好施工、监理、设备及材料招标工作，具体参见物资采购控制程序、设备采购工作规程、合格供方控制程序。相关/ 支持性文件物资采购控制程序合格供方控制程序工程管理过程控制程序设备采购工作规程工程技术文件和资料控制规程桩基工程施工管理规程质量记录质量文件审批单(GT/QR?

51、01-04)外来文件处理单(GT/QR?01-05)工程类受控文件发放清单(GT/QR?01-12)施工单位管理人员及特殊专业人员资格证明文件统计表(GT/QR?15-04)施工单位机械设备证明文件检查表(GT/QR?15-07)桩基施工记录(GT/QR?15-17A/B/C)检验、试验报告检查表(GT/QR?22-02)十二、工程会议规程目的规范各种工程会议按时召开，确保工程会议处于受控状态。适用范围适用于各种工程日常管理会议和内部会议。职责项目工程部负责本规程的具体实施。管理过程会议通知及准备会议召集人负责通知有关单位、部门及相关人员参加，明确时间、 地点和内容， 对重要会议需采用书面形式

52、通知。有关会议资料需提前送阅，以便参加人员做好准备。会议发言人要提前做好准备，对重要的发言稿如有必要应提请相关的领导审阅。4.1.5 提前指定会议记录人，各参加人员准时列席会议并签到。图纸会审会议会议由项目工程部负责组织，由设计人员负责答疑。会议应在工程开工前进行，具体地点、时间由项目工程部确定，并通知各有关单位。施工单位、项目工程部、监理单位应提前进行图纸预会审并形成书面材料，汇总后在图纸正式会审前三天提交设计单位，在此基础上，组织总工程师办公室、工程成本管理部、设计、监理、施工单位人员进行正式的图纸会审。施工单位负责会议记录，设计单位、监理单位、项目工程部负责审核并送交项目工程部经理审阅，

53、最终形成图纸会审纪要， 经施工单位、设计单位、 项目工程部、监理公司盖章确认，由项目工程部负责分发各有关单位，并填写工程类受控文件发放清单，对会审纪要编码登记于受控文件清单。质检、安检交底会议会议由项目工程部负责组织，由质监站、安监站责任人负责交底。会议应在工程开工前进行，时间、地点由质监、安监单位确定，并通知各有关单位，参加会议人员由质监站、安监站、项目工程部、施工单位、监理公司有关人员组成。交底纪录表、单应纳入受控文件范围，登记于受控文件清单。监理例会会议由监理单位组织，每两周不得小于一次。会议参加人员由项目工程部经理及分管人员，监理单位总监、监理工程师和监理员，施工单位的项目经理、技术负

54、责人、施工员及其他有关人员组成。会议由总监主持，内容主要是协调施工过程中各方面的关系，对本阶段施工提出具体的要求。会议由监理公司记录形成会议纪要，并负责分发各有关单位，项目工程部对会议纪要编码并登记于受控文件清单。项目工程部例会会议由项目工程部经理主持，每周一次。会议参加人员由项目工程部人员组成。会议内容主要是各分管人员对本周的工作情况进行总结汇报，提出施工过程中需项目工程部配合解决的问题，特别要对施工过程中质量问题找出原因及改进措施，针对本周计划分析完成情况及未完成的原因，制定具体的督促措施。项目工程部经理对本周整个项目的工作情况作总结，指出不足之处，并对各分管人员提出的需项目工程部配合及需

55、解决的问题给予答复解决。临时会议及其他会议对需临时召开的会议、应由相关负责人组织召开，必要时需作好记录，形成会议纪要，编码填写相应记录。对需项目工程部参加其他的会议，相关人员应积极按时参加，并做好笔记。相关/ 支持性文件工程管理过程控制程序工程技术文件和资料控制规程质量记录受控文件清单(GT/QR?01-01)质量文件审批单(GT/QR?01-04)工程类受控文件发放清单(GT/QR?01-12)十三、工程质量管理工作规程目的通过严格、有效管理，使工程质量始终处于受控状态，确保工程质量的持续改进和提高。工程承包合同文件、设计文件、国家及有关部门颁发的质量管理法律、法规性文件、有关质量检验和控制

56、的专门技术法规性依据（如工程质量检验评定标准、材料及其制品的技术标准等）是质量控制的依据。适用范围本规程适用于公司开发项目的工程质量管理工作。职责项目工程部负责工程质量的日常管理工作，组织工程验收，向项目负责人、项目总工程师及集团公司总工程师办公室逐月汇报工程质量情况。总工程师办公室负责对各项目的质量管理工作进行监督检查，对发现的质量问题督促整改，组织重大质量问题的处理和验收工作，组织工程质量评定工作。工程质量目标由项目负责人确定。工程质量等级由质量评定小组投票决定，项目负责人最终核准。工作程序施工过程中应紧密联系监理方，督促监理方按监理规划及监理实施细则开展工作。同时结合自身掌握的现场施工状

57、况， 检查监理方在质量控制方面的工作质量。为现场管理工作需要，应和监理共同营建良好的施工管理环境，形成一系列的制度，包括：a）总监理工程师负责制b ）施工图会审及设计交底制度c）工程开工申请制度d ）施工组织设计和施工方案报审制度e）工程材料、半成品质检制度 f）隐蔽工程的验收制度g ）工程变更签证制度h）工程款支付签审制度i）工程质量事故处理制度j）工程质量检查制度工程管理日记（监理日记）、监理月报制度监理例会制度事前控制事前控制是指建设工程施工正式开始前或各分部、分项工程施工开始前即对影响工程质量的各种因素进行控制。主要从两方面入手，一方面是对承包商的施工准备工作的质量进行全面的检查与控制

58、；另一方面是应组织好有关工作的质量保证，如图纸会审、技术交底以及处理设计变更以及检查监理单位的准备工作。由项目公司负责人确定工程质量等级目标，并在招标文件和施工合同中明确目标及奖罚措施。正式施工前应督促施工单位按合同要求建立起质量控制系统组织，即由项目经理领导下建立起各级质量责任制， 做到层层把关，严格控制。督促施工单位建立起完善的质量保证体系，以规范化的操作程序来保证工程质量。对从事质量管理的乙方人员和从事特殊、专业工种的施工人员的资质应严格审查，做到持证上岗。对原材料、半成品和各种构配件的质量进行检查，做到不合格材料不进入施工阶段，具体执行工程材料管理工作规程。对进场施工的主要机械、设备性

59、能（检验合格证明文件）进行检查，保证其能够正常运行。对乙方选择的分承包方（如果有）的资质和人员、机械的施工准备情况进行检查并报项目负责人批准。会同监理单位、设计单位对施工单位提交的施工组织设计、施工方案等进行严格审核，施工组织设计和重要方案须报总工程师审批后才能实施。对施工中采用的新技术、新工艺、新材料进行审核把关。施工单位只有在充分熟悉、了解的基础上并进行必要的试验和检验后才能正式采用。会同监理单位对标高和轴线进行复核、检查。组织进行图纸会审和技术交底工作。审核开工申请，只有在各种条件全部具备后才能正式进入施工。以 ISO9001 质量管理体系为标准在项目工程部内部建立岗位责任制，落实各项管

60、理制度和工作程序并严格参照实施。督促、检查监理单位的人员到位情况，审核监理规划和监理细则并根据合同明确双方职责。建立装饰工程样板制度，对重要的装饰工程需邀请设计单位和公司分管领导参加样板验收，通过后才能进入大面积施工。项目工程部需填写装饰样板工程验收记录。事中控制对施工单位的质量控制自检系统进行监督，使其能在质量管理中始终发挥良好作用。监督与协助施工承包方完善工序质量控制，使其能将影响工序质量的因素自始至终都纳入质量管理范围；督促承包方对重要的和复杂施工项目或工序要作为重点设立质量控制点，加强控制；及时检查与审核施工承包方提交的质量统计分析资料和质量控制图表；对于重要的工程部位或专业工程，还要