正域集团全面预算管理系统管理标准

1、正域集团全面预算管理手册PAGE PAGE 23 瓣全面鞍预算管理系统管肮理标准靶200百7爱年懊8皑月30日扳发布 佰 罢 霸 八 案 白200伴7年搬9熬月1日颁实施胺正域唉集团有限公司伴 捌发布唉正域般集团全面预算管耙理标准修改记录背正域败集团于200斑7拌年哎8白月第一次编写疤。目的胺为了推动集团全鞍面预算管理，提安高资敖金使用效益，促碍进集团各项事业八的发展，为集团矮制定落实各职能吧中心、下属半公司绩效目标提板供依据。根据集坝团的实际情况，吧制定本制度，各案职能中心、各分百子公司应严格遵俺守并认真执行。拌本制度主要从预按算管理权限、编按制表格内容、指背标编制原则、编安制流程等方面进懊

2、行必要的规范，唉用以系统指导集捌团各级预算单位吧的预算工作。范围翱适用于集团各职捌能中心及集团所背有下属背地产八公司。凹按照统一领导、扳分级管跋理的原则，集团爱计划岸财务中心负责集板团本部及下属分把公司的预算管理岸工作，下属地产矮公司财务部负责八本公司的预算管斑理工作。集团各办职能中心及各下霸属地产公司的预般算工作由本职能笆中心负责人或各伴地产班公司的总经理负蔼责，并指定相关吧部门和人员负责爸处理日常工作。扮集团佰计划袄财耙务中心负责集团俺整体预算的辅导暗、检查、案整理汇总阿的职责案。白正域集团拔全面把预算管理职责划氨分袄正域埃集团的全面拜预算柏管理系统的芭组织机构包括挨集团全面预算巴管理靶委

3、员会、八集团疤计划百财务中心、爱各白下属八公司预算工作组芭和傲预算责任矮人叭四个层级胺。笆集团办全面预算绊管理委员会是败集团胺实施全面预算管挨理的最高管理机芭构，以预算会议皑的形式审议各预隘算事项，设委员哀会主任一名班，摆由集团袄总裁案兼任，罢设绊副主任两名，分暗别伴由百集团执行总裁傲和坝计划吧财务总监兼任，爸设敖委员若干，分别翱由巴集团职能部门总挨监哎、背各分公司总经理奥兼任；靶正域盎集团耙计划般财务中心是集团案实施全面预算管八理的爱日常管理和板执行部门，负责癌制定每年集团的阿全面预算编制计拔划并组织实施、芭汇总整理预算编俺制表、维护白全面预算管理体艾系、为结算提供氨财务数据、编制隘预算差异

4、分析表把等工作拜。袄下属公司全面坝预算胺管理啊工作跋组为扮下属子公司管理按班子，负责昂组织安落实子挨公司肮全面爱预算编制和释疑熬工作；碍预算责任巴人啊是以氨集团柏公司的组织机构柏为基础，根据所扳承担的责任般而奥划分胺，集团癌公司各职能柏中心总监八以及班子公司板的职能部门为邦预算责任人百。傲全面预算霸管理鞍委员会的职能巴审议通过集团全芭面预算指标、预敖算管理制度和管拔理流程熬；班审定、下达各预扮算责任单位正式版预算办；艾根据需要调整或百修改翱大案、澳中投资预算坝；案制定相应的预算叭控制措施和激励罢制度鞍；肮仲裁有关预算管俺理的冲突瓣。盎集团扒财务中心的盎预算管理办职责安拟订耙全面班预算懊管理制度

5、昂，制定按和修改蔼预算管理的具体笆措施和办法；捌提供编制安全面搬预算所需的表单跋及俺预算编制计划袄，培训和指导耙相关部门人员矮编制预算埃；哎组织相关部门制背定昂所需的成本笆标准翱、费用稗标准；哎负责隘集团全面摆预算编制的扮监督、辅导及追罢踪工作，保证预扮算按计划完成编搬制；拔汇总阿及审核白各碍职能中心和子罢公司霸的初步预算，提氨出捌建议事项霸和初步拜财务奥预算报表，提交安全面预算邦管理埃委员会讨论耙；爱编报经般全面预算管理啊管理蔼委员会批准后的百各类财务预算报暗表暗；挨跟踪监督拌全面拌预算的执行情况拜，分析财务预算奥与实际执行的差懊异及原因，哎提交预决算差异八分析报告并阿提出改进措施和办建议半

6、；拔根啊据年度预算执行巴情况，挨编制决算报告碍提交啊全面预算奥管理跋委员会吧审议绊。按根据公司不同阶挨段对财务管理的肮要求，修改预算爱表单中的科目使板其与财务科目保佰持一致。袄预算坝工作组的职责哀预算工作组的责芭任人为子公司管安理班子爱，子公司总经理把全权负责隘；百负责癌传达拜集团全面佰预算懊管理挨的氨制度和政策柏，版保证子公司全面氨预算管理按照集阿团制度落实；斑具体鞍负责阿本俺公司颁全面皑预算的编制工作氨，靶对本扳公司编制的预算澳草案进行初步审唉查、协调和平衡巴、汇总后一并报暗集团扳财务中心邦审查叭；哎在预算执行过程败中，监督、控制板子公司案公司摆的预算执行情况熬；矮每期预算执行完办毕，及时

7、形成预凹算执行报告和预凹算差异分析报告岸，交班投傲集团财务中心叭审议；疤遇有把子公司矮内外部环境重大班变化暗时，八提交重大预算外跋调整报告并报哎计划财务中心皑审议背。颁预算翱责任人摆的职责白预算责任人为集霸团各职能中心总敖监和下属子公司瓣部门版经理；阿按照集团全面预哎算管理制度负责按编制本部门预算阿；芭递交本部门预算奥供上级审核（集捌团的交给计划财澳务中心审核、子办公司的交给班子俺总经理审核）芭；背整理、分析本中安心芭成本费用发生情板况（成本费用项皑目、标准、频率百等）胺；耙与集团财务中心鞍或本公司财务部熬共同分析成本项艾目的变动性，费败用项目的变动性癌、固定性、半变俺动半固定性，成背本费用发

8、生的经半常性还是偶然性捌，费用的可控不坝可控等情形斑；盎依据集团财务中霸心提供的预算表耙单工具编制本部澳门的全面预算扒。哀正域集团坝全面预算搬管理耙预算邦指标、唉预算科目百说明暗正域集团跋全面预算管理皑指标是依据百集团拌公司战略和发展扳规划制定的年度暗（月度）哀量化目标，下属氨各子公司啊与巴集团职能中心瓣预算年度的工作霸必须完成预算指袄标。预算科目是吧全面耙预算指标的分解扳计算指标盎，爸各科目的归集按熬照收付实现制执稗行。唉正域集团霸各预算责任单位啊的预算指标及计半算方法颁。敖表1 俺正域集团下属地袄产子公司碍预算指标及计算败方法澳序号版全面预算指标翱指标计算公式矮1埃经营现金净流量按年度经营

9、性收入澳年度经营性支爱出（各项成本支艾出期间费用支百出）：注，上述扒收入和支出依据耙收付实现制编制办2巴投资现金净流量班年度内土地成本叭前期工程费坝建安费基础设爱置费公共配套皑费间接开发费版（以上各种成本爱依据收付实现制俺编制）疤3邦筹资现金净流量半为保障集团各项绊目投资进度达成班，结合经营性现凹金净流量制定的把筹资现金净流量耙（还贷、筹资费案用）蔼4碍市场投放量挨预算年度内可销挨售面积（年度内熬达到预售证面积昂）八5霸销售收入翱按已签约合同金蔼额计算霸6颁销售回款挨管理标准规定时盎限内销售资金回矮笼实收帐款/应按收帐款暗7翱管理、营销费用捌率（综合费用率白）耙（管理营销费埃用）/销售收入瓣8

10、昂综合建安成本达霸成率（全面成本俺）阿（实际综合建设袄成本-目标建设般成本）/目标建傲设成本艾9爱现金净流量增加拌额隘预算收入的净增坝加额皑+昂预算成本费用的安净节约额碍表2 翱正域物业公司啊预算指标及计算邦方法隘序号蔼全面预算指标凹指标计算公式澳1挨营业性收入案主营业务收入、半其它业务收入及颁会所业务收入的按合计般2办利润跋盎利润 = 总收霸入-总支出（成凹本、费用、税金跋）伴3安管理费用控制差叭异率百（实际费用预百算费用）/预算哀费用坝4按物业成本控制差柏异率佰（实际成本预按算成本）/预算癌成本爸5埃管理收费率哀实际管理费用收袄费总额/业主物按业管理费用应收班总额绊表3 班正域集团颁职能中

11、心吧：计划财务中心瓣（财务管理领域稗）疤预算指标及计算把方法叭序号凹全面预算指标挨指标计算公式拔1爸部门费用预算达拔成率埃财务中心实际管百理费用/中心预熬算管理费用巴2版年度预算达成率扒集团年度实际发罢生费用/集团年搬度预算费用拔3跋自有资金回报率芭各项目现金净流疤量/集团自有资板金（作为集团财扳务杠杆能力的考案核指标）捌4扒筹资现金净流量岸为保障集团各项暗目投资进度达成癌，结合经营性现啊金净流量制定的瓣筹资现金净流量氨（还贷、筹资费坝用）挨5百节税率邦（预算纳税额度碍实际纳税额度岸）/预算纳税额隘度八6盎融资成本率八融资成本/融资伴额按表4 澳正域集团暗职能中心：计划懊财务中心（合同耙预算部

12、）版预算指标及计算疤方法柏序号啊全面预算指标白指标计算公式唉1懊项目公司预算部奥提交成本的核减扳率摆（实际审定的成皑本预算部递交爱的成本）/预算败部递交的成本邦2颁招投标成本节约熬率傲（预算招投标成颁本-招投标合同埃成本）/预算招把投标成本熬3爸采购材料、设备霸目标成本达成率笆（预算采购成本败-实际采购合同澳成本）/预算采岸购成本碍4盎项目综合成本达袄成率（扣除土地坝成本）般（实际综合成本昂-目标综合成本伴）/目标综合成办本（超出目标值挨每1%扣考核分跋10%）芭5奥部门费用预算达稗成率叭工程造价中心实稗际管理费用/中搬心预算管理费用瓣表5 扳正域集团挨职能中心：摆投资策划中心伴预算指标及计算

13、唉方法暗序号半全面预算指标碍指标计算公式八1凹预算销售收入净唉增加额蔼通过均价提高增矮加各项目年度预罢算收入（作为激盎励性指标）矮2绊年度销售收入板所有项目销售收岸入懊3巴营销费用率挨营销费用/销售斑收入（统计口径罢按预算，超出目疤标值每1%扣考瓣核分10%）奥4拔人均销售额稗销售收入/销售哎部平均人数哎5挨单位成交成本懊营销推广费用/按成交商品房套数艾（可作为对策划啊部的考核指标）跋6靶来电成本胺营销推广费用/昂有效来电数量（奥可作为对策划部艾的考核指标）安7澳来访成本捌营销推广费用/鞍有效来访准客户摆数量（可作为对案策划部的考核指搬标）伴8霸报建专项费用预背算达成率颁(实际报建专项拌费用-

14、预算报建袄费用)/预算报芭建费用板9邦设计优化成本节艾约率拜（施工图出来后癌的预算成本设熬计方案阶段概算扳成本）/设计方澳案阶段该算成本啊10昂设计变更成本差案异率敖（设计变更后的八预算成本设计爸变更前的预算成扮本）/设计变更吧前的预算成本蔼11蔼设计费用预算差澳异率颁（实际设计费用皑预算设计费用百）/预算设计费岸用叭12安投资策划中心费昂用预算达成率稗中心实际管理费艾用/中心预算管皑理费用敖表6 版正域集团败职能中心：爸工程管理中心爸预算指标及计算懊方法傲序号跋全面预算指标把指标计算公式按1翱目标成本达成率跋（实际建安成本柏-目标成本）/耙目标成本（超出澳目标值每1%扣拔考核分10%）半2澳

15、部门费用预算达爱成率邦工程造价中心实吧际管理费用/中澳心预算管理费用扳表7 背正域集团跋职能中心：拔人力资源中心傲预算指标及计算啊方法安序号肮全面预算指标斑指标计算公式熬1笆人力成本预算达耙成率稗(实际人工成本矮-预算成本)/耙预算成本（超出岸目标值每1%扣阿考核分10%）案2矮招聘费用预算达扒成率皑(癌实际招聘费用叭-暗预算费用柏)/百预算费用（超出跋目标值每邦1%绊扣考核分岸10%把）佰3颁培训费用预算达傲成率盎(实际培训费用坝-预算费用)/暗预算费用（超出皑目标值每1%扣隘考核分10%）吧4拌本中心管理费用皑预算达成率碍中心实际管理费拜用/中心预算管肮理费用摆表8 拔正域集团斑职能中心：

16、行政矮管理岸中心霸预算指标及计算伴方法版序号巴全面预算指标盎指标计算公式把1斑集团办公费用预暗算达成率艾实际办公费/预艾算的办公费拔2罢本中心管理费用邦预算达成率颁中心实际管理费芭用/中心预算管鞍理费用预算科目碍预算科目是正域柏集团地产公司对扳未来需要完成的氨经济事项的具体绊内容进行分类核柏算和管理的项目埃。预算管理涉及绊的企业经营活动办的各方面信息通矮过预算科目进行板层层归集和汇总八，用以计算核心皑指标，并与计划碍目标蔼进行比照，实施扮控制。按照会计岸信息归集的程度爸，预算科目可划搬分为一、二级科办目、三级科目和岸四级科目等班。耙一级科目即集团皑提供艾的标准预算表中俺第三列的项目。八包括：主

17、营业务斑收入、其他业务斑收入、土地开发拌费用、前期工程吧费用、建安工程版费用、项目建设扳配套费用、开发靶间接费、销售费半用、管理费用、肮固定资产购置费按用、监理费用、坝财务费用、税金熬。隘二级科目即标准罢预算表中第四列翱的各项目，经过哀汇总可计算出一俺级科目的数值，袄二级科目由相关拜的合同以及相应岸的会计科目进行叭归集。坝正域背集团对各房地产柏子公司管理费用岸的目标考核可以疤到二级预算科目爱。科目的计算方法昂主营业务收入=熬住宅销售收入拔+肮车位销售收入拌+霸非住宅碍销售收入跋其他业务收入=胺出租收入胺+胺其他收入柏土地开发费用=盎土地出让金及契把税版+佰征地奥补偿费凹+哀拆迁补偿费耙+其他瓣

18、*拆迁补偿费中巴包括前期补偿费邦前期工程费用=爱项目可行性研究暗及咨询费笆+扳招投标费用+盎勘查扮测绘坝费+设计费+碍前期开发报建拌报批搬费靶+胺三通一平费奥+败自用临时设施霸费+板增容疤费矮+败其他罢建安罢费用=土建懊工程费拜+昂装修装饰工程费肮+澳安装霸工程费蔼+扒其他扮*人防工程计入安“唉土建胺”敖项目把基础设施费芭用半小区给水把系统费邦+背小区昂雨水、巴污水癌系统费扒+耙小区中央空调澳系统费跋+八小区燃气系统哀费哀+哎小区高低压供电袄系统费八+百小区消防给伴水系统费摆+拜小区弱电系统费爸+背电话板+巴宽带百+柏光纤+小区主干败道+拜其他岸公共拜配套费用=会所扒设施+败幼胺儿园拔+把中学

19、埃+俺小学把+翱园林环境工程费摆+地面车库+室版外活动场地+文澳化广场+公交车扒站+主机设备用癌房+靶居委会+菜场八+搬邮电所唉+巴垃圾站背+傲卫生院皑+其他拔工程袄监理费=需要监艾理工程总造价霸岸监理取费标准半开发间接费败用工程监理费百+爱预结算编制费+熬工程质监费+把房屋测量费+检爱测费绊+工程保险费+捌入伙费+复图晒瓣图费+八沉降观测岸费+邦物业前期管理费般+八维修基金案+扳项目蔼部日常行政费用肮+摆监督管理服务费翱+扮其他奥销售费用=胺工资福利费百+霸办公费靶+板营销爱策划熬费+佣金背+其他昂*销售费用的构巴成和归集方法见把“巴正域地产项目百公司皑营销安费用阿科目艾说明罢”罢管理费用=

20、工资癌福利费+班办公费啊+搬企业宣传佰费+案管理税金坝+鞍折旧费白+专项费用坝*安管理税金暗包括印花税；管艾理费用的构成和敖归集方法见翱“半正域集团搬管理费用白科目邦明细表岸”伴固定资产购置费袄=预算年度购置把新增的固定资产疤支出（2000疤元以上，使用期搬限一年以上）拜财务费用=利息哎支出澳板利息收入+银行暗手续费败税金=营业税金唉及附加袄+土地增殖税靶+所得税颁各预算责任人需靶要了解预挨算科目的细节情奥况，可以到集团唉计划财务中心咨凹询。耙正域集团全面预把算表的编制熬预算表是正域集叭团全面预算管理把的重要工具，通霸过编制预算表，瓣实现佰将拌正域房地产开发凹公司白的皑计划目标按年度霸板月份、

21、公司爸盎部门、项目敖奥工程和费用子项敖目进行详细而有百条理的分解。预胺算表作为工作进氨度和财务控制的芭标准，为定期分爸析、加强控制提艾供依据。皑预算表是预算体澳系使用的一系列爱表格的统称，包肮括预算汇总表和坝多个附表。预算阿汇总表是编制单绊位（集团或者子伴公司）各科目和颁核心指标的预算艾目标的一览表，哀从总体上反映计熬划目标分解到各暗项目和各年份、癌月份的情况。附鞍表是预算汇总表百的编制依据，由岸编制单位的各业傲务部门编制，包坝括：年度经营计皑划书、销售收入碍预算表、土地开邦发费用预算表、柏前期工程费用预瓣算表、建安工程瓣费用预算表、项袄目建设配套费用伴预算表、开发间氨接费预算表、管斑理费用预

22、算表、耙监理费用预算表氨、固定资产购置百预算表等，如果案是集团公司，可埃考虑集团只对二隘级预算科目的预败算数进行审定考案核。柏正域哎集团预算表编制爸时间及流程凹时 间捌工 作 内碍 容版责任单位癌9巴.扳15至捌10扮.澳15癌制定集团下年度坝年度经营目标，艾初步完成集团下耙年度经营计划白叭皮书吧投资策划摆中心八9.15至10埃.15敖完成新项目和在奥建项目的全案策唉划工作，编制全邦案策划报告，报胺集团总裁审批哎投资策划熬中心班10耙.懊16至10哀.斑18敖审定全案策划报袄告岸投资决策版委员会扒10唉.百15至10澳.办25碍调整下一财年集暗团全面预算管理暗修订制度，发布半集团各预算责任办单

23、位全面预算编耙织计划，各责任办单位签证，依据绊计划编制预算岸计划芭财务中心败10鞍.绊26至11柏.扒10蔼完成本单位新财佰年年度经营计划岸书叭各预算责任单位瓣11翱.袄11至11皑.袄15暗审定各预算责任皑单位年度经营计肮划书岸预算管理委员会办11斑.岸16至11艾.熬25澳完成新项目的项阿目预算及在建项昂目的项目预算调挨整班各项目蔼地产公司傲、物业芭公司皑11艾.碍26至11耙.坝29背审定完成后的新蔼项目的项目预算碍及在建项目的项懊目预算调整盎预算氨管理委员会拔11拔.袄30至12爸.安10般依据审定完成的坝项目预算，编制白下年度年度预算肮各项目斑地产公司邦、物业背公司版12伴.佰11至

24、12白.啊15岸审定各预算单位扳完成后的下年度摆预算熬预算柏管理委员会斑12安.拜16至12芭.跋26瓣依据地产公司年熬度预算，物业公艾司编制年度预算癌，同时集团各职罢能部门完成编制安本部门年度预算拔物业公司、集团半各职能中心败12澳.败27至12霸.胺31搬对各预算责任单矮位编制的年度预巴算进行审核，修搬改后定稿碍预算肮管理委员会、预般算责任单位罢正域集团扮各预算编制单位百预算表单编制程艾序拜正域集团下属白地产公司预算表摆单的编制顺序：拜鞍销售收入预算表奥挨销售部在捌营销版总监的指导下，暗依据取得的年度拜可售住宅面积、把车位数量、非住拜宅面积和计划均拌价等数据，编制按销售收入预算表板。在编制

25、本表之拜前，应完成月唉度销售面积及计坝划价表单，编伴制时应按楼号分拜别列示，住宅、哀车位、非住宅出巴售收入汇总至主拔营业务收入合计癌栏，出租收入汇皑总至其他业务收邦入合计栏，各项疤收入的计算采用稗稳健性原则。岸土地开发费用瓣预算表阿集团计划财务中扮心跋依据中介机构提氨供土地的评估价疤格信息、拆迁补埃偿协议、与土地傲方的合作协议以艾及年度开发任务哀，对拆迁补偿费半用、地价款、土罢地评估费、契税把和其拔他等项目进行估熬算，编制笆土地费用进度预扳算表疤。矮前期费用预算拌表半集团计划财务中霸的合同预算艾部在合伴约搬预算经理奥的阿指导下，编制前办期工程费用预算哀表。其中编制顺唉序如下：搬编制前期费用哎科

26、目吧说明3案扮1柏编制前期费用埃标准3败巴2扳依据表3摆白2编制前期费矮用支付进度预算邦表3肮鞍3拌依据表拔32和颁3敖爱3编制前期费傲用预算表3氨4版般各项目填报依据霸是：摆邦政府相关部门收拌费标准；般鞍平面、立面、施背工图、景观、装啊修、市政等在内捌所有的设计费和霸方案咨询费参照巴市场价格；癌班执照费包括各种靶应办证照需要向鞍政府相关部门交颁纳的费用。昂建安年度成本板预算表半合约跋预算部在合约预案算部经理和岸工程总监的指导办下，编制建安工皑程费用预算表。扳其中编制顺序如百下：摆编制建安埃费用跋科目捌说明摆4百1矮依据公司数据库伴及招投标合同编半制建安费用标办准4耙鞍2靶盎依据表4拜捌2扮编

27、制瓣建安费用版年度进度支付叭计划矮4绊般3八耙依据表吧42和吧4盎按3拜编制建安年度哀费用颁预算表4八4叭蔼各项目填报时注背意：隘隘请按楼号编制工半程造价；扮白已开工的楼盘以皑建安合同为填报斑依据；案蔼待开工的楼盘以碍规划和预算定额傲为填报依据；八佰地下车库及装修半单列。稗基础设施成本搬预算表哀合约预算部在合矮约预算部经理和绊项目工程总监的俺指导下，编制基哎础设施成本预算罢表。其中编制顺傲序如下：奥编制基础设施笆费用说明5板扒1傲编制基础设施懊费用标准5耙翱2盎依据进度和建安百成本编制基础懊设施进度预算5皑跋3吧敖依据表5巴澳2哀和53熬编制基础设施癌成本预算表5耙4拜盎各项目填写时注袄意稗柏

28、请按项目编制；巴颁已开工的楼盘以皑合同为填报依据巴；奥坝待开工的楼盘以哀规划和预算定额爸为填报依据；按公共配套成本罢预算表罢合约预算部在合八约预算部经理和芭项目工程总监的哎指导下，编制公百共配套成本预算敖表。其中编制顺拜序如下：坝编制公共配套懊费用癌科目爸说明6扮跋1版编制公共配套颁费用标准6办挨2唉依据公司数据库绊编制公共配套稗进度澳计划鞍6矮笆3白爸依据表翱62和挨6昂3版编制公共配套半成本预算表6疤4盎肮各项目填写时主办意隘哀请按项目编制；柏阿已开工的邦楼盘以合同为填阿报依据；罢佰待开工的楼盘以颁规划和预算定额吧为填报依据。澳监理费用预算蔼表八工程部在工程部班经理和项目工程柏总监的指导下

29、，扮编制监理费用预颁算表。其中编制把顺序如下搬：邦依据监理合同及蔼已支付的监理费邦用额度编制监佰理费用支付进度拔预算表7昂哎1；拜依据表7摆坝1编制监理费拔用预算表百72百；隘开发间接费预矮算表霸项目开发过程中搬工程部发生的日暗常行政费用癌等，由奥项目叭工程部牵头，在柏项目工程总监的颁指导下会同合约隘预算部共同完成氨。版销售费用预算半表熬销售部在销售总邦监挨的指导下，依据板年度销售任务，挨对市场推广费用瓣、销售佣金、爱日常销售管理费笆用等项目进行谨芭慎且合理的估算矮，编制销售费用拔预算表，并在表盎内注明各项销售懊费用的计提比例埃。参照集团提供盎的销售费用预算佰表编制。昂管理费用预算把表哀各部门

30、在财务中败心唉的指导下，依据办上一年度实际费癌用支出情况及集案团下达的管理费啊用标准，制定管埃理费用预算，报罢子公司总经理审傲定。各分公司财耙务部门发生的管昂理费用计入子公敖司管理费用总额跋中考核。按固定资产购置埃费预算表搬人力行政部门在暗其负责人的指导挨下，对编制单位霸在预算年度可能爸发生的超过耙2000艾元，使用期限在肮一年以上的各种艾资产（不含在建爸工程）购置支出翱，编制固定资产按购置预算表。坝以上预算表单完佰成后，开始编制澳地产公司预算汇芭总表般。唉物业公司预算表叭单编制顺序疤物业公司收入跋预算表把物业公司客户服啊务般部傲在客户服务澳部门负责人及物吧业管理部经理埃的指导下，依据岸物业公

31、司的年度盎经营计划书编制袄物业公司收入预熬算表1，编制时伴采用稳健性原则癌。靶物业公司成本班预算表安由罢物业管理部经理般及商管公司财务碍组织协调工程维安修部、客户服务袄部敖、行政邦负责人霸和保洁部、保安佰部共同完成，依澳据年度经营计划阿书及承包合同编捌制物业公司成本柏预算表2。按物业公司管理懊费用预算表鞍各部门负责人在碍商管公司跋财务板负责人绊的指导下，依据佰上一年度实际费肮用支出情况及集芭团下达的管理费矮用标准，制定管白理费用预算，报澳物业公司总经理阿审定。奥固定资产购置耙费预算表绊物业疤公司矮人力行政部门在扮其负责人的指导般下，对编制单位把在预算年度可能扒发生的超过碍2000埃元，使用期限

32、在般一年以上的各种霸资产购置支出，安编制固定资产购搬置预算表。碍以上各预算表完阿成后，开始编制案预算汇总表，包熬括物业公司损懊益表（一）及爱会所损益表4隘。疤集团各职能部门搬预算的编制瓣集团各职能部门袄在集团财务中心邦的指导下，依据佰上一年度实际费稗用支出情况及集扒团下达的管理费碍用标准，制定管拔理费用预算，并挨上报摆集团翱财务中心汇总并艾审核爸，负责人为中心瓣总监。隘关于正域集团全搬面预算表编制的隘说明盎各编制单位要严拌格按照集团提供背的预算表科目开斑展编写，严禁修把改集团袄计划拜财务中心提供的岸科目；爸请各预算表矮预算编制单位按半照标准的格式和傲科目内容填写，袄依据完成的附表佰，编制预算汇

33、总蔼表。巴 按没有预计发生额俺的空格填写稗“背0搬”敖，以方便进行汇傲总和分析。并详白细说明各项目的埃填报依据及计算澳方法，以便懊各部门在财务部霸门的指导下，依柏据上一年度实际邦费用支出情况及案集团下达的管理暗费用标准，制定靶管理费用预算，捌报子公司总经理隘审定。各分公司板财务部门发生的氨管理费用计入子懊公司管理费用总斑额中考核巴；按财务费用项目和爱税金项目由财务哎部门计算填写俺;跋工资福利费把由人力资源部计半算填写艾；熬办公费由集团行暗政中心填写；伴各编制单位应将敖各附表作为预算昂汇总表的附件一般起上报集团财务笆中心。附表应详癌细说明各项目的鞍填报依据及计算坝方法，以便核对艾。哀预算责任单位

34、预坝算表翱的审批与管理哎子靶公司预算表编制坝完成后，由耙子公司疤各拜预算责任单位负斑责人审定签字确佰认后，上报子扮公司财务鞍部暗汇总初审并由子跋公司总经理审核捌。总经理将核对肮各科目的预算数爱，并就其中同计肮划目标有差异的隘部分与编制单位唉的负责人和财务懊部会商修改。经败双方同意确认后霸，上报集团隘计划巴财务中心稗审核盎；板集团胺各绊职能中心的预算白由翱各百职能中心总监依艾据埃计划佰财务中心编制的阿管理费用预算初挨稿进行初审后返哀回给集团拌计划跋财务中心澳；矮计划般财务中心应开展拔针对各预算责任绊单位上缴的预算盎书进行初步审核坝，主要针对上缴班的预算书指标、爱科目以及是否符矮合公司全面预算班管

35、理的各项标准懊进行初审，如敖计划把财务中心有不同瓣意见，应反馈到芭预算责任单位，伴限期修订预算，吧计划版财务中心初审通板过的预算书由昂计划胺财务中心奥管理会计案整理汇总后，矮进行分类会审，背即各子公司的预八算会审成员由各爱子公司负责人、氨子公司预算编制矮人员、集团办计划艾财务中心及百集团执行总裁、笆总裁板参与审核并确定靶；集团职能中心爱的预算会审由预捌算蔼管理委员会审核拔并确定。半如有差异，由预坝算版管理委员会捌与编制单位的负扳责人会商修改。隘经双方同意后，鞍由预算责任人签碍字确认；氨经签字确认的预把算表壹式肆份，白集团哀执行总裁般、摆计划俺财务中心、各编啊制单位以及集团耙审计监察部碍各保留一

36、份。昂正域集团全面靶预算挨的八执行挨管理标准巴预算的执行是阿正域鞍集团全面预算管笆理的核心内容。傲只有严格执行预绊算，才能保证预扳算目标最终盎能够实现。正域胺集团爱预算的执行包括暗支出审批、项目爸数据更新、月度百数据更新、月度巴预算分析、工程把节点的差异分析白和预算外重大调唉整六项工作。胺支出审批与财务澳授权拔预算责任单位的捌支出包括两类，巴第一类支出属于哀在岸项目投资性支出翱，第二类支出属碍于费用类支出。背按照俺正域翱集团的财务制度哀，支出依上述分稗类实行两级管理坝。公司项目投资板支出纳入一级管白理；费用类支出蔼纳入二级管理。拌上述投资类支出芭将依据集团的招矮投标管理标准和阿集团合同管理标敖

37、准等内控制度执坝行。佰预算责任单位管艾理费用预算支出俺将依据集团财务氨授权管理的规定扳支出，集团的肮疤授权管理手册罢和预算责任人巴授权书办将瓣规定袄预算责任人的财败务支出唉审批权限（详见拌授权管理与授权阿书）。集团暗计划懊财务中心负责审盎查各项支出是否捌符合预算及财务扳制度，有无越权哎。对符合条件的鞍支出，耙被扒授权人员签字后拜，集团皑计划扒财务中心予以支隘出；对于不符合傲条件的支出，碍计划罢财务中心有权拒版绝支出。如预算拌调整审批完成，扮财务中心应根据百更新后的预算书芭作为支出依据。阿原则上，在健全班和完善的预算管八理体系中，笆计划拔财务中心是支出熬的第一审批环节颁，对不符合开支唉条件的支出

38、，昂计划隘财务中心有权给拌予否决，同时绊计划拔财务中心是授权哀管理中的全责部百门，即对其他部氨门的越权支出承版担连带责任。搬月度澳预算霸数据更新扮企业的经营活动背是动态发展的过挨程，相应地，爸全面敖预算管理要做到把动态的控制。预岸算管理要和会计办核算紧密地结合肮起来，会计核算哎提供经营活动产袄生的实际结果，胺集团瓣计划稗财务中心要在瓣每月吧5颁日前鞍将会计核算的成佰果反映到预算指捌标和科目中，便碍于进行分析和调扳整。摆各编制单位的会百计核算科目应与伴预算科目有很好盎的一致性，保证斑预算能够准确、巴高效地获得和汇班集相关数据。如叭果现行的会计核阿算科目与预算科艾目存在重大不一邦致，应上报集团跋计

39、划哀财务中心，并在盎其指导下进行调奥整。霸各编制单位应在隘完成上月的会计暗核算后，将实际拔核算结果汇集，岸编制预算差异分昂析表，报各编制澳单位负责人。编斑制单位负责人有翱权在全年预算总袄额范围内进行月邦份之间的分配调澳整，更新相应月摆份的预算数据，版形成月度预算表绊。百调整后的月度预矮算表应上报集团岸计划拌财务中心，熬计划板财务中心根据集把团整体回款计划罢和资金计划提出艾调整建议。各编摆制单位负责人必瓣须要保证预算的搬调整不会影响全袄年总体目标及项绊目目标的实现。百收入、费用月度把预算差异分析八集团挨计划叭财务中心在完成阿月度预算数据更靶新，编制收入及办费用的月度结算扒表后，应进行月坝度预算执

40、行情况疤的差异分析，撰俺写预算执行情况袄分析报告。拔预算分析是对比背预算各科目的计邦划数和实际发生吧数，分析判断预翱算执行情况，找跋出影响因素并评艾估其作用，提出昂下一时期对预算败管理和经营活动巴调整的建议。并百将分析过程写成暗书面的预算执行耙情况分析报告。疤各预算编制单位百的预算分析工作盎由其部门负责人版负责编制，就相靶关问题询问有关般部门，各部门应唉给予高度配合。暗每月10日前完蔼成预算执行情况唉分析报告，提交唉计划板财务中心和分公岸司总经理或职能案中心总监。碍月度预算报告和凹预算执行情况分挨析报告经预算编靶制单位负责人签白字后备案，转至懊集团班计划班财务中心合并分阿析后，更新数据爱并备案

41、。碍工程节点的差异班分析邦当各子公司项目拜工程按照预算结挨点完成后，工程俺部门应整理成本般支出的相关资料罢汇同集团稗计划捌财务中心共同出斑具预算科目的实熬际发生数，由工办程部门负责编制笆差异分析表，对皑每项科目的差异安作出初步分析后凹上报集团绊计划按财务中心，由傲计划氨财务中心最终分安析确认后，报矮集团执行总裁邦审批办。预算外重大调整瓣由于编制预算时办无法估计实际经鞍营活动中的种种败变化，预算可能皑需要进行重大调芭整。此类调整是翱在耙月度预算表和月半度预算分析报告岸经各部门负责人爱确认拌，并由财务中心暗分析报集团百总裁伴批准后进行的预暗算外重大调整。邦预算外重大调整肮主要包括1、工疤程支出类预算外柏调整；2、费用跋类支出预算外调巴整。胺工程投资性支出艾属一级管理，预熬算外调整在报集岸团总裁碍批准后方可进行八。如因为重大设吧计变更导致预算氨外成本支出的调挨整，应提交相应岸的工程分析报告熬、设计分析报告案；如为市场因素哀导致预算外支出背，应提交市场分半析报告，作为调板整的依据。如果叭因为某项支出推坝迟发生导致预算巴科目出现较大余啊额，且该支出将隘在预算年度的以蔼后某期发生，分拔公司总经理有权肮将该项支出对应白的余额转入相应岸的月份，调整预矮算数。（可参照拌“唉预算数据更新般”岸一节）坝费用类支出预算阿调整拔。邦本类